（一）案例正文 
供應(yīng)鏈成本削減項(xiàng)目陷入僵局 
    本人所在企業(yè)是一家大型家電制造企業(yè)，因其流程漫長、供應(yīng)鏈煩瑣，致使成本較高。為降低成本，企業(yè)特成立一個(gè)供應(yīng)鏈成本削減項(xiàng)目 
組，預(yù)計(jì)在現(xiàn)有成本基礎(chǔ)上下降10％（約幾個(gè)億）。項(xiàng)目一經(jīng)確立，便投入大量的人力和精力去實(shí)施。由于領(lǐng)導(dǎo)的重視，實(shí)施力度很大，調(diào)動(dòng) 
各部門第一負(fù)責(zé)人召了開啟動(dòng)會(huì)，并要求每周對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行匯報(bào)，項(xiàng)目進(jìn)行的轟轟烈烈。起初效果很明顯，各部門都排查了一下以往成本和 
費(fèi)用不合理的地方，列出了許多可以降成本的小項(xiàng)目，一些明顯不合理的成本很快就都降了下來。 
　　項(xiàng)目當(dāng)初定的目標(biāo)是要在三年之內(nèi)降幾個(gè)億，剛開始一個(gè)多月就降了五六千萬，效果不錯(cuò)。可再往下，大家都不知道該怎么干、還要從那 
里降了。項(xiàng)目陷入了僵局，變成了例行工作。領(lǐng)導(dǎo)很著急：這樣下去成本肯定下降不了10％；各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也很著急：想干，但如何能保證自 
己干的事就是項(xiàng)目需要做的事呢，我們到底該干哪些事呢？ 
　　項(xiàng)目走到這里，基本已經(jīng)停滯，或者說離失敗差不遠(yuǎn)了。我根據(jù)項(xiàng)目管理的流程來總結(jié)出以下三點(diǎn)： 
　　1、目標(biāo)不清晰：降低成本10％，這幾個(gè)億如何去實(shí)現(xiàn)？怎么分解目標(biāo)？ 
　　2、WBS不明確：項(xiàng)目開始時(shí)就要分解好，哪些可行哪些不可行，如何去做等； 
　　3、供應(yīng)鏈成本研究不透，到底那些成本可降？ 
　　但現(xiàn)在仔細(xì)分析以上三點(diǎn)，沒有哪一點(diǎn)是一開始就可以分析清楚的，包括項(xiàng)目執(zhí)行到現(xiàn)在也沒拉出一個(gè)供應(yīng)鏈成本的總架構(gòu)。請各位有相 
關(guān)經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)此項(xiàng)目進(jìn)行剖析，最重要的是希望您能給點(diǎn)補(bǔ)救措施和建議。 
  
（二）專家點(diǎn)評(píng) 
    點(diǎn)評(píng)專家盧毅:中國著名的項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)派培訓(xùn)師和組織級(jí)項(xiàng)目管理體系咨詢專家，北京商略達(dá)項(xiàng)目管理研究中心首席專家，清華大學(xué)特 
聘教授。美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)會(huì)員，PMI認(rèn)證項(xiàng)目管理專家，清華大學(xué)MBA，曾任某高科技公司項(xiàng)目管理副總裁，多家管理咨詢公司的特聘培訓(xùn)師 
和咨詢顧問。盧毅先生有十多年項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，親自管理過幾千萬級(jí)的電信行業(yè)項(xiàng)目、幾百萬級(jí)的多個(gè)電力行業(yè)項(xiàng)目和眾多的生產(chǎn)制造、 
流通、物流等行業(yè)項(xiàng)目。歷任項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、項(xiàng)目實(shí)施部門的總經(jīng)理、公司分管項(xiàng)目實(shí)施的副總裁等職，在項(xiàng)目實(shí)施方法論、多項(xiàng)目管 
理和建立公司級(jí)項(xiàng)目管理體系等方面有非常獨(dú)到的見解和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。盧毅老師完全自主開發(fā)并親自主講項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)系列品牌課程，授課采用 
“全程互動(dòng)+實(shí)戰(zhàn)案例”的授課方式，教學(xué)中采用獨(dú)創(chuàng)的“三動(dòng)”方法，提供項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)方面培訓(xùn)課程的滿意度極高！ 
