今天，理論界對企業信息化的研討方案已經比發了芽的馬鈴薯還要成熟，國家和企業對信息化的投入也巨以億計。可是我們仍然看到：前赴后繼地陷入信息化泥沼之中的企業實在是太多了。問題究竟出在哪兒呢？筆者的看法是：“布線系統”與“神經系統”的本源之爭。 
    錯誤之源——“信息系統工具論” 
   “工具”運用得再得心應手，也不可能融入于使用工具的“主體”之中，這直接導致信息技術與企業應用的“兩層皮”。 
    企業在打算為“信息化”投資之前，一定要先弄明白：信息系統是“布線系統”，還是“神經系統”。因為相同的投入可能會因觀念上的誤差而得出性質炯然不同的結果。 
    當前，不少理論家和IT廠商們把“信息技術”與“信息系統”混為一談，得出“電腦和信息管理系統說到底還只是管理的一種輔助性工具”的定義。而這個觀點又被整個業界普遍接受，并以此來指導企業信息化實踐，此時就已經注定了失敗的結局。 
    信息系統和電腦一樣都成了冷冰冰的沒有活性的“工具”，誰也不會把“神經系統”當成“工具”，所以這就已經明確地把信息系統定格為“布線系統”了。而“工具”運用得再得心應手，也不可能融入于使用工具的“主體”之中，這直接導致信息技術與企業應用的“兩層皮”。用戶對“企業管理信息化”的認知也因此被導入了等同于“手工操作計算機化”的誤區，正如某位行業權威所指出的：“目前大部分企業還停留在電算化（計算機化）階段，企業將計算機網絡當作工具，完成日常的作業、賬物管理。總經理僅用于了解企業的經營、庫存、應收應付款等數據，就誤以為這就是信息化了。” 
    對于信息系統與企業的關系，金蝶公司的王晨光先生作過非常經典與形象的定義：“在描述企業與ERP的關系時，我們常常把企業比作人。我們說，組織如骨骼、資金如血液、信息如神經。” 
    我的觀點很樸素：當信息系統僅僅是“工具”的時候，所有的操作者都是“主控方”，甚至可以決定“用與不用”；而當信息系統成為企業運營的“神經系統”時，它就強制約束與規范著所有企業成員的業務行為。如果用戶們對“信息系統”的認知都明確到了如此程度，那么“信息系統工具論”和“工具型的信息系統”就不再主導市場了，并且會逐漸消失殆盡。 
    在概念上明確了“信息系統是現代企業的神經系統，而信息技術（IT）則是現代企業必須要掌握的工具或手段”之后，下一個非得搞清楚不可的概念是：軟件廠商是“工具作坊”，還是“企業神經系統”的承建商？ 
    失敗的外因——“工具作坊” 
    軟件廠商們只能把自己所理解的一項項手工業務操作固化成一個個彼此孤立、沒有內在關聯的功能模塊，然后拼裝成面向功能的“工具箱系統”——軟件廠商成了名符其實的“工具作坊”。 
    一套完善的信息管理系統是公司經營理念、管理制度的具體載體，是融入到企業流程化運作、精細化管理、規范化操作之中的“神經系統”。 
    毋庸置疑，信息系統是對成熟的業務體系與業務流程的固化。沒有人敢對此提出異議，但嚴峻的現實是：相當一部分軟件廠商目前還不具備把先進的經營理念與管理模式熔鑄進軟件產品的設計能力，無法在產品中為用戶提供可自定義的工作流引擎和完整的業務規則警示體系。如此來看，“利用信息化來強制性地規范企業管理流程”從何談起？軟件廠商們只能把自己所理解的一項項手工業務操作固化成一個個彼此孤立、沒有內在關聯的功能模塊，然后拼裝成面向功能的“工具箱系統”——軟件廠商成了名符其實的“工具作坊”。把這樣沒有靈魂的、僵化的工具提供給渴望為自己的經營運作構建起“神經系統”的用戶，這就不可避免地使廠商和用戶從開始合作的那一天起就陷入沒完沒了的“應用的煩惱與扯皮的痛苦”之中。 
