Jim Hemerling David Lee 

　　從中國采購已經(jīng)不是什么新鮮事了。越來越多的跨國公司涌向中國來建立各自的采購辦公室，從而利用這塊低成本供應基地的優(yōu)勢。 

　　在初始階段，企業(yè)較為注重如何實施中國采購并著力于建立相關的流程和組織(見圖表1)。此時的主要挑戰(zhàn)在于文化以及商業(yè)習慣上的差異，以及中國供給市場缺乏透明度。雖然如此，大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)成功超越這個階段并能夠有效地解決上述問題。 

　　當企業(yè)跨越了初始階段，新的問題開始顯現(xiàn)，擴大在中國的采購往往比預想中更加困難。多數(shù)參與中國采購的部門領導認為，限制其擴大采購規(guī)模的罪魁禍首先在于無法解決內部抵制。一位某國際化工業(yè)產品公司的采購辦公室主管這樣說道，“用棒球術語來說，我們處于一個接投球的系統(tǒng)中；如果投手不把球投出，那么無論接球手多么能干都于事無補。” 

　　盡管許多人表明他們的中國采購得到最高層的參與和支持，但是這種支持并沒有在下層的工作團隊中體現(xiàn)出來，而這些團隊的合作與否對于中國采購計劃的執(zhí)行至關重要。 

　　職業(yè)采購人員也發(fā)現(xiàn)，盡管市場中有足夠的合格供應商。為了緩解這樣的不足，外資公司將更多的注意力放在發(fā)展供應商上，以求建立合格的中國供應基地。這經(jīng)常是跨部門行動。由中國的新前哨組織來處理這樣的跨地區(qū)和跨職能部門的動議，可能因為過于復雜而難以完成。 

　　此外，隨著中國采購數(shù)量的增大，如何完成訂單和管理擴大的供應鏈也尤為關鍵。采購數(shù)量的增加同時也帶來了更大的風險。因此，多方面的危機管理(例如：侵犯知識產權、匯率風險等)也變得更加富有挑戰(zhàn)性。 

　　一些企業(yè)走得更遠：把公司采購的部分職能機構安置在中國。2006年IBM將其全球首席采購官部署到了中國，這是為了能夠拉近采購負責人與IBM最大的供應基地之間的距離。其它公司把主要采購人員轉移到中國，從而使中國能夠成為建立并驅動全球統(tǒng)一商品戰(zhàn)略中的一部分。而隨著公司在不同階段的演進，新的挑戰(zhàn)將不斷出現(xiàn)。 

　　節(jié)省了嗎？ 

　　但是，西方公司是否從中國采購中獲得了他們預期的節(jié)省呢？隨著越來越多的公司來中國采購，他們將如何擊敗競爭對手并取得更低的成本呢？ 

　　我們的研究如期確認了一個關鍵事實：企業(yè)正在從對中國低成本的供應商的采購中獲利。研究的參與者(全球不同行業(yè)的已經(jīng)在中國采購的公司)在從中國購買日用品和商品中，平均獲得了20%的登岸成本節(jié)省。 

　　這樣的結果驅動跨國公司將更多的購買支出和生產投入到中國，以求更好利用中國這個低成本供應基地。許多公司相繼宣布了在其投資地的激進的采購目標。盡管得到了高層管理者的支持，許多公司中國采購的數(shù)量所占全球購買支出的比重仍然很低。許多擁有廣泛中國采購經(jīng)驗的公司，無法使其在中國的支出超過全球采購支出的15%。雖然人們認為隨著公司在中國采購經(jīng)驗越來越豐富，它們會增加中國采購的數(shù)量，而我們的研究卻表明許多公司并沒有從他們在中國積累的采購經(jīng)驗中獲利。他們與其競爭對手相比增加采購數(shù)量的速度過于緩慢。 

　　另一項有趣的發(fā)現(xiàn)顯示：不同的產業(yè)依據(jù)其供給基地的發(fā)展水平而采取不同比重的中國采購。由此可見，購買已經(jīng)在中國發(fā)展完備的生產基地的組件的公司能夠輕松地將更多采購支出用于中國。例如，中國電子行業(yè)的供應基地近年來取得了良好的發(fā)展，因而電子公司可以將更多預算用于購買中國產品。與此相反，中國的汽車行業(yè)的供給仍處于起步階段。盡管全球汽車公司有很強的意愿，他們仍只能將有限的開支用于中國。 

