零售業“缺貨”與“未來”:從缺貨看供應鏈優化
2008-3-2 21:31:00 來源：物流天下 編輯：56885 關注度：摘要：... ...
中國的零售商們必須徹底回顧一下他們現在的運營效率，并設計一個總體計劃來改善供應鏈運營，只有如此，他們才能夠在中國食品雜貨生產和零售行業重新洗牌之前做好準備
● 與外資競爭者相比，本土零售企業的運營經驗有哪些差距
● ;本土零售企業規模的擴張是否以犧牲后臺管理為代價
● 低效的供應鏈是否已經成為企業提高利潤的瓶頸
● 低效的基礎運營管理是否能適應企業運用高端管理工具的期望
● 目前的供應鏈效率是否能滿足企業建立零售品牌的需求
從缺貨看本土零售業供應鏈的優化
現在，中國零售企業正忙著開店拓展和兼并收購，但它們很快就需要開始重新構建運營體系，否則，它們中的一些將被淘汰出局
在過去十年間，中國現代零售業態發展迅猛，已經達到了相當的規模，今天，超級市場和大賣場在城市中隨處可見，但是，著名的戰略管理咨詢公司羅蘭·貝格最近針對中國本土企業的一項研究表明：迅速的擴張對零售運營帶來的并不都是正面的影響。越來越多的零售商抱怨日益激烈的競爭，殘酷的價格戰和日漸走低的利潤率。特別是在一級城市，對多數中國企業來說，零售業的回報并沒有設想的那樣豐厚。而與此同時，那些在國際市場上不斷擴張的跨國公司卻加緊搶灘中國的步伐，并憑借其在管理、流程和技術方面的豐富經驗，在中國市場贏得了更高的營業額、利潤率和顧客滿意度。
因此，從戰略角度看，中國的零售企業如果想在長遠的競爭中獲得成功，就必須在供應鏈的運營上縮短和國際競爭對手的差距。目前它們大多把戰略重心放在開店拓展和兼并收購上，而將運營管理的重要性放在較低的位置。通過這次調查可以看到，中國零售企業很快將需要開始重新構建運營體系，改善運營能力，否則其中一些企業會在不久的將來被淘汰出局。
為輔助這次研究所做的調查，是關于中國零售市場的規模最大也最為詳盡的一次。本調查顯示商品的缺貨現象是中國零售運營當中存在的一個嚴重問題。缺貨率平均高達9.9%，即消費者有約10%的可能性無法買到想要購買的商品。數據顯示，消費者在面對缺貨時，有57%的人將取消購買、推遲購買或者到其他門店購買。以上數字意味著，對于一家面積在8000平方米，每年銷售額為1.5億的零售店，每年僅僅因為缺貨將損失840萬人民幣的銷售額。但這只是可以直接從調查結果中得出的結論，對缺貨的根本原因的探究為我們揭示出了一個更深層次的問題，當前中國零售業的供應鏈運營水平還遠遠落后于國際水準。
一個更令人擔憂的發現是，中國眾多零售商在最基本的運營管理沒有做好的情況下，卻已經準備運用高端的管理工具，如品類管理等。在調查中，項目組遇到了大量的數據不準確、標準化程度低和缺乏品類規劃等情況，這些都說明了多數中國零售商在日常運營中還缺乏扎實的基礎。
羅蘭·貝格公司建議中國的零售商需要馬上建立項目小組來分析當前的問題，理順問題的脈絡，按輕重緩急設計可行的行動計劃。另外，中國零售商通常希望通過導入IT系統來解決所有問題的想法，我們持保留意見。信息技術只能使業務流程的實現變得可能，但不能代替流程設計這一工作。事實上，這一工作需要付出極大的努力，并涉及到復雜的管理變革。
中國零售業的缺貨現狀
許多中國零售企業是本土成長起來的，與外資競爭者相比，他們缺乏運營經驗和零售技術
