1、引言       
    在經(jīng)濟全球化迅速發(fā)展的今天，企業(yè)面對的是一個變化迅速的買方市場，這要求企業(yè)能對不斷變化的市場做出快速反應，不斷地開發(fā)出符合用戶需求的、定制的“個性化產(chǎn)品”去占領市場。20世紀六七十年代，供應鏈在世界范圍內(nèi)已經(jīng)受到廣泛關注，各國的學者和企業(yè)家都在理論和實踐上做出了很多的探討和研究。市場的競爭不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。那些不能為最終顧客提供顧客承認的價值的供應鏈終將遭淘汰。       
    價值雖是由供應鏈上的生產(chǎn)者創(chuàng)造的，但生產(chǎn)者很難確切地定義價值，價值必須得到最終顧客的承認。供應鏈管理中包含了“所有參與成員或機構、過程，包括將制成品由原材料供應至最終消費者的整個過程”，在進行供應鏈整合時，供應鏈管理者常常落到簡單模式中：降低成本、通過定制增加產(chǎn)品種類、及時發(fā)貨；而不是綜合分析價值，并且向舊的定義挑戰(zhàn)，找出什么是顧客真正需要的東西。比如，在德國，擁有強大技術能力的工程師們自認為用更為復雜的機器來生產(chǎn)的更為復雜的設計的產(chǎn)品才是用戶所想要的，于是他們不斷推進產(chǎn)品精度和復雜性，但除了專家本身，任何人對此都不感興趣。很多產(chǎn)品宣告失敗。因此，基于供應鏈的價值流研究是在整個供應鏈上，從最終用戶（商品服務兩者的結合）的立場尋求整體最優(yōu)，將供應鏈上的物流、信息流、資金流等沿產(chǎn)品價值流動的方向形成的一系列相互銜接的活動，它使那些為服務和滿足顧客而進行的彼此銜接的工作活動成為不可分割的整體，在對產(chǎn)品價值創(chuàng)造過程進行共同分析的基礎上，集中致力于產(chǎn)品價值的創(chuàng)造過程。它與供應鏈的區(qū)別在于：前者只關注與那些對特定產(chǎn)品（服務）增值的部分，而后者則包括了所有的活動。       
    2、供應鏈上的價值定義       
    價值是由最終用戶來確定的；而價值也只有由具有特定價格、能在特定時間內(nèi)滿足用戶需求的特定產(chǎn)品（商品／服務／兩者結合）來表達時才有意義。因此，在進行價值流分析的第一步是要明確價值，即顧客真正需要。與單個企業(yè)價值流分析時相比，供應鏈價值流分析的顧客，不僅僅是企業(yè)的直接顧客，它包含特定產(chǎn)品的最終顧客和企業(yè)的所有下游供應鏈成員。這些顧客可能是一個企業(yè)內(nèi)部的，也可能是企業(yè)外部的，或兩者的結合。如對于一個制造廠來說，潛在的顧客包括：這個公司的銷售部門、下游的零售商和最終的產(chǎn)品消費者。供應鏈上的價值流是一個連續(xù)的整體，片面的追求某一個節(jié)點企業(yè)的優(yōu)化不能導致供應鏈整體的高效率，因此，在供應鏈價值定義中，應把價值流中所有成員聯(lián)系在一起，共同分析產(chǎn)品價值創(chuàng)造過程。       
    3、價值流分析       
    價值流是使一個特定產(chǎn)品（不論是一個商品、一項服務，或兩者的結合）通過任何一項商務活動的三項關鍵性管理任務時所必須的一組特定活動。這三項活動是：在從概念設想，通過細節(jié)設計與工程，到投產(chǎn)的全過程中解決問題的任務；在從接訂單到制定詳細進度到送貨的全過程中的信息管理任務；在從原材料制成最終產(chǎn)品，送到用戶手中的物質(zhì)轉(zhuǎn)化任務。       
    價值流具有以下幾種性質(zhì)：       
    （1）隱蔽性－價值流是在整個供應鏈的運作過程中需要有關人員去挖掘；       
    （2）連續(xù)性－價值流是在供應鏈上連續(xù)不斷地進行的；       
    （3）周期性－產(chǎn)品有其生存周期和生命周期，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售隨著季節(jié)不同有其周期性，體現(xiàn)出了價值流運作的周期性。       