　　盡管行業(yè)間的差距由供給基地的成熟與否決定，然而，同行企業(yè)間表現(xiàn)的差異主要取決于不同企業(yè)解決在擴大中國采購所面臨的公司內部挑戰(zhàn)的能力。盡管公司在初期階段往往能夠解決有關合格供應商的問題，隨著它們積累更多的經(jīng)驗和對中國采購獲得中方更多的支持，公司越來越難以克服其他的新問題。挑戰(zhàn)不僅僅來源于外部，因為內部的問題更為棘手。 

　　領先的七大要訣 

　　雖然如此，新的挑戰(zhàn)帶來了新興的最佳實踐。許多外資企業(yè)的中國采購辦公室通過在日常運作中開展這些操作而超越了競爭對手，同時這也使它們能夠持續(xù)增長在中國采購的數(shù)量。有趣的是，這些領先的企業(yè)在以下七個方面中分享了許多共同的特質。 

　　1.愿景、戰(zhàn)略和管理哲學 

　　領先的公司往往采用由高級管理層明確定義的低成本國采購以及中國采購戰(zhàn)略并且通過各個層級貫徹下去。這種戰(zhàn)略不僅規(guī)定了對外公布的采購數(shù)量目標，并通常帶有關于實施和發(fā)展基層機構的詳盡計劃。 

　　一般情況下，供應商戰(zhàn)略在整個全局戰(zhàn)略中占有舉足輕重的作用。雖然公司已經(jīng)成功地開展了在中國的初期采購，有限的合格供應商卻為增加采購數(shù)量帶來困難。隨著可以預見的中國采購數(shù)量的增加，即使許多合格的供應商已經(jīng)展開了擴張計劃，它們仍將逼近產能極限。因此，領先的外資公司越來越關注發(fā)展?jié)撛诘闹袊�供應商。對于那些急于擴展自己的中國供應基地的公司而言，它們往往會采用技術支持、流程及質量管理來發(fā)展供應商。 

　　近年來一項有趣的轉變在于：自從中國的供應商證明具有按照設計圖生產的資質后，西方公司逐漸接受了中國供應商開發(fā)產品的能力。其一，這樣可以采納性價比較高的產品開發(fā)能力。其二，中國供應商自行開發(fā)產品有助于更好地利用中國的低價生產流程。于是，越來越多的中國供應商參與到跨國公司未來新推產品的設計工作中去。 

　　2.正式的組織構架 

　　中國采購辦公室給全球采購系統(tǒng)增添了復雜性。對于擁有集權化全球采購構架的公司而言，中國采購辦公室通常起到拓展全球組織的作用。然而，對于擁有分權的多事業(yè)部構架的公司來說，如何定位其中國采購辦公室是個更加復雜的問題。問題的關鍵在于公司應該采用單獨的中國采購辦公室還是為每個事業(yè)部提供一個采購辦公室。 

　　對于一些企業(yè)而言，為所有的事業(yè)部采用統(tǒng)一的采購辦公室合情合理，尤其是當公司仍然處于初始的試水期。然而，隨著采購辦公室獲得中方的興趣并且達到關鍵的臨界數(shù)量，諸如分配成本和引導資源的問題可能會在各個事業(yè)部之間引起爭議。對于采用多個采購辦公室的公司而言，保持各事業(yè)部之間的良好協(xié)調才能維持其有效運作。直到目前，仍有許多公司為其中國采購機構設計最佳的組織構架而煩惱。 

　　3.協(xié)調機制 

　　除了合適的組織構架，領先的公司將不少注意力集中在發(fā)展各地域、各部門間的協(xié)調性，以保證其中國采購的成功。通常，公司在發(fā)出端與接收端都設立特殊的項目管理團隊來確保合適的調節(jié)。許多公司正戰(zhàn)略化地將擁有良好人脈的管理者從總部外派到中國的采購辦公室。 

　　通過他們長期建立起人際網(wǎng)絡，公司得以增強超越地區(qū)及部門界限的合作。 

　　許多人提出一個有趣的問題：從中國采購用于本地生產和用于出口的原料是否應該由同一個機構來完成？提倡分開處理的人通常引證說，如果這兩個職能部門要求不同的技能且購買不同的貨品，那么把它們放在一起處理會弊大于利。然而，越來越多的公司正在整合兩個職能部門以期達到規(guī)模經(jīng)濟。 

　　4.程序與政策 

　　全球采購可能會充滿風險，而在中國的采購也不例外。中國采購的主要風險來源于侵犯知識產權、人民幣升值和擴大化供應鏈的中斷。領先的采購辦公室正積極地管理這些風險以降低其發(fā)生的可能和潛在的突發(fā)狀況。 