在中國，食品和雜貨零售的初始無序發展階段已經結束，超市和大賣場已成為消費者的主要購買場所之一。就全國范圍而言，已有23%的食品雜貨的銷售從現代零售業態(包括大賣場、大小超市、便利店和百貨店)賣出。這個數字與國外相比，似乎還是很小，但考慮到中國僅僅用了10年就發展到這個水平，而且在上海這樣的城市中這個比例在2002年已達到36%(預計2004年超過50%)，可以說中國的食品及雜貨零售業正在迅速趕上其他的國家。
與發達國家情況相反，中國的現代零售業目前在二級和較落后的城市中滲透仍然較低，所以高速發展的機會非常多。在這個快速增長的背景下，為什么零售商和生產商還要擔心貨品上架率、供應鏈效率以及運營管理優化呢？
盡管大型零售商仍然保持高速增長態勢，但他們的增長幾乎不是來自于已有零售面積的增長，而是通過不斷地開新店和兼并收購來實現總體規模增長。但在大城市中，隨著現代零售業態密集度的增長，門店之間的競爭之日益激烈。從長遠來看，只有為消費者提供優質服務的門店才能生存，而優質服務意味著門店在任何時候都能提供消費者想要購買的商品。
另外，許多中國零售企業是本土成長起來的，與外資競爭者相比，他們缺乏運營經驗和零售技術。一些零售商在五年前從一家門店發展到現在超過500家門店的規模，但快速規模擴張往往是以犧牲后臺管理為代價的。供應鏈運營中的漏洞與日俱增，迫切需要尋找快速的解決辦法。因此，只有清楚地識別供應鏈的低效瓶頸環節，知道按照問題的輕重緩急來采取行動，才能幫助零售企業避免滅頂之災。
因為缺貨是供應鏈低效率的最終結果，而且便于觀測，所以缺貨常被用作了解供應鏈運營水平的度量指標。
本次研究表明，中國零售供應鏈的問題非常嚴重。如前所述，在某特定時間，始終有9.9%的缺貨率，而這對于一個年銷售額為1.5億元的門店而言，就等同于840萬人民幣的銷售損失。假設通過優化管理，能把缺貨率減少到3%左右(本研究發現的國內最佳水平)，則可以讓該門店的年銷售增加590萬人民幣。
與美國類似的調查數據的比較表明，中國和美國在零售供應鏈運營方面還存在較大差距。2001年羅蘭·貝格和美國雜貨制造商會對25種主要食品和雜貨進行跟蹤調查，數據表明商品的上架率為92.6%。1996年可口可樂零售研究部的調查表明，商品上架率為93.5%。當然直接比較這些數據不無風險。為了避免對供應鏈運營水平的度量過于偏頗，在考慮缺貨率的同時，還必須考慮門店的平均庫存。美國大超市平均備有15天庫存，而本次調查所涉及到的零售店庫存約在25天-40天左右。這使中國缺貨顯得更加嚴峻。美國的零售門店與中國的零售門店相比，在庫存水平較低的情況下，其缺貨率也更低。因此，為縮小競爭差距，中國零售商不僅需要減少2.5%的缺貨率，而且還要有效控制庫存，以綜合提升供應鏈效率。
從這些數據看，中國零售商所面臨缺貨問題非常嚴重。缺貨不僅使零售商喪失了銷售機會，也使顧客的滿意度、忠誠度受到了損害。假設每個顧客每次購物平均買5件商品，則每來2次他就會碰到一次缺貨的情況。調研表明，25%以上的顧客認為“上貨率低”是零售商應該改進的一項工作
改善供應商和零售商的合作關系
影響缺貨的一個根本性因素在于供應商和零售商之間的關系
零售商和供應商必須明白，在實現消費者愿望和需求方面，他們是合作者而不是對手。對雙方來說，在理念和實踐過程中，滿足消費者需求是最基本也是最具挑戰的任務。如雨后春筍般出現的越來越多的供應商和不斷增加的品類，對零售商而言已經不是什么新鮮事。為此供應商和零售商在日常運營中建立更緊密關系和取得更好合作效果的關鍵是“專注”和“標準化”。那應該做些什么呢？