    與單個企業(yè)價值流分析類似，供應鏈上的所有活動也可以分為下面三種類型，但其包含的內(nèi)容比單個企業(yè)價值流分析時包含的內(nèi)容廣泛得多。       
    第一，不增值（non-value adding NVA）：這是純粹的浪費，它包含那些不能創(chuàng)造用戶所能接受的價值，并且可以立即取消的活動；       
    第二，必要但不增值（necessary but non-value adding NNVA）：必要但不增值活動是指那些不創(chuàng)造價值，但是目前產(chǎn)品開發(fā)、補充訂貨、生產(chǎn)系統(tǒng)還需要，因而不能馬上取消的活動。為了消除這類型的浪費需要對現(xiàn)有的運作系統(tǒng)作出較大的改變，這些改動不可能馬上實施；       
    第三，增值（value-adding VA）：真正能創(chuàng)造出顧客可以接受的價值的行動。           
    基于供應鏈的價值流分析的目的就是對于某個具體產(chǎn)品和服務的整個價值流進行管理，明確浪費，找到一種合適的路徑去消除不增值活動，盡量減少必要但不增值活動，提升競爭優(yōu)勢。       
    4、供應鏈上價值流分析過程       
    明確了顧客需求后，要專注于具體的產(chǎn)品（服務／兩者的結合），跟蹤它的開始到結束，并且打破傳統(tǒng)的按照職能分工的界限，去掉具體產(chǎn)品（服務／兩者的結合）連續(xù)流動的障礙，重新考慮具體的工作方法和工具來消除所有各式各樣的倒流、廢品和障礙，使產(chǎn)品的價值增值在供應鏈上得以連續(xù)進行。       
    Stage 1�煂嵤﹥r值流的組織準備       
    基于供應鏈的價值流分析及改善首先要得到供應鏈上各個成員企業(yè)的管理者的支持。成立價值流領導小組，共同確定每個產(chǎn)品族的價值，分清每個企業(yè)各自在價值流中所處的各個環(huán)節(jié)，明確責任。此外，所有企業(yè)必須協(xié)同工作以確認和消除浪費。作為聯(lián)合調(diào)查浪費的一部分，各參與企業(yè)有權檢查沿價值流有關的每個企業(yè)的每項活動。這需要每個成員企業(yè)打破原有的職能部門的界限，在整個供應鏈上的產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、接受訂單等過程中按產(chǎn)品族和價值流來進行重新組織，成立價值流團隊，每個價值流團隊根據(jù)其產(chǎn)品族的價值流進行產(chǎn)品設計、開發(fā)、采購、生產(chǎn)和銷售。       
    Stage 2�熣{(diào)查顧客需求，明確、細化需求       
    顧客的需求必須作為一個整體來考慮，一個未滿足的需求即是供應鏈中的薄弱環(huán)節(jié)。當研究價值流時，顧客的所有需求都必須滿足，僅滿足顧客的最小需求可能導致顧客的喪失和背離。因此，供應鏈的價值流分析首先要主動與顧客進行對話，正確理解顧客需求，并將顧客需求重述或轉(zhuǎn)變?yōu)楦�詳細具體的要求。比如：顧客在要求“快速反應”時候，應該細化為“對新產(chǎn)品開發(fā)的快速反應”，還是“補貨的及時性”，或者是“縮短提前期”等。       
    Stage 3�煼治鰸撛诹�       
    潛在流包括內(nèi)部和外部的影響，其中內(nèi)部影響主要有信息技術、人力資源、電子商務、財務成本等；外部影響主要考慮社會環(huán)境、政策法規(guī)、發(fā)展趨勢等。       
    Stage 4�熇L制原供應鏈上的產(chǎn)品、信息、資金流       
