一、零售商主導地位的提高與批發商的困境
    批發商在現代商品流通中承擔著各種調節作用，在大規模生產和大規模流通時代，批發商承擔著商品匯集、倉儲、分散、整理、平衡等多種功能，沒有大規模批發系統，流通業很難順利運轉。但由于批發商介于生產與零售之間，客觀上增大了流通路線，對流通效率產生影響，因此，批發業一直被看成“流通革命”的對象。特別是90 年代以來，隨著流通業的重組和生產商與零售商戰略聯盟的形成，批發商遇到了更加嚴峻的挑戰。
    據日本通產省《商業統計表》顯示，1991年到1994 年日本批發商擁有的店鋪數減少了7%，其中100 人以上的大店鋪保持增加態勢，99 人以下的中小店鋪有所減少。據1997
    年商業統計快報顯示，從1994 年到1997 年，日本批發商店數量繼續減少，減少幅度為8.8%，即使100 人以上的大型店鋪也減少了10.6%。這些數據表明，批發商遇到了十分嚴峻的形勢，大型批發商之間的淘汰、集約化態勢日益明顯。
    導致批發商數量減少的原因是多方面的，其中包括廠家與零售商對批發商的選擇性增強和以二次、三次批發環節為中心的流通路線的簡短化趨勢等因素。這種現象可以通過反映流通路線長短的指標——W/R 比率來反映。根據日本商業統計表計算的W/R 比率明顯呈現降低的趨勢，1982 年最高值達到2.93 倍，1994 年降低為2.50 倍。在這種形勢下，日本流通業的結構發生了很大變化，其中最明顯的是零售商市場主導地位提高，批發商不得不探索新的生存之道。
    與歐美國家不同，日本零售業存在許多業種專門化、單獨性和經營生鮮商品的家族性企業，這些企業通常規模較小，保持傳統形態，因此日本零售業一直是比較分散的。但是，近十幾年來，零售業逐步向業態化和組織化推進，大大提高了自身的市場地位，逐步贏得了市場領導權。
    日本零售業傳統的形態是按照“業種”不同所構造的，所謂業種就是按照銷售商品種類的不同進行分類，比如蔬菜商店、文化用品商店等；“業態”則是按照零售商的立地條件、品種、店鋪規模、價格政策、銷售方式等進行分類的，換言之，業態就是在體現“如何開展銷售活動”這一標志下對零售商的分類方法，通常表現為食品超市、綜合超市、便利店、廉價店等多種形態。日本最具代表性的業態是食品超市，它出現在50 年代。食品超市通過低價格、無人售貨、品種齊全等方法，實現便利性和廉價性，作為一種劃時代的流通系統逐步滲透到消費者中。在食品超市之后，更廣泛的經營家電、服裝等各領域商品的綜合超市出現，零售業態呈多樣化。
    零售業的組織化主要是通過連鎖方式進行的，連鎖經營將分散的零售店鋪統一起來，實現了統一品牌、統一采購、統一庫存和統一管理。連鎖化主要有正規連鎖（RC）、自由連鎖（VC）和特許連鎖（FC）等方式。正規連鎖是由單一資本企業建立的連鎖組織，又稱為公司連鎖。自由連鎖是有一定實力的批發商將獨立的零售商統一在一個組織之內，開展共同經營活動。特許連鎖是總店賦予加盟店一定地區內的經營權，總店通過店鋪和服務標準化，對加盟店和直營店進行同樣的指導和管理。現在，許多零售業態都利用連鎖方式加強了組織化，如方便店大多采用了特許連鎖方式，百貨店則采用正規連鎖的較多。連鎖化使中小零售商實現了共同化和協作化，適應了零售業規模增大的趨勢。
    零售商通過業態化和組織化，提高了經營規模、擴大了經營范圍、增強了銷售能力，對零售商市場地位的提升發揮了積極作用。通過業態化和組織化，零售商降低了成本，實現了低價格運作，對消費者的影響力大大增強，從而使零售商在整個流通渠道中獲得了十分有利的地位。