精簡供應商
每一個零售商只能和有限的幾個供應商一起合作。如果雙方都擁有共同的目標，服務好消費者，那么他們之間便有可能建立起來良好的合作關系。因此，往往“少即是多”。緊密的合作能使雙方聚焦于市場與客戶需求。再則，通過增加對于某一個供應商的采購量，可以達到整個供應鏈的規模經濟效應。
不斷優化品類
在精簡供應商的同時亦應精簡品類。即便不使用復雜的品類管理技術、零售商也應該每天清點他們的商品品項。滯銷商品和銷售不理想的商品必須被找出并且嚴格地刪除，從而為消費者需要的商品騰出貨架空間。
標準化合同協議
零售商和每個供應商的業務合作是通過法律合同來明確規定的。以透明的方式管理1000個至2000個供應商需要嚴格的標準化管理、績效考核以及內部標桿比較。對于不同級別的供應商(如主要供應商或季節性供應商)，必須制定標準化并且易于控制的合同。一定要摒棄那種和供應商簽署個別合同或達成口頭協定的老式做法，因為它不符合現代零售要求。
標準化的談判流程
為了給采購人員更多的時間去完成他們應該先完成的任務，采購談判流程應該標準化，包括談判頻率和內容，只有這樣做，采購人員才能有足夠的時間去分析和管理，以提高各品類的毛利和降低各品類的庫存。
訂貨流程設計
雙方必須清楚地界定采購、訂貨和退貨的責任，以進一步完善供應商—零售商關系。雙方亦都必須對自己需承擔的責任有清晰的認識。這些界定的責任應該通過一系列的關鍵績效考核指標(KPl)來考核，而不僅僅只是考核價格目標。
數據交換與共享
在前面的分析中，我們已經認識到數據共享和數據的準確度對供應鏈運營水平有顯著影響。即使缺乏現代工具，如電子化數據交換系統，零售商和供應商還是應該統一數據交換和更新的方式，并在合同中對于共享方式進行明確說明。
上面提到的方法是非常實用的，而且很容易操作，需要的只是嚴格的紀律和良好的管理。在基礎階段，并不需要非常高級的IT系統來進行復雜分析。
缺貨的六個原因
門店的運營決定了零售企業能否成功
中國現代零售業態的快速發展和店面面積的迅速擴大，給支持零售運營的系統和流程帶來了極大的壓力。迅速增長的門店面積和數目已超過了零售商總部可以很好控制的范圍，于是沉重的壓力便落到了店長們身上，而他們可以利用的系統資源卻極其有限(有時候根本沒有)。零售企業的總部把精力集中到規模擴張、開新店和兼并收購上，對門店的零售運營關心不夠。而長期來說，門店的運營決定了該零售企業能否成功。
通過對參與調查的零售商的采購經理、店長和品類主管進行深度訪談，我們得出了導致缺貨的六大主要原因。以下將按照從供應商的貨架的物流次序逐一展開說明(如下圖所示)：
供應商—零售商合作：雙方缺乏信任的合作關系導致了供應鏈出現磨擦。
零售商總部—門店：系統支持不足和非標準化的流程使得指令的執行誤差較大。
供應商—配送中心：低層次的運營整合和陳舊的規劃與協調機制使得物流配送錯誤頻出。
配送中心—門店后倉：系統支持和整合不足以及物流標準化水平低導致運營頻頻出錯。
供應商—門店后倉(門店直送)：總部僵化的供應商管理規章及嚴格的低庫存要求導致供應商往往不能滿足門店提出的送貨要求。
門店后倉—零售貨架：開店前對后倉面積及布局的設計錯誤再加上低效的門店運營給門店補貨小組造成了很大的壓力。
供應商和零售商的合作關系