　　5.人員與技能 

　　不少企業(yè)在中國采購團隊的本土化進程中較為成功。要完成這樣本土化的采購團隊并非易事。首先，由于戰(zhàn)略采購在中國直到1990年代后期才獲得關注，所以本土采購的專業(yè)人才非常稀缺。進入中國的采購公司獲取人才的普遍做法是從對手的采購辦公室吸引人才。 

　　在像上海這樣的熱點城市，采購辦公室人員調整率已預計達到兩位數(shù)，有的甚至高達30%-40%。這促使公司更加注重人員保留的問題。對于一些公司來說，提供更有吸引力的報酬組合似乎是個不錯的辦法。而另一些公司則發(fā)現(xiàn)，金錢以外的報償也同樣有效，例如：個人認同、海外培訓機會和清晰的職業(yè)發(fā)展軌跡。 

　　6.規(guī)范與支持系統(tǒng) 

　　領先的公司創(chuàng)建了一套行為規(guī)范系統(tǒng)，來統(tǒng)一其發(fā)送端及接收端的員工行為。為了確保國外購買者對于中國購買的支持，一些領先的公司對于每一件商品設定了采購目標并將此項商品的成績與中國采購的數(shù)量及由此獲得的節(jié)省掛鉤。 

　　7.全員接受改變 

　　雖然以上六個方面都很重要，使全部員工接受改變則是重中之重。超過90%的此項研究參與者認為，內部抵制是公司無法按照其意愿增加在中國采購數(shù)量的主要原因。確實，許多公司雖然在上述六個方面都表現(xiàn)得不錯，但它們的中國采購依然不夠成功，因為內部的員工不愿意接受改變也不愿意全身心地投入到中國采購中去。 

　　要讓員工接受改變，領先的公司同時采取了自上而下和自下而上的方法。許多公司設立了集權化的項目辦公室，這些辦公室由高層管理者負責來開展中國采購，然后將議程在公司內部推進，從而緩解各層級的抵制。這種項目管理在公司內部開創(chuàng)了透明的中國采購活動，高層管理者也能夠借此追蹤采購方面的進程。 

　　為了能夠緩解高層管理者帶來的壓力，領先的公司往往會同時開展自下而上的方法來確保中層管理人員觀念的轉變。它們采用有效手段之一是建立內部教育系統(tǒng)，從而保證跨國購買者能夠充分認識到中國供應商能夠帶來的潛在優(yōu)惠。從在網(wǎng)上公布經(jīng)銷商的檔案使其案能夠為跨國買家閱覽，到設立中國采購交易會或者在總部開展“供應商日”，這些公司正投入眾多資源以確保跨國買家具有足夠的知識來做出在中國采購的決策。 

　　[林杰敏(Jim Hemerling)先生是波士頓咨詢公司的高級副總裁兼董事，公司工業(yè)品專項的領導人。David Lee是公司的董事經(jīng)理。] 

　　如何在中國采購中擊敗競爭對手？企業(yè)必須首先回答以下5個關鍵問題： 

　　1.中國采購是否有助于完成本企業(yè)的戰(zhàn)略目標？ 

　　2.我們與競爭者相比，在中國采購中是超前還是落后？ 

　　3.內外部的限制因素是否阻礙中國采購到達其最大的潛能？ 

　　4.我們是否可以改進當前在中國采購中的操作？ 

　　5.中國采購的目標在中期(未來的5到10年內)應該如何演進？ 

　　I.試水期 

　　*發(fā)展中國采購技能 

　　*設立當?shù)貓F隊和跨國界系統(tǒng) 

　　*發(fā)展對供給市場的了解 

　　*產生試生產產品 

　　*利用試生產產品促成改革動力 

　　II.早期 

　　*持續(xù)生產產品并提高生產數(shù)量 

　　*緩解內部阻力 

　　*確保不同供應商質量統(tǒng)一 

　　*采購辦公室人員調整 

　　*保護知識產權 

　　*發(fā)展供應商 

　　III.整合期 

　　*管理擴大的供應鏈 

　　*統(tǒng)籌并增強各事業(yè)部間的合作 

　　*鞏固物流管理 

　　*協(xié)調中國本土采購以及海外采購 

　　*中國供應商的產品發(fā)展 

　　IV.中國-采購中心 

　　*整合全球供應鏈 

　　*全球生產戰(zhàn)略 

　　*管理企業(yè)職能比重的變化 

　　中國采購充滿挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)根據(jù)企業(yè)所處在的學習曲線的不同位置而有所不同