    零售商地位的提高導致傳統的商業慣例崩潰和價格破壞發生，結果使批發商受到影響。日本商業活動存在許多傳統慣例，其中代表性的是廠家為了維持商品價格實行的“建值制”和“回扣制”。許多廠家為了在零售階段控制價格決定權，采用“建值制”，這種制度是以廠家提出的希望價格為基礎，對流通各環節規定交易價格。與此相配合，廠家通過向批發商和零售商提供回扣，向那些執行廠家價格政策的商家返還部分現金，以資鼓勵。這兩種制度對廠家有許多好處，可以防止商品價格的崩潰、阻止品牌聲譽的下降和掌握價格決定權以及穩定收益等。這些慣例對批發商而言也是很重要的，廠家的資金返還對于彌補微薄的批發利潤十分重要。
    但是，建值制和回扣制加劇了日本流通體系的封閉性，阻止了自由、公正價格的形成，因此成為日美貿易摩擦的主要理由之一。1990 年通產省在頒布的《商業慣例改善指針》中取消了回扣制，公正交易委員會也在1991年發表的《關于流通商業慣例在壟斷禁止法上的方針》上將價格再維持行為和現金返還視作與壟斷禁止法相抵觸。
    泡沫經濟破滅后，零售商將回扣視作流通企業利潤彌補的渠道，以回扣為支撐展開價格競爭，這就導致實際價格與廠家希望價格發生很大的背離，廠家希望價格名存實亡，商品的實際定價權已經讓位給零售商，零售商進一步要求廠家增加回扣，廠家受到零售商的打壓。泡沫經濟破滅后，消費者偏向低價格，出現了所謂的“價格破壞”現象。導致價格破壞的主要因素是廉價商店（DS）的崛起和商業品牌（PB）的開發。
    廉價商店利用大量采購產生規模效益，對很多實用商品實行低價格銷售，強調薄利多銷，直接引發了價格破壞。廉價商店為了保證低價銷售，不僅要降低采購單價，而且要減少流通費用，這樣對批發商的批發價格和運輸費用提出降低的要求。PB 商品是指大型零售商通過自主企畫、委托生產，以自己品牌銷售的商品。零售商從商品企畫到銷售實行一攬子管理減少了中間費用，保證了低價格。在這種方式下，零售商與生產者直接聯系，繞過了批發商，流通路線顯著縮短。
    二、物流功能在商品流通中的作用增強
    在商品流通體系下，批發商承擔著許多重要功能，比如品種搭配、信息收集、融資信貸、銷售支持等。隨著流通信息化、自動化和聯結化，批發商承擔的一些功能已被零售商或其他流通主體所分割，流通功能的變化是批發商面對的最主要課題之一。隨著流通環境的變化，批發商原有的一些功能在逐步喪失的同時，也出現了一些新的功能，物流就是其中成長很快的一項重要功能。
    物流是商品流通的重要成分，流通主要解決商品生產與消費在時間和空間上的背離問題，從流通的內容上看，流通包括商品所有權的轉移（商流）、商品的空間轉移（物流）等兩個部分，在商流和物流的同時產生各種信息流。
    物流是一個含義廣泛的概念，它包括運輸、保管、搬運、包裝、庫存、加工和管理等許多活動，從流通過程上看，物流可以劃分為采購物流、生產物流、銷售物流、消費者物流、回收物流等類型。物流是需要發生費用的，物流成本是流通成本的主要部分之一，對物流成本問題的關心在近30 年里日益提高。削減物流成本被看成是“第三種利潤”。
    物流成本問題過去之所以不受重視主要基于三個方面的原因：第一，物流的從屬性。一般認為物流是從屬于商流的，企業比較重視銷售額的增加，只要銷售額上去了，物流成本就被忽視了。第二，把握物流成本存在困難。物流成本廣泛地分散在從生產到銷售的各個環節，從總體上把握物流成本是很困難的，現行的會計科目也沒有表現物流成本。第三，經濟增長的客觀環境。通常而言，物流成本的上升與交易規模的擴大和經濟增長有關，在經濟增長過程中，企業的銷售額和利潤都在擴大，物流成本的消化能力較強。
    現在，從大型企業到中小型企業都非常重視物流問題，千方百計降低物流成本。為了從流通系統的總體上把握物流成本，流通企業必須將物流與商流獨立開來，從而發現被隱埋的物流成本，從商流和物流不同的方面探索利潤核算的有效渠道。由于現行的會計準則不反映物流成本，因此改革會計準則是必要的。通產省1992 年為了促進物流現代化發表了《物流成本計算活用手冊》。
