十年來，企業家們的寶貴經驗告訴我們，供應鏈高效與否成為了區別企業競爭力高低的關鍵。但是，究竟一個優秀的供應鏈應該包括哪些方面？這些專家們都避而不談，更不用說具體該怎樣做了。結果，大大小小的企業無一例外的采取了減小成本，增強對客戶需求的反應速度以及提高資產利用率的做法等等，所有的這些無非是效仿一些企業顧問推薦的最新的案例罷了。據麻省理工學院運輸與物流中心實驗室主任Larry Lapide透露，企業的這些傳統的做法并不十分有效，主要是因為它們和企業競爭性戰略以及供應鏈流程、運營和實踐過程缺乏聯系。 

　　Larry Lapide認為，供應鏈因對象不同而有區別，沒有什么東西能適合所有企業。擺在Larry Lapide面前的還有一個問題，即什么是影響供應鏈效果的首要因素？挑出合適的因素并使之簡單化或者排除不合適的因素是該問題的出發點。幾年前，Cisco公司擁有著強大的資金實力，但隨著互聯網經濟泡沫的出現和消費者需求的不斷低迷，Cisco公司遭遇了一個困難時期。但是不管是在公司增長期還是低迷期，其供應鏈始終是非常優秀的，有理由相信Cisco公司的供應鏈改革是按季變更的。 

　　據Lapide的觀點，其實不存在單一固定的供應鏈流程，企業的戰略定位是第一位的，不管是消費者服務標準、運作效率還是產品質量，都圍繞戰略定位形成一個整體。例如，Best Buy公司實行的是以消費者為中心的戰略模式，這就要求公司相應的具備高庫存和客戶交易成本。而沃爾瑪公司實行的是完全不同的成本節約戰略模式。不可否認，兩者的供應鏈都是優秀的，不同的競爭戰略定位決定了不同的運作方案。 

　　Lapide領導的這項稱為“Supply Chain2020”項目工程將持續三年，項目需要達成的第一個目標就是準確定義一個優秀的供應鏈系統的組成部分，項目的最終目標是深入研究供應鏈管理發展歷程與趨勢，這將幫助企業在接下來的10-20年內抵住危及供應鏈的種種沖擊。例如，如果石油價格持續走高造成石油資源短缺，全球供應鏈將如何應對？如果法律規定消費型商品包裝廢棄物必須返運回收中心，企業將如何設計供應鏈結構？Supply Chain2020項目將會著力解決此類問題，以助企業順利應對。 

　　Supply Chain2020項目實際上是由MIT-Zaragoza International Logistics Program發起的。這個全球性工程包括大量教學人員、研究員、麻省理工學院的學生以及其他國家的一些科研機構。其中最大的兩家，一個是美國大型企業咨詢公司-IAC，共有25個成員；另一個是歐洲咨詢公司-EAC，共有15個成員。 

　　優秀的品質特征 

　　Supply Chain2020項目進行六個月左右時，IAC 與EAC得出了四大供應鏈優質特征： 

　　1.從企業供應鏈設計整體性觀點出發，IAC和EAC都支持并強調了企業戰略的重要性。 

　　2.優秀的供應鏈系統是應當建立在一個不斷補充、不斷完善的創造企業競爭力的模式之上的，而不是一蹴而就的。 

　　3.注重高水平的執行力。 

　　4.優秀的供應鏈講究整體運作的協調性。特別是，戰略、運營模式和運營目標之間是相關并互相支持的。經改造后的供應鏈，有益于加強各項商業活動之間的緊密性并且為整體戰略、運作模式和目標提供支持。 

　　例如，Dell公司被公認為擁有一支優秀的供應鏈系統，但是很少有人解釋得清為什么Dell的創新實踐和財務狀況優于同行。Lapide對其中的原因很清楚，Dell公司的經營戰略是：高品質的電腦產品與合適的價格。為了將價格控制到足夠低，Dell公司沒有采取傳統的做法，而是采用電話和互聯網的形式直接與已經掌握產品信息的客戶交易，這樣無疑就節省了大量的交易成本。Dell將此戰略稱為“按戶訂做”模式，其包含了低成本、低價位、產品可獲性與準確快捷的優點。 

　　Dell模式還包括供應商持有庫存，公司保證零庫存水平并與制造商保持緊密合作。Dell集中整理和發送訂單，這樣不僅最大程度的減少庫存，還保證了理想的現金周轉率。他們與供應商緊密聯系并決定后者的庫存品種，這樣，Dell就十分了解供應商倉庫里有什么貨品，有多少貨品，一旦某件貨品脫銷，他們就會在網上發布停貨信息；如果貨品過剩，他們就會及時低價甩賣。Lapide還提到了在電腦市場上與Dell公司并駕齊驅的IBM公司，IBM公司也擁有一條優秀的供應鏈系統，但與Dell截然不同的是，IBM戰略定位是盡可能的滿足客戶所有技術需求，可以說，IBM是一個提供多種產品和多種服務并重的公司。 

　　運營目標 

　　供應鏈2020項目研究優秀供應鏈品質的目的是為廣大企業實現更高的運營目標。這些目標集合起來就成為企業打造優質供應鏈的理論依據。Lapide把這些運營目標按不同的企業戰略和運作模式分為以下三組： 