通過調查我們發現，供應商和零售商之間的緊張關系成為貨品在貨架上缺失的主要原因之一。合同及協議通常制定得不夠完善，容易導致雙方爭端，這種爭端又往往造成供應商停止供貨。合同中有關付款、退貨的條款特別容易引起爭端。在相持不下的情況下，零售商會威脅供應商，如果他們不接受自己的條款，就停止支付貨款，而供應商也會在零售商付清貨款以前，停止運送新的貨品。 考慮到雙方的博弈中，零售商比較占優勢—他們通過和供應商簽署代售協議來規避風險，也就是說供應商只有在貨物賣出去以后才能收到貨款。有了這樣保險的合同，零售商傾向于不顧及和供應商之間的合作關系，通過收取進場費來增加收入。雖然從短期來看，零售商從這種方式中嘗到了甜頭，但長期來看，這種行為是有極大負作用的。我們的調查發現了一個很令人吃驚的情況：因所謂“輪流上架庫存”所造成的缺貨。為了履行對供應商已經做出的上架承諾，而貨架資源卻有限，零售商將超出貨架可承受數目的品種進行輪流上架，結果是，貨品只能隔天出現在貨架上。但因為貨品“上架”了，所以進場費當然還是要收取的。供應商是否了解零售商的這種做法，目前尚不清楚。
總的來說，零售商和供應商互相之間缺乏信任，每一方都只是想使自己這方的利益最大化，而忽略了通過雙方的合作來爭取雙贏。雙方對于銷售數據、銷售預測、包裝及條碼的變換、促銷計劃甚至消費者信息均不進行交換和共享，影響了門店貨品的供應，而由此導致的缺貨原本是可以避免的。雖然有些是相當基本的做法，但對日常運營非常重要。
零售商總部和門店的協作
在本研究的準備階段，項目組就發現引發缺貨的一大原因是系統質量不高和流程缺乏標準化。最初提供給我們的商品數據和信息在大多數情況下質量較差。我們發現很多總部和門店數據不一致的現象，如條形碼不符、商品信息缺失等。在最差的情況下，超過15%的數據是錯誤的。另外，同一家零售企業的不同門店用不同的操作流程，這也使得錯誤在總部層面又被進一步放大。
門店面積較大再加上相對較弱的零售物流運營，導致門店成了實際的運營中心，由供應商直接送貨到門店的比例非常高。門店承擔了大量的運營責任，從下單到上貨架和退貨等。門店與總部之間的溝通非常弱，彼此之間的信任程度也很低。考慮到門店高度的自主性，門店店長按照自己的想法獨立營運門店。在很多情況下，這種信息不能被很有效地傳遞到總部去。它的后果是總部無法掌握門店真實情況。
鑒于系統支持差、數據質量低和互相之間的信任度低，再加上店長擁有自主運營權力，大多門店建立了獨立的業務流程和慣例。在很多情況下，門店完全不顧系統的建議和總部的要求來“憑經驗下單”，結果由于訂單延誤、訂單疏漏、庫存和信息不準確而導致缺貨。
供應商送貨到零售商的配送中心
緊張的工作關系和低水平的系統支持使得供應商與零售商配送中心之間的合作不緊密。平時工作中存在大量的貨損、送錯貨和不準時運送等問題，而在一些節日中，這種問題就更多，缺貨都是其直接后果。
在全國范圍內，物流系統的建設還很不完善。食品和雜貨的零售配送還是在低層次運營。我們訪談的很多零售商都抱怨供應商的供貨質量，并認為這是導致缺貨的主要原因。大多數情況下這種說法是合理的，但很難被證實。因為零售商的配送中心缺乏系統跟蹤供應商表現的能力，所以在和供應商談判時也無法用數據來論理。但是除了供應商的錯誤，零售商的運營也是造成缺貨的原因。流程出錯、系統支持不夠以及收貨收錯、放貨放錯等問題，一旦到了門店便都可能轉化成門店缺貨。