    三、物流方式的創新：商業后勤
    隨著消費者對市場影響能力的增強，物流方式也發生了新的變化，單純的“物的移動”已經遠遠不夠了。泡沫經濟破滅后，消費者非常重視“價值感”，所謂價值感就是指消費者在購買前對價值進行評價比較，只購買符合自己價值預期的商品和服務。重視價值感說明消費者購買行為更趨向理智，不以表面的形態和價格為購買依據，而是追求效用性和實效性。在消費者價值觀變化的影響下，消費者對商品特性和價格信息十分關心，對購買行為予以必要控制，根據生活需要和個人喜好比較和選擇商品。消費者的“價值”是精神范疇，是個人生活方式的體現。
    在傳統的日本流通市場上，廠家掌握著商品企畫、開發等方面的主導權，這種以生產者為主導的方式被稱為“生產者起點型”流通，相反以消費者需求為導向的方式被稱為“消費者起點型”流通。在消費者主導型流通模式下，流通企業和生產企業都必須按照消費者的需求以適當的時間、地點、數量和品種提供商品，這就對物流提出了更高的要求。在傳統模式下，物流主要解決大量配送問題，強調物流效率，但是在新模式下，物流轉變為少量、頻繁、適時和個別配送，物流方式必須適應這種新的要求。
    在傳統的觀念下，物流是由企業發生的，物流成本的削減也只能在一個企業內部進行，很難從整個流通系統上探索物流成本降低的途徑。在商品流通的上下游的各個環節都要發生物流成本，某一個環節最佳的物流不等于整個流通系統都是最佳的，同樣，某一家企業保持最低物流成本未必使顧客獲得最低的物流成本，因此物流改革必須從“部分最適”轉變為“全體最適”。
    按照全體最適的思想，商業后勤的概念逐步提出來了。后勤原是軍事術語，是指為前線提供軍火、糧草的兵站，它意味著向前方提供糧食、彈藥等軍需品的后方支援系統。如果將滿足消費者需求視為前線，那么零售、批發、配送、生產等各環節都有一個相互支援的問題，如果能夠對整個過程實行全面管理，滿足顧客需求的能力和水平會大大增強，后勤這一概念逐步滲透到流通領域。
    美國產業界最早使用后勤管理這一概念大致是在50 年代，日本從80 年代開始在一些專家之中使用，現在則廣泛使用在物流領域。后勤管理的基本思想是將物流看作企業戰略之一，換言之，在后勤管理下，銷售額的增加不是唯一的最終目標，最終目標是提高從生產到銷售的全部流通系統的利益。
    為了實現后勤管理的目標，必須構建制造——配送——銷售相互分工的體制。從商品流通過程上看，生產、配送、銷售企業之間具有上下游的垂直關系，他們構成了供應鏈，從供應鏈的組織方式上看，目前最有影響的就是QR 和ECR。
    QR 的含義是指“迅速的對應”，是美國服裝業于80 年代開發成功的。當時，美國服裝業遇到廉價品大量進口和庫存風險擴大等問題，為了實現國產品的低價格化和迅速把握消費者的需求，開發了QR 系統。90 年代以后，加工食品和日用品等行業借鑒QR 的成功經驗，開發了ECR 系統，該系統的含義是“有效的消費者對應”，與QR 具有相似性。
    QR 和ECR 均是由加盟企業構成的對等關系，不容許企業之間在成本方面相互退讓和轉嫁，各企業之間合理地分擔成本，確保適當利潤的實現。日本政府大力提倡這兩種系統，在大型企業的主導下，開發QR 和ECR系統的工作正在不斷推進。
    在商業后勤管理中一個引人關注的方式就是在美國出現的“第三方物流”（3PL），這是一種從事管理咨詢和系統設計的物流企業提出的新型經營業態，代表著今后物流發展的新趨向。3PL 是指物流企業接受業主的委托，一攬子處理業主物流業務的服務方式，其業務范圍包括幫助補充商品、運營物流中心、店鋪物流支持、以及國際復合物流等許多領域。3PL 在80 年代末到90 年代初在歐美迅速發展，日本于1997 年4 月由內閣會議頒布了《綜合物流施策大綱》，把3PL 看成是促進市場活力的新的服務形態。
