特威盾門業公司由德國Doering家族在歐洲奠定并開創，已有50多年的生產發展史。特威盾擁有700余項國際專利，廣泛應用于歐洲范圍內約200萬以上的車庫門。鑒于Doering家族在門業方面的杰出貢獻，德國發明家協會頒發了特別榮譽獎“Rudolf Diesel”勛章以肯定特威盾的成績。 

　　帶著這樣的驕人背景，Doering家族來到了中國，于2000年落戶于蘇州工業園，由特威盾門業創始人杜維林之子任總裁。作為一家德國獨資家族企業，杜維林帶到中國的不僅僅是最新的國際專利技術、國際一流的現代設備，還有先進的管理思想。早在1998年杜維林來中國考察時，除了選擇廠址之外，另一項重要的工作就是選擇一個戰略性的合作伙伴，這個伙伴要幫助他建立一套個性化的信息管理系統。在德國人看來，辦企業，信息系統是先導，是支撐。這種連廠房都沒有完全建起來就開始挑選軟件供應商的客戶，對于新中大而言，真是頭一回遇到。 

　　選擇國內軟件廠家，除了價格因素、企業規模較小難以消化掉大軟件等常規因素外，杜維林還有更深一層的考慮，對于特威盾門業公司而言，最大的特點是產品個性化極強。可以說，它的每一扇門都要單獨設計，這就導致了基礎數據維護的工作量很大，產品的成本也難以預算。這是ERP系統開發的難點，對于非標準化的產品，如何實現規模化設計和生產?特威盾需要軟件公司能夠從前期的開發到后續的維護、升級和跟蹤，提供一體化、延續性的服務，在這一點上，國產軟件優勢明顯。 

　　“我們沒有辦法先加工好我們的門，然后再等客戶來買，這是不可能的。我們的門在離開廠房時還是半成品，只有當它安裝好的時候，和門洞結合起來，才能成為一個制成品。定價也是一樣，直到門生產出來的那一刻為止，我們不好定價。所以，在沒有ERP系統以前，特威盾的每個門都需要一張表格來加以確定，我們稱為Bom表。一個門可能需要200個零部件，那我們為了一個門手工做一張Bom表就太費勁了。 

　　后來，杜維林外聘了一位經驗豐富的業內人士來做總經理，這位總經理自行設計了一張電子表格，通過Excel就能夠自動生成，總算結束了手工制作Bom表的經歷。可是新的問題又來了，因為Excel表格的自動生成“太容易”了，每道工序只涉及某一個部門，那么該部門的靈活性和隨意性就太大了，它想怎么填就怎么填，一個門在該部門需要什么零件、需要多少成本都是部門內部的事，而無法實現和其他部門的銜接和協同。特威盾需要ERP系統在企業內形成一個封閉而透明的大環，當某一個部門的某個數據改變后，其他部門的關聯數據均自動發生變化，以減少部門間為傳遞信息而產生的各種文件和通知等等。 

　　作為新中大公司早期的客戶之一，新中大的ERP軟件產品總是和客戶共同成長。換個角度看，有很多時候，正是客戶的實際需求推動著新中大軟件的逐步成熟。這也是國內很多軟件廠商發展的必經之路。 

　　特威盾門業ERP系統的開發并非一帆風順，事實上，雙方將近四年的合作真是一路風雨一路歌。由于新中大的軟件工程師初期并未能真正理解特威盾生產的流程，從邏輯上運行得通的流程設計在實際應用中卻困難重重。Bom表是多層結構，和普通的材料清單有很大的區別，但它是生產的基礎，所有系統的運轉都必須建立在Bom系統上。初期ERP軟件設計的瓶頸就在這里，通過Excel一分鐘就能實現的Bom表在ERP系統里制作，恨不能要花掉一個星期!于是，連總經理也曾向杜維林建議，“ERP費時費力、勞民傷財，還是算了吧。” 

　　在黯淡而漫長的開發階段，似乎只有杜維林一個人自始至終沒有過絲毫的動搖。杜維林明白，從上馬ERP到成功應用就是一個兩三年的過程，這正好給了新中大軟件成長的時間。他對Bom設計提出了很多自己的想法，雖然后來多數均遭否定，但幾乎所有會議他都積極參加。 

　　“在所有人都覺得會失敗的時候，我沒有懷疑過最初的方向，當時我對自己的要求就是一定要頂住壓力，”杜維林用并不標準的中文打了一個非常精妙的比方，“如果我的腳斷了，我可以用拐杖，這樣我就能重新走路。雖然拄著拐杖能很快就走起來，可是，我可能永遠都沒有機會丟掉拐杖像正常人那樣走路和跑步了。而現在，我們是完全站起來，并準備起跑了。” 

　　“我們能不能把Excel的東西做好后，導入到ERP系統中去?”只要做一個接口，把兩邊插在一起，把Excel作為ERP的Bom的核心，這是一個新的思路。新中大的顧問們干脆泡到特威盾工廠里，整個編寫程序的過程“熱鬧”非常：“我們雙方白天在一起溝通，情緒激動的時候還吵架，晚上新中大的人回去寫程序，第二天拿到公司來試驗，走不通，于是又是磨合，再回去寫。”在如此往返了多次后，Bom這個牽一發而動全身的基礎結構開發成功，產品生產實現了參數化設置，ERP系統基礎數據輸入的問題終于解決。 

　　ERP必須重點解決企業的瓶頸才能真正有效，隨后，特威盾公司的ERP項目按照財務、倉庫物流、生產、銷售的模塊順序逐一上馬，形成了“銷售-生產-客戶-銷售”透明的閉環。每個人都可以看某個定單進行到什么程度，處于什么狀態，運營ERP系統最終就是為了管理和控制信息。 

　　“在試運行階段，曾經有些員工不想用ERP，于是他們就想方設法地挑ERP的刺兒，這樣一來，反而幫我們暴露了很多問題，我們就立即去找新中大，讓它幫我們去解決。”兩年的時間，特威盾通過ERP建立了生產管理流程，然而，它與新中大的合作卻并沒有結束，雙方的合作重點是如何讓這個環上的每一個點都向更深入的方向發展，讓ERP更進一步地滲透。 

　　現在，公司員工的理念和工作習慣已經全部改變，連最初曾真心向杜維林建議放棄ERP系統的總經理也認為，“雖然這個系統花了我們很多時間和精力，但是反過來，我們已經不能想像，如果突然沒有這套系統，特威盾還怎么運轉?我還能否繼續工作?” 

　　如何看待一個ERP項目是否實施成功?能簡單地因為“系統未能按最初計劃及時實現”就放棄嗎?能單純地發現“員工人數不減反增”就否定嗎?特威盾的ERP項目是在雙方都沒有十足把握的前提下啟動的，雖然雙方在實施目標和時間上也曾做過設定，但因為各種困難一拖再拖，這時候，一把手杜維林堅定的決心和超人的韌勁以及雙方坦誠相對、同心協力的工作態度終于克服了一道又一道難關;特威盾用了ERP系統后，非但沒有減少一個員工，反而為了更有效地管理ERP軟件，還專門增加了幾位高級技術人員。作為外企，特威盾不會容忍人浮于事，如果增加的幾個人不能帶來更大的回報，公司不會增員。特威盾道路是曲折的、但前途是光明的ERP實踐歷程應該引起更多企業的深思。 

　　如今，ERP作為特威盾公司日常工作的重要組成部分，已經融入到了企業文化當中，甚至招聘和培訓都嚴格執行ERP流程。不是一個軟件控制一個企業，而是一個企業駕馭了一個軟件。