配送中心送貨到門店后倉
收貨質量低僅僅是配送中心問題的開端。為了支持門店的拓展，配送中心往往建立得很倉促。在一些情況下，配送中心幾乎沒有系統支持，如系統不支持對訂單和驗貨的復查，不能分配庫位，不能跟蹤庫存信息等。這些初始環節的問題，直接導致后續的連環錯誤，取貨效率低、取貨錯誤和貨損等問題。若發生在送貨的準備環節上，則送貨本身將促使問題擴大。由于現在的貨物都是裝在紙板箱中，不同地點的貨物又混裝在一個車內，這樣發生錯誤或損壞就司空見慣了。混裝的運輸事先沒考慮門店的需要，從而使門店后倉工作很難簡化，導致門店在收貨時出現一系列問題。缺貨是這些連鎖反應的最終結果，是由開始很小的錯誤，經過了整個供應鏈放大而引發的。
很多零售商已經意識到準確的庫存信息和優良的流程對配送工作的重要性，已經在升級他們的系統以改進標準和增加效率。但不久大家將可以看到，僅僅升級IT系統不從根本上改變業務流程，是不能解決當前的問題。
供應商門店直送
已討論的供應商送貨到配送中心，配送中心送貨到門店時所出現的問題，同樣適用于供應商門店直送的情況。
門店直送還存在其他一些可能導致缺貨的問題。因為很多門店直接向供應商下單，同時也被總部要求保持很低的庫存，所以訂單量往往達不到最少下單量，結果供應商根本就不送貨，這也會導致缺貨。全憑“經驗”下單的方式會使這種情況惡化。在調查中，是極端的例子是一家門店在一個月內向一家供應商下了27張訂單。這樣的運作自然使得門店運營低效，并最終導致低的上架率。每天幾百家供應商按最少訂單量，向門店直接送貨，肯定會造成后倉在收貨、上架、倉儲以及之后的補貨環節的混亂。
實現供應鏈高效運營的思路
對很多零售商來說，對過去10年所建立和積累起來的供應鏈管理系統進行整合、協調和標準化，將是一條漫長而艱難的路。
從整個研究中，我們只是把缺貨看作整個供應鏈的一個病癥。事實上，中國零售運營的問題和缺點是多方面的，不僅僅只是缺貨。因此，我們鼓勵中國的零售商們徹底地回顧一下他們現在的運營效率，接著設計一個總體計劃來改善供應鏈運營，使之更上一層樓。只有如此，他們才能夠在中國食品雜貨生產和零售行業重新洗牌之前做好準備。
我們所提供的方案，并非都跟缺貨直接有關或針對缺貨，而是著重一些更深入的問題，這些問題一旦被解決，將不僅能提高商品上架能力，也會對銷售、毛利和客戶忠誠度貢獻良多。
對很多零售商來說，對過去10年所建立和積累起來的供應鏈管理系統進行整合、協調和標準化是一項非常富挑戰性的工作。就像羅馬不是在一天建成的道理一樣，高效的供應鏈也不會在短時間內奇跡般出現。小規模但持續的改進將使零售商的供應鏈管理更出色。
在著手長期不斷的供應鏈改進和優化運營之前，零售商應該清楚地了解公司未來的發展方向、公司所追求的目標、公司目前和將來的持續競爭優勢、公司所定位及公司所追求的財務目標。總而言之，零售企業需要一個愿景并且通過切實的業務戰略來實現目標。一個零售企業的典型業務戰略包括：商店的業態和定位戰略、區域戰略、供應鏈戰略、擴張計劃、財務計劃和內部組織結構以及運營能力發展計劃。
這個業務戰略是實現供應鏈高效運營的各環節的核心。它是決定什么是需要做的關鍵因素，并最終指導如何創造價值和實現高效的供應鏈運營。
一個希望成為區域領先的折扣店的商業計劃相比一個希望成為領先的連鎖大賣場的業務戰略，會對零售商提出不盡相同的技能要求。整體供應鏈的建立也會由于不同的零售業態而有所差異，因此要求的技能也不盡相同。沒有一套方法及標準是放之四海而皆準的。