盧毅點(diǎn)評(píng)： 
    本案例其實(shí)需要做兩個(gè)方面的分析，首先需要分析項(xiàng)目為什么會(huì)到這樣的狀況，其次需要幫助該項(xiàng)目經(jīng)理在此狀況下給出下一步的行動(dòng)建 
議。  
　　下面我分別做一些評(píng)述： 
　　先分析該項(xiàng)目為什么會(huì)到這樣的狀況。從該案例的過程介紹看，在中國的項(xiàng)目管理現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，該項(xiàng)目走到現(xiàn)在是一種必然，原因主要有 
如下幾點(diǎn)：  
　　（1）案例企業(yè)為降低成本，成立了一個(gè)供應(yīng)鏈成本削減項(xiàng)目組，這種做法是非常可取的。類似這種企業(yè)變革，屬于典型的項(xiàng)目，采用項(xiàng)目 
管理模式，確實(shí)非常有道理。問題的關(guān)鍵是，該企業(yè)變革沒有按項(xiàng)目管理方式做：從案例過程看，不是項(xiàng)目管理的模式，而是傳統(tǒng)的管理方式 
。 
　　（2）要想成功地做好項(xiàng)目，是需要進(jìn)行前期策劃和可行性論證的，不要匆忙啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目。在我主講的《項(xiàng)目管理中國實(shí)戰(zhàn)潛規(guī)則》課程 
里，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)“項(xiàng)目管理一定要贏在起點(diǎn)！”，該項(xiàng)目顯然沒有經(jīng)過認(rèn)真細(xì)致的前期策劃，也沒有就在現(xiàn)有成本基礎(chǔ)上下降10％（約幾個(gè)億 
）是否可行，就比較草率地確立了項(xiàng)目。如果項(xiàng)目在前期就輸了，后果就會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重，最后能成功的可能性就非常小了。  
　　（3）“項(xiàng)目確立后，不是要急急忙忙制定計(jì)劃！“這是我強(qiáng)調(diào)的另一個(gè)觀點(diǎn)。如果項(xiàng)目策劃的好還好說一些，如果像案例項(xiàng)目那樣沒有做 
細(xì)致的前期策劃和可行性研究，這種情況下的項(xiàng)目在中國是比較多見的，這主要是很多企業(yè)的項(xiàng)目管理體系沒有或很不完善造成的。我最近一 
直在講如何科學(xué)合理地構(gòu)建項(xiàng)目管理體系，也一直在給幾家企業(yè)做項(xiàng)目管理體系建設(shè)咨詢，感覺一些企業(yè)明顯沒有項(xiàng)目確立前的策劃和可行性 
分析管理，上項(xiàng)目比較隨意，項(xiàng)目的目標(biāo)也不清晰，能否實(shí)現(xiàn)也不清楚，往往是走一步看一步。這種情況下，項(xiàng)目確立后，項(xiàng)目經(jīng)理拿到項(xiàng)目 
，不是急著做計(jì)劃，而是要補(bǔ)做項(xiàng)目策劃和可行性分析，和項(xiàng)目干系人溝通目標(biāo)是否能實(shí)現(xiàn)，這一點(diǎn)比計(jì)劃重要百倍。  
　　（4）然后，其它的諸如科學(xué)的制定計(jì)劃、嚴(yán)格按計(jì)劃去執(zhí)行、對(duì)階段目標(biāo)進(jìn)行控制和驗(yàn)證等項(xiàng)目管理過程和方式，對(duì)保證一個(gè)項(xiàng)目成功也 
同樣非常重要，我就不展開細(xì)說了。  
　　現(xiàn)在該案例的項(xiàng)目經(jīng)理著急的不是前面的分析（雖然這非常重要！），而是想知道在此狀況下在下一步該如何做，我提出幾點(diǎn)建議如下（ 
對(duì)應(yīng)前面分析的幾點(diǎn)）：  
　　（1）馬上組織論證該項(xiàng)目是否還有必要繼續(xù)。這一點(diǎn)非常重要，項(xiàng)目在執(zhí)行中，可能會(huì)出現(xiàn)各種情況，我們需要隨時(shí)分析項(xiàng)目繼續(xù)執(zhí)行的 
條件是否還存在！舉個(gè)例子說明，把某一個(gè)大項(xiàng)目的銷售理解為一個(gè)競標(biāo)項(xiàng)目的話，你隨時(shí)需要自己是否已經(jīng)出局（項(xiàng)目失敗），如果出局， 
項(xiàng)目當(dāng)然越早結(jié)束越好！如果你分析的結(jié)論是出局，項(xiàng)目就應(yīng)該在此Game over。  
　　（2）如果論證后認(rèn)為項(xiàng)目還有必要繼續(xù)，建議你按我前面分析的思路，重新策劃和論證一下你在目前情況下項(xiàng)目下一階段，修正本項(xiàng)目后 
面的目標(biāo)。記住，一定要贏在起點(diǎn)！  