    軟件廠商們不科學的研發模式和惡劣的生存狀態造成了開發與應用的嚴重脫節，它們對“神經系統”構建能力的缺失成了嚴重制約信息化進程的瓶頸。為了拯救產業生態鏈中這個已經出現了嚴重危機的環節，值得參考的解決方案是：有實力、有規模、對信息化有著強烈需求的企業用戶伸出援手，物色一個產品基礎較好、有較強研發實力與成長潛能、有吸納“用戶基因”意識的軟件廠商，以投資或參股的方式結束不同經濟實體間本能的利益沖突，結成資源共享、優勢互補的共生新實體。此招可謂一石二鳥、互惠雙贏之舉：一方面，企業用戶擺脫了信息化風險，把原來用于購買“軍火”的投資支出，轉化為參與研制和販賣“軍火”得到的回報收入；軟件廠商也擺脫了“貧血”與生存危機的困擾，獲得了優質的創意源泉與實驗基地，可以最大程度地發揮自己的研發優勢，全力以赴地為自己拓展出更大的可持續發展的市場空間。目前，國內并不缺乏類似的成功案例。 
    這使我想起了幾十年前從課文中讀到的一篇古希臘神話：英雄安泰是地神蓋婭的兒子，只要身體不離開大地，他就擁有無窮的力量，就能夠所向無敵。這個神話故事應該能對軟件產品的研發模式有所啟示，軟件廠商絕不能脫離用戶的業務體系和流程。 
    失敗的內因——信息部門錯位 
    信息中心除了承擔系統維護的日常工作之外，主要承擔整個公司的應用培訓和信息分析，并對各個部門的工作和決策提出指導性建議。 
    由于“信息系統工具論”的流行，企業用戶理所當然地把“信息部門”當作維護工具的技術部門來設置和管理，就像一位專家所描述的：信息中心的地位是一個誰都可以指手畫腳、發號施令的簡單職能部門。雖然掛著信息中心的牌子，干的卻是拉線布網、調試系統、排除故障、保養設備的電工活計。當然，也有少數規模較大、實力較強的信息中心承擔起軟件設計的任務，甚至從企業母體中分離出來，成為行業系統集成商。 
    關于信息部門的正確定位，我援引三位專家的論述：市場競爭越來越表現為技術的競爭、知識的競爭和決策能力的競爭；企業管理已由傳統的以人員管理為中心的時代，轉化為以信息管理為中心的時代；特別是現代超市的低成本、低利潤、大流量的業態特征，決定其必須學會“數字化生存”，即讓數字去控制超市每一個經營過程、監控每一個管理環節、指導每一個經營決策。因此，信息部門應該是一個統觀全局的部門。 
    信息中心執行首席信息官制，它是僅次于總經理的分析決策部門。信息中心除了承擔系統維護的日常工作之外，主要承擔整個公司的應用培訓和信息分析，并對各個部門的工作和決策提出指導性建議。企業全體員工圍繞系統開展工作，一切日常的工作都以數據為依據，包括：訂貨、驗貨、配送、結算、促銷策略、商品結構等，甚至公司文件的下達、回收。 
    通過對數據的分析，指導整個企業的運作，工作計劃安排以數據為依據，研究庫存、供應鏈、客戶關系，并從中發現規律，提出創新，使企業真正實現數字化管理，改變傳統的思維模式和工作方法，帶來一場管理上的革命。 
    要加強信息系統建設的管理和領導，通常是設置企業副總裁級的信息主管（CIO），其任務是：協助一把手把現代信息技術用于實現本單位的戰略目標，建設和管理本單位的信息管理系統，在本單位普及現代信息技術。 
    錯誤的實施模式——成立項目組 
    “企業信息化”已經不是一個“項目”，而是一個伴隨著企業的不斷發展而不斷深化的“應用進程”，信息化建設只有起點，沒有終點。 
    成立項目組已經成為企業信息化標準的（可能也是惟一的）實施模式，而信息化項目的失敗也經常被順理成章地歸咎為“項目管理”的失敗。比如在從各部門選人（大多是兼職）組建項目組的時候，出現“骨干能人沒空閑、閑人頂數不頂用”的狀況是司空見慣的；項目組成員都代表著本部門利益，有自己重要的本職工作要忙，能為“上系統”這個臨時任務從百忙之中分出一點點心，已經是很給面子和最大的支持了。 