然而在中國卻出現了太多這樣的情況：零售企業特別是食品雜貨行業的零售企業總是試圖將盡可能多的不同的運營模式整合。把從便利店到大中小型超市，再到大賣場，甚至包括百貨商店等零售業態放在一起運營似乎成了最理想的模式。但是，這種復雜的運營模式使操作越來越困難。再加上店鋪遍布全國各地，區域競爭的多樣性將會使運營愈加復雜化。當并購(部分是由于政府行為所并購)成為現實或一個新的業態建立時，那些預期通過運作整合所帶來的在行政管理、采購、物流、人力資源以及非店內運作部門等方面的協同效應將難以得到實現。
考慮到中國當前的實際情況，我們建議針對不同的零售業態和所在地區采用不同的發展戰略。專注于少的往往能獲得更多。集中的、標準化的并且專注于某一個商業模式的戰略較之松散多業態的商業戰略會取得更大的成功。
一旦零售企業明確了它的發展戰略和未來發展藍圖，高效供應鏈的計劃就可以付諸實施了。
我們建議以下簡單的四步法：
首先，每個零售商應該對自身供應鏈運作的狀況進行審計。
在必要時，每個業態進行個別的審計(如零售商的經營范圍包括便利店和大賣場)。這是一項乏味的工作，同時需要很強的自我約束，因為承認自己的不足并不容易。這個階段的成果應該是制定一份不分先后順序的問題和錯誤列表。供應鏈所涉及的所有部門和部分重要的供應商都要被列入考查范圍，請獨立的第三方公司來進行客觀審計可以確保公正及可信的結果。
讓內部的部門來承擔這樣的項目反而會使得該部門的工作負擔過重，而且政治因素和相互依存性會使得審計無法按照客觀的方法進行，審計小組還應清晰指出問題之間的聯系。
第二步是對問題進行評估和邏輯分類。
評估包括根據成本、資產利用率和潛在增長來估算改進供應鏈所能帶來的經濟效應，同時根據已有資源(財務和人力資源)、管理能力和技術能力進行可行性評估。經濟效應好、可行性強的任務應優先實施，其他的任務先暫緩，并在優先任務完成之后，再來重新評估。改善供應鏈項目的整個流程應該在明確總體目標的總計劃中清楚地說明。項目的管理藝術在于將需要優先執行的任務限制在盡可能有限的范圍內。一次并不可能解決所有的問題，嘗試一次性處理太多的問題，經常會因為缺乏集中的精力而面臨失敗。
問題的排序和評估應該使零售商清晰地定義項目，確定每個項目必需的步驟、時間框架和交付品。對初步解決方案需要通過測試，以確定方案能帶來結果。此外，零售商必須掌握總體的項目計劃，并以總體項目計劃的目標指導個別項目的目標，這樣零售商才能實現持續有競爭力的運營。 一旦測試成功，新的方案便可在公司全面推行。第一階段的改善供應鏈運營的工作也就結束。當方案推行成功后，資源將被釋放，新一輪的改善供應鏈的項目即可啟動。零售商必須從業務改進循環中的第一步重新開始。只是這一次的起點是建立在第一輪結果的基礎上的，審計和評估/排序問題的時間將會縮短，但卻不能省略，因為第一輪的項目結果會對業務產生影響，因此對之后的項目會產生影響。
盡管這種完善供應鏈的方式看起來很簡單，但它的實際操作將是一條漫長而艱難的路。市場上也有一些更花俏的方法，但它們的核心理念也是遵從以上所說的原則，前面“采取行動改善供應鏈運營”的內容應該能給讀者足夠的指導和建議去開始對運營進行改進。
在多數情況下，請外部的專家來參與個改進過程是明智的，因為他們可以提供有價值的建議，而且他們可以推動整個改進過程。