    這一步中可以運用文獻提到的供應鏈過程圖和實體結構圖。供應鏈過程圖包括了供應鏈上每一個成員（原材料供應商、核心制造商、銷售商）的所有項目，這些項目包括：進貨儲存時間、加工時間、完工后的儲存時間、生產(chǎn)速率、廢品率、運輸路程、運輸方式、人員數(shù)等等。通過這張圖，可以看到產(chǎn)品的整個流動過程、總的運輸路程、花費的總時間，價值流領導小組可以領導、組織各個價值流團隊共同分析出哪些是不必要的可以消滅的浪費NVA，哪些是可以通過改變現(xiàn)狀減少的浪費（NNVA）。為進一步的分析打下基礎。       
    實體結構圖有助于了解供應鏈的結構和供應鏈的運行狀況，特別地，它能指導人們對沒有引起足夠重視的環(huán)節(jié)給與關注。由容量結構圖和成本結構圖構成，能分析出最終產(chǎn)品主要成本產(chǎn)生環(huán)節(jié)，配合過程圖發(fā)現(xiàn)成本增加和價值增加之間不協(xié)調(diào)的地方，通過簡化、調(diào)整活動順序達到減少浪費的目的。       
    Stage 5�煕Q策點分析       
    價值流分析是使產(chǎn)品在整個供應鏈上的所有增值活動無隔閡無縫地銜接、使增值過程流動起來，而流動又是由顧客需求拉動開始。決策點是指在供應鏈上顧客的訂貨點，包括面向訂單裝配點、面向訂單制造點。在決策點上游的供應鏈成員按照“拉”方式進行運作管理，在決策點下游的供應鏈成員按照“推”方式進行運作管理。決策點分析可以幫助供應鏈成員明確采用“拉”或“推”的方式，并且當決策點改變時，可以幫助重新設計此產(chǎn)品的價值流。       
    Stage 6�煂ふ依速M       
    從供應鏈過程圖中，可以發(fā)現(xiàn)很多情況下，一個產(chǎn)品從原材料到最終交付到顧客手中需要花費幾個月甚至幾十個月的時間，但真正增值的時間不過幾周、幾天、甚至幾十個小時而已，這其中存在著大量的浪費。對于每個單獨的企業(yè)價值流分析，可以從豐田提出的7種浪費入手：過量生產(chǎn)、不合適的過程、不必要的移動、庫存、運輸、廢品和等待，確認浪費，采取措施消除浪費。但從整個供應鏈系統(tǒng)來看，浪費的含義更為廣泛，主要是，當價值流在相距遙遠的客戶和供應商之間流過時，浪費就產(chǎn)生了——產(chǎn)品不可能簡單從價值增值過程流向價值增值過程，另外它還包括各個供應鏈成員企業(yè)之間的協(xié)作問題，比如：企業(yè)間數(shù)據(jù)和信息傳輸失真、送貨不準時、產(chǎn)品交付時的質(zhì)量檢查、不合理的庫存結構、運輸管理的復雜性等。       
    Stage 7�煷_定瓶頸，制定改善計劃       
    通過前面的分析，可以明確當前供應鏈價值流的瓶頸部分。這一步則是針對此瓶頸，按照精益價值流的思想制定相應的改善計劃。比如：對于生產(chǎn)制造廠的改善可以從改善產(chǎn)品結構、生產(chǎn)節(jié)拍、“單件流”思想、快速換膜、成組布置等精益生產(chǎn)方式入手。對于分銷系統(tǒng)，可以從倉庫布置、分銷商地理位置、運輸方式、庫存管理方式等方面考慮。加強企業(yè)間的合作伙伴關系，建立基于信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系。       
    Stage 8�熢u價       
    供應鏈的價值流分析是需要持續(xù)不斷地探究沿著價值流的每一項活動，價值流小組要領導各個價值流團隊定期回答 “供應鏈的精益程度如何？”、“我們進展了多少，接下來我們應關注什么”諸如此類的問題，不斷地提出一項具體活動是否真正為顧客創(chuàng)造了價值的疑問，并給出解決的辦法。       
    5、結束語       
    本文主要探討了供應鏈價值流思想以及實施的主要過程，在具體的供應鏈價值流分析中，則要結合其他先進生產(chǎn)方式的思想和理論，如精益生產(chǎn)方式，6σ、全面質(zhì)量管理等。當然，在整個價值流分析中少不了信息技術的支撐。除了支持供應鏈管理的Internet、Intranet、EDI、EFT和條形碼技術外，還可以開發(fā)計算機應用程序，將價值流模型化，使價值流分析更智能化。