    由于項目組是臨時搭建的“草臺班子”，對內和對外都沒有行政約束力，因此項目的進度與質量得不到保障；項目組名義上是負責企業信息化的機構實體，實質上更像是一個“會議沙龍”；系統上線、草臺拆散、留下一地雞毛，讓信息部門承受著內部指責與外部扯皮的煎熬……好像千錯萬錯都是在“項目管理”上出的錯，事實果真如此嗎？ 
    我們當然不必在“信息化項目”這個名詞上做什么文章，但我們確實應該逆向思維一下：“企業信息化”是“項目”嗎？ 
    理論上對“項目”的定義是：“用有限的資源、有限的時間為特定客戶完成特定目標的階段性工作。”在“項目”五個屬性的定義中，第二條是：“項目是一次性的，有明確的開始和收尾。” 
    對信息技術的理解與應用可以分為“計算機化”的啟蒙階段和“信息化”的成熟階段。在實施“計算機化”和構建“布線系統”的時候，確實是“階段性”的工作，可以作為“項目”來進行有效管理。可是就像幼兒的鞋子不能一直穿到大一樣，“項目管理”不應該繼續沿用于“企業信息化”。因為“企業信息化”已經不是一個“項目”，而是一個伴隨著企業的不斷發展而不斷深化的“應用進程”，信息化建設只有起點，沒有終點。 
    既然在理論上已經能夠證明“項目管理”與“企業信息化”是方枘圓鑿、格格不入，可是為什么企業在進行信息化建設的時候，還要別無選擇地穿著“項目組”這雙“小鞋子”呢？原因有兩個方面：一是企業“骨架”（對信息部門的組織結構設置）的錯位。解決問題的方法很簡單：按照專家們的建議，先從組織架構上為企業信息化奠定基礎。二是在傳統的市場模式下，對于軟件廠商來說，每一個用戶的“單子”確實是必須作為一個“項目”來運作的。這個變革就比較復雜了，而且似乎不是很有必要。因為糾正了“骨架錯位”的用戶，已經可以更有效地與廠商的“項目組”實現對接了。 
    我們可以遵從習慣繼續使用“信息化項目”這個名詞，因為“項目”的概念也是可以泛化的或者是適用于單方面的，但是我們心里必須清楚：“企業信息化”之路是不可以穿著“項目組”這雙“小鞋”繼續走下去了。 
    以上解析的四大負面因素像“四座大山”，把信息化進程阻滯在“計算機化”階段和“布線系統”的應用層次上，只有推翻這“四座大山”，我們才能進化到“信息化”境界，構建出企業數字化生存所必需的“神經系統”。 
    “神經系統”是怎樣構成的？ 
    所有經營部門和管理部門，在信息中心都是一個數據管理對象。這些部門各自的經營管理數據，就是信息中心對其進行管理的根據。 
    信息系統之所以是“神經系統”，就因為它已經不是一套軟件，而是一個“平臺”或者“載體”。正如一位專家所指出的：“所有經營部門和管理部門，在信息中心都是一個數據管理對象。這些部門各自的經營管理數據，就是信息中心對其進行管理的根據。”因此我們必須突破狹義的“部門”思維，把“信息中心”作為一個“平臺”來構建與運作。 
    以大型連鎖零售企業為例，“信息中心”這個平臺有四大支柱： 
    1、系統管理部：是支撐著企業“神經系統”的脊梁。定位與規模相當于企業目前的信息部門。職責是為企業信息化（包括企業門戶）構建軟硬件平臺和網絡平臺，并負責這些基礎平臺的安全保障、運行維護、設備管理；為IT知識培訓、系統操作培訓、上機資格考核等提供技術支持。 
    2、現場管理部：相當于伸向業務終端、實時掌控運作的“神經末梢”。這是實現信息應用向業務基礎前移，以提高應變能力的創造性的管理構思。下設“庫位賬物督察科”、“賣場資源管理科”、“現場單據管理科”： 