    四、批發企業對物流功能的爭奪及改善對策
    日本物流改革近年來主要是按照商業后勤管理理論來推進的。在60 年代，日本的物流功能被部分批發企業所吸收，因此，批發企業與物流存在密切的關系。但是，近年來，隨著物流功能地位的提高，一些生產企業和零售企業對部分批發功能產生了興趣，其中在物流上與批發商爭奪的趨勢日益明顯，批發商傳統的物流市場逐漸被爭奪。一個顯著的例子是日化品廠家花王與零售商伊藤洋華堂之間為了介入批發功能，共同開發了一套信息系統，成效不凡。兩家企業利用信息系統掌握了物流主導權，排擠了批發商。
    花王很早就意識到信息化對物流系統改革的意義。特別是在60 年代開發的“販社制度”是物流改革的重要契機。在該制度下，花王成立了專門的銷售公司，肩負物流等方面的批發功能。但是，當時由于POS 等信息技術不夠發達，信息收集等方面還要依賴于批發商的發貨狀況，這些信息一般只反映市場需求，為了了解更多的信息，花王準備全面增加批發功能。花王建立銷售公司目的是穩定商品供應和維持價格水平，販社制度構建了以生產廠家為主導的流通體系。
    伊藤洋華堂在零星配送等方面率先實施了物流改革，其中“窗口批發制度”是最具代表性的物流系統。該制度的目的是提高店鋪商品補充的效率性，根據地區的不同建立數家按照商品劃分的窗口批發商，將店鋪商品供應業務委托給窗口批發商。通過這種辦法使本企業介入了原來批發商具有的批發功能，掌握了流通主導權。窗口批發商制度于1976 年出現在伊藤洋華堂下屬的方便商店“7—11”中，成功以后在企業全面推廣。
    伊藤洋華堂委托花王系統物流公司（花王的物流子公司），對日用品實行一攬子物流。花王系統物流公司根據商品品種實行總量采購，然后由配送中心向各商店配送。這種辦法于1997 年6 月在神奈川地區率先嘗試，現已擴大到千葉、琦玉、東京等地區。
    花王與伊藤洋華堂的例子表明，在流通重組的過程中，生產廠家與零售商紛紛看好物流功能，分割了不少傳統的批發商的功能，建立了渠道更短的流通路線，這種產銷聯結型的流通系統將批發商排除在外。
    批發商面對新的情況并不是無能為力的，實際上，批發商在物流等環節比其他業種更有經驗和特長，在與廠家和零售商的交易活動中也積累不少知識，特別是在泡沫經濟時期，由于人力不足和地價上升，物流成本大幅度提高，批發商提高了物流作業效率，在成本管理和物流設施建設上積累了豐富的經驗。近年來，不少批發商面對激烈的挑戰，大膽改革，力求探索新的物流方式，其中比較成功的是大型批發企業菱食。
    菱食大力推進信息化步伐，建立了“多頻度小批量物流”體系，加強了對零售商有利的物流支持能力。近年來，菱食以超市為對象，努力發展“一攬子物流”。由于市場需求向零星、分散和個性化方向發展，零售商對多頻率少批量物流的要求日益提高，但是商品的分裝、整理需花費更多的成本，為了適應新的要求，菱食為從事配送業務的營業所配置了支援系統RDC，該系統能夠實現作業的集中化和各作業的簡單化。RDC 是一種包含一定地區的分包加工流通中心，1990 年在岡山成立第一家，現在全國已建立了7 個，計劃今后繼續增加。RDC 的主要功能是正確地區分零售商定貨量的大小，如果達不到規模批量則將配送任務分配給適當的配送營業所，然后由配送營業所進行小額配送。
    通過RDC 的建立，菱食從許多零售店獲得了定單，取得了不俗的業績。1997 年菱食接受食品超市委托建立了三個專用配送中心(SDC)，進一步發展了一攬子物流服務，SDC針對每一家商店進行分包作業，統一進行庫存和配送管理。目前，菱食的RDC 已從日用品擴展到其它商品領域，確保了批發商的物流地位，與其他企業相比具有顯著的特色。