本期訪談人物：RichardLaub
　　法國龍源專業采購公司（DragonSourcing）CEO，獲得美國卡耐基-梅隆大學（CarnegieMellon）MBA學位。具有20多年從事專業采購的經驗，曾在國際著名咨詢公司埃森哲（Accenture）和波艾漢管理顧問公司(BoozAllen&Hamilton)擔任采購
　　實施負責人。他在大多數工業領域都創造性地進行過采購改良項目，大大提升了采購效率。
　　
    采購支點“撬起”企業利潤
　　《上海金融報》：去年在北京召開了第十四屆國際采購與供應管理聯盟世界大會。會上，中國國務院副總理吳儀指出：“在全球經濟條件下，企業與企業的之間競爭，今后將越來越體現為供應鏈與供應鏈之間的競爭，采購與管理已成為企業的核心競爭力。”您對這段話怎樣理解？
　　RichardLaub：站在戰略的高度上講，采購是在獲得出口市場的市場份額，以及推動在國際市場上銷售額實現可持續增長和贏利增長的關鍵動力。對于正在全球市場尋求競爭的一家典型的中國制造和工程公司來說，發展一家供應能力強的中國當地供應商，并且該供應商的產品既在成本上具有競爭力，又符合西方客戶嚴格的質量標準，這是該公司關鍵的成功因素，該因素決定了公司業績的成敗。
　　《上海金融報》：近幾年來，行業的利潤率越來越低，公司用于采購成本的資金份額巨大。那么，采購管理對于提高企業利潤率有什么樣的作用呢？
　　RichardLaub：在財務方面，采購供應管理可能是一個公司最大限度地提高業績的最有效的方式。對于一家材料和服務采購成本占整個成本結構60%的典型生產性企業來說，它的利潤是銷售額的10%。采購上，5%的節省可帶來30%的利潤增長。
　　基于我們過去20多年為大型跨國公司采購過程中所獲得的經驗，如果管理層在采購方面足夠重視實力的提高，與上年同期數字相比，達到5%的提高并不是一個不切實際的目標。事實上，采購供應管理面臨種種困難的公司，最有希望在業績方面實現較大的突破，例如，在所選擇的產品種類中減少30%-40%的成本。
　　此外，在運營層面，采購活動是實現完美運營的主要因素。依靠供應地的業績水平，以及供應商和買家之間的關系，最大程度地實現不間斷為客戶提供高質量的產品；達到高度的交付可靠性；及時向市場提供創新的產品，且控制相關預算。西方世界（美國、歐洲）和日本的公司早已認識采購管理的重要戰略地位，以及在可持續發展的基礎上，采購活動在全球競爭中起到的至關重要的作用。
　　中國公司正處于十字路口
　　《上海金融報》：您剛才提到了歐美國家和日本同樣重視管理采購的重要性，那么二者對待采購管理，理念上有什么差異嗎？
　　RichardLaub：他們在采購的問題上出現了兩極分化，產生了兩種不同的采購理念。
　　美國/歐洲模式被稱為“市場驅動”模式，其本質是依賴全球供應市場上的競爭力，基于事實和紀律的招標活動，在多家大型工業公司內進行供應商選擇決策。
　　西方買家們毫不猶豫地改變他們的供應基地。在最近5年中，許多大型西方公司在中國開設的國際采購中心，正是他們希望重組當地供應基地、利用在成本結構上極具競爭優勢的中國供應基地的完美例證。
　　日本公司采用的是完全不同一種采購模式，被稱為“關系”模式。他們絕對注重建立買家與供應商之間的長期關系。根據這種被稱為“keiretsu”的采購方法，他們通常不進行招標，不采用通過新的潛在供應商來挑戰原來供應商的做法。與此相反，他們通過挖掘現有供應商的潛力來達到節約采購成本的目的。他們支持他們的長期供應商，包括與制造商、工程和質量部門的代表一起組建多功能小組，以達到持續提高供應鏈績效的目的。為了連續地節約成本和提高產品質量，這些小組可以在可持續發展的基礎上，重新設計采購過程和產品。
　　《上海金融報》：那么，面對這樣兩種迥異的采購理念，我們該選擇哪種理念作為我們的管理樣板呢？
　　RichardLaub：我們現在不去爭論這兩種模式對于長期競爭能力所具有的實際優勢，現在最佳的方法是建立一種吸收兩種模式優點的采購組織。
　　在一些與產品開發過程和供應鏈緊密結合的采購項目中，買家與供應商關系是創造持續價值的重要因素。這類公司多采用日本模式，并與一定數量的供應商建立了長期的伙伴型關系。而其他種類的采購活動中，有些相同的公司采用與供應商保持一定距離的做法，當供應市場出現新的有吸引力的價格點時，他們毫不猶豫地更換供應商。現實中，采購的成功是依靠公司具有從“一成不變”的做法中靈活應變的能力，采用多種手段，以適用不同供應市場的復雜情況和動態變化。