　　1.客戶響應型：訂單處理率、訂單執行率、質量以及新產品上市效率是衡量這些面向客戶型公司的主要指標，產品具有高利潤、短生命周期的公司尤為看重這些指標。這一類產品包括醫藥品、時尚用品、玩具以及電腦產品。 

　　2.強調效率型：這類運營指標衡量的是一個公司將投入變為產出的能力，如生產率、生產內容、供應鏈成本和損耗等等，諸如餐飲業、電器制造業、非時尚用品零售業以及工業等這類關注成本消耗的公司常常對這些指標關注有加。 

　　3.資產利用型：這類運營指標衡量的是一個公司管理廠房、存貨和流動資金等公司資產的能力。諸如半導體制造業、石化業以及日用品原材料制造業（鋼鐵、紙張和煤炭）等資金密集型公司，他們的目標是盡力將資產設備能力發揮到最高水平。 

　　這三組目標在圖形上組成一個三角形，每組占據著一角，各類公司標注在與其相匹配的供應鏈類型一側。諸如鋼鐵制造商之類的資金密集型公司定位于“資金利用型”一角，對各類目標都注重的公司應位于三角形的中心一點。例如，航空公司應當位于“資金利用型”和“客戶響應型”兩點連線的中間，因為它既需要充實的資金又需要注重適時的服務。 

　　不論一個擁有優秀供應鏈的公司是否比此模式更高一層，它都必然擁有良好的實踐力、技術和合作性關系，只有如此才能實現其選擇的運營目標。換句話講，公司必須長期具備很強的執行力，如果這些因素都具備了，該模式下的供應鏈也就發揮功效了。  

　　正如2020項目組成員指出的那樣，這一套運營目標模型還需進一步細化，因為大公司往往設有很多不同類型的分公司，因而需要不同類型的供應鏈模式與之相匹配。運營目標也不盡相同，例如，Borealis Group公司在Abu Dubai設有一個化工工廠，這家工廠不可能倒閉，它采取的是資金利用型的運營目標。而Borealis Group其他的分公司就不同了，當需求不足時，它們就面臨著關門，因而這些分公司的運營目標將會是低成本型。General Dynamics是一家專門制造商用Gulfstream噴氣式飛機、美軍專用裝甲式坦克和海軍專用核潛艇的公司，它的各個分部就要求自行設計供應鏈流程，制訂特殊的戰略目標規劃。 

　　品牌價值一般、價格彈性低及利潤高的產品應更多考慮客戶響應度，而價格彈性高、品牌價值強的產品因競爭性強和利潤低的特點應更多地考慮效率目標。以汽車零部件制造業為例，對于有穩定的可預測需求量的零部件，運營目標則應定位于打造一個廉價、高效的供應鏈；對于不穩定的難以預測需求量的零部件，由于其占有大量資金及需求變動性強，運營目標則應定位于打造一個柔性化的供應鏈。因而，公司常常需要針對不同的需要設計供應鏈管理方式，而不僅僅是以一概全。 

　　據項目委員會透露，運營目標的變化也隨時間而有所改變。比如，從原兩家公司合并組建的Novartis公司的歷史就可以看出，其最初的運營目標是資金利用型，其后是客戶服務型，最后是成本效率型。Lucent（美國朗訊科技公司）成立初鑒于業務的高利潤率與公司的快速發展，一度將重點放在客戶響應率上，之后隨著制造業的外包，公司在資金利用方面投入了更多的關注。總之，當業務環境及公司核心競爭力隨時間而改變時，公司的運營目標也會有相應的變化。當公司競爭戰略隨時間而有所變化時，營運目標也會做出相應的但不完全與之平衡的變化。隨著公司戰略全局和競爭性思潮中優先級的變化，供應鏈目標也傾向于特別針對一種運營目標的改變。 

　　因此哪一家公司才具備優秀的供應鏈系統？供應鏈2020項目組通過對10家不同的公司調查得出了一長串公司的名單。據Lapide介紹，項目組20多名研究員對這些供應鏈系統如何支持公司業務發展戰略作了深入研究，研究的重點不是將優秀供應鏈做一簡單羅列，而是通過研究確定究竟是那些關鍵因素為供應鏈帶來了成功。盡管這項供應鏈系統分析的只是整個2020項目的一部分，Lapide希望將這些引導研究過程的模式與框架與廣大企業共享。 

　　Lapide認為，引導廣大企業對供應鏈品質有一個合理的認識是十分重要的，打造一個優秀的供應鏈系統決不像完成一年高效的服務水平或財務指標那么簡單，真正優秀的供應鏈品質表現在為企業戰略目標提供支持并且使企業越來越具有競爭力。麻省理工學院的供應鏈2020項目為GL & SCS提供了框架和信息源，即什么決定了優秀供應鏈所應具有的品質以及廣大企業值得考慮的問題。基于項目組的研究以及麻省理工學院提供的標準，項目組成員匯總了一批優秀供應鏈的名單，另從企業的實際經驗出發，得出了支持企業戰略與運作模式的實踐和執行方法。