    ●庫位賬物督察科：組織和調度專業盤點隊，實現對賣場和倉庫全天候的不影響營業的“動態輪盤”，對“賬物相符”負起督察全責。盤點隊專業化程度高、熟能生巧、裝備先進。由于具備“執法”身份，可以集“盤點”、“監盤”、“復盤”于一道工序，即時就可知道數據差異，現場就可排查原因、做出損溢結論，大幅度降低了盤點的操作成本與培訓成本。專業隊模式的盤點效率、盤點質量以及管控力度都是傳統的盤點模式所無法比擬的，而且盤點隊還可以將收銀異常操作記錄中所涉及到的商品實時匯總，對實物庫存進行數量驗證。這就為“現場實物責任制”的建立提供了考核依據，成為震懾“內盜”、實現“防損”的重要手段。 
    ●賣場資源管理科：在行政上統轄各賣場（包括倉庫）的“資源管理員”，對“堆頭、端架、黃金層面”這些賣場最有經營價值的資源實施精細化管理。“資源管理員”的第一項任務是負責把賣場資源檔案維護進系統，并在系統中與所陳列的商品關聯起來；之后定期分析這些商品的銷售表現，及時安排陳列調整，最大限度地發揮資源價值。第二項任務是對賣場商品排面陳列負有全責，任何資源與商品陳列的變動都必須由資源管理員發出指令。第三項任務是對“補貨”、“驗收”、“退貨”、“調撥”等賣場庫存的業務操作負有審核責任。第四項任務是定期對賣場的經營數據進行針對性分析，找出薄弱環節，并向賣場經理提供調整商品結構、優化營運、提高效益的建議。“資源管理員”與賣場經理之間的角色關系，相當于CIO與總裁之間的關系。如果缺乏勝任人選，也可以把這幾項任務拆分開來安排。 
    ●現場單據管理科：由于現場人員流動頻繁、單據錄入員缺乏培訓、責任心不夠強等因素，現場單據未能及時處理或類似于把條形碼輸入數量欄出現“天文數字”等失誤頻頻發生，給數據的分析與維護造成了很大的困擾。所以有必要設立“現場單據管理科”，從行政上強化對現場單據操作人員的專業培訓與考核管理，從系統的“出入口”把好數據質量關。 
    3、數據管理部：是“神經系統”的數據總控中心，是匯聚、儲存數據并將數據加工為信息的“腦半球”。設置“數據操作員”、“系統管理員”、“數據庫管理員”、“數據分析員”等角色。由于這些是大家都很熟悉的傳統角色，所以就不再對其職責展開解析了。 
    4、營運協同中心：各部門成為信息平臺上的數據管理對象，從數據管理向業務管理轉變、將企業運作層次從“部門級”提升到“企業級”的條件已經具備。如果抽調各部門副經理級以上精通業務的管理骨干組建成精銳團隊，就能更充分、有效、實時地將信息優勢轉化為企業整體競爭優勢。與傳統“項目組”不同的是，這是一個有行政約束力的組織實體，是一個長期存在、并將隨著企業信息化應用的深化而不斷得到強化的機構。由此，各部門間低效、高成本的協調溝通已經成為歷史，現代企業追求的高效率的無邊界組織結構的雛形已經形成。 
    “營運協同中心”各成員對原部門業務模式向信息平臺轉移的方案制訂、推動執行、進度跟蹤、效果分析、持續改進等事務負有明確的責任。“營運協同中心”也隨著企業信息化進程的深入而經歷著職能轉換的過程——從企業信息化規劃、實施與應用的“神經中樞”→業務流程在信息平臺上匯聚分流的“立交橋”→企業進行市場競爭的“作戰中心”。 
    當企業的經營戰略、管理機制、業務流程、績效考核等核心業務在信息中心的平臺上完成了轉變整合，與“神經系統”完全融為一體的時候，信息中心也就結束了它推進信息化的歷史使命，完成了向“企業營運中心”的轉化過程，企業信息化也因之達到了“無招（沒有信息中心招牌）勝有招”的至高境界。