　　《上海金融報》：改革開放以來，中國經濟正在持續快速地增長，成為帶動全球經濟增長的重要因素，也使中國成為最具潛力的采購市場。面對“中國正在成為全球采購中心”的呼聲，您認為，中國公司目前的采購管理處于什么階段，存在哪些問題呢？
　　RichardLaub：在我們看來，中國公司正處于這兩種理念的十字路口。他們一方面重視人與人之間的相互作用，在采購時卻實行機會主義；另一方面十分看重信任和關系的價值，這種信任和關系又只能由長期的買家———供應商才能創立。因此，他們在采購文化上理想化地中和了西方和日本模式。
　　然而，直到現在，以中國為基地的公司，在采購方面取得的進展很小，這有可能是最大的未開發利用的商業發展機遇之一。如果利用好了，將為公司業績做出最優秀的改善，并有助于中國公司在中國和世界市場取得競爭優勢。
　　進軍國際采購的三大阻力
　　《上海金融報》：中國公司為什么會對國外的采購管理理念與模式“水土不服”，您認為產生這些問題的癥結何在？
　　RichardLaub：原因很多，其中一點是，西方/日本與中國在潛在經濟增長模式上存在著差異。
　　西方強大采購能力的產生與發展是其經濟緩慢增長的產物。上個世紀70年代第一次石油危機以來，西方國家就飽受低速
　　GNP增長之苦，并多次面臨經濟衰退；日本在上個世紀70年代和80年代進入世界經濟舞臺以前，至少已經受了15年的經濟零增長，甚至是負增長。在這種十分困難的經濟條件下，只有在商業運作的各個方面有效地提高生產率，才有可能實現利潤。對于制造公司來說，采購通過占其成本結構的50%以上，受到公司高層管理者的重視，在過去20年里，采購活動被提升到了專業層面。而在中國，卻被發現處于完全不同的形勢。
　　在數十年與外界的經濟隔絕后，中國開始進行強大的工業革命。在呈指數增長的國內市場和出口市場產品需求的驅動下，中國的工業產值在最近10來，連年取得了二位數的增長。當經濟有如此大幅的增長后，中國公司的管理高層沒有感覺到提高采購管理價值的壓力是毫不奇怪的，因為這些增長不是通過采購管理實現的。
　　《上海金融報》：您認為，問題背后有什么更深層的觀念上的東西在作怪嗎？
　　RichardLaub：歷史上，采購是一種功能。在西方，采購經過了很困難的一段時間才得到大家的認可，并被認為是與其他功能，如營銷、財務、工程和制造等方面處于平等地位的因素。這導致了現在有些西方公司仍在適用“用戶———買家”的采購模式。
　　在中國，采購也是一個由總經理和工廠經理們控制的領域。他們與供應商建立了更加緊密的關系，并持續了好多年。要求公司把這些采購責任交給職業買家并因此把公司放到風險中，而不顧及公司已建立的關系優勢，這是中國的經理們不愿意邁出專業采購這一步的原因。
　　《上海金融報》：也有很多業內人士認為，中國的采購管理落后的另一個原因，是采購技術不如國外發達，所以應該大力引進國外先進的采購技術，您贊同這種做法嗎？
　　RichardLaub：中國公司向西方和日本競爭對手和合作伙伴學習的能力很強。在過去15年中，技術轉移的速度是史無前例的。通過許多跨國公司在中國建立合資公司，中國公司在制造、工程、營銷領域學到了很多的知識。
　　然而，在中國，采購仍然是技能比較缺少的一個領域，采購技術轉移的最佳方法，可能是通過西方公司對中國市場的信心實現的，而這些西方公司對中國的供應市場，并對中國管理供應關系的方法不是特別了解。他們可能首先需要向他們中國伙伴學習如何在當地做生意，而不是傳授新的采購管理方法。
　　《上海金融報》：面對種種不利因素，中國企業在采購管理方面亟待解決的問題使什么？
　　RichardLaub：市場壓力小、技術轉讓不足、與松開采購責任相關聯的文化溝通上的困難，其結果是目前在中國既沒有建立專門的采購部門，也沒有出色的管理人員愿意拿采購活動作為他們的職業的籌碼進行賭博。
　　在中國，由于采購人才的普遍缺乏，產生了惡性循環現象：買家沒有足夠的技能來真正區分采購活動的性質，并以此來充分展示采購活動給公司的成功帶來的價值。其結果只是根據他們自己關于采購管理的理解，也不否認采購活動的作用，并保持采購活動的進行，進而使采購管理活動得到加強。
　　因此，在實際商業運行中，專業的采購公司沒有起到一個平等的戰略伙伴應該起到的作用。這說明，對愿意著手改進的公司來說，采購管理仍有很大的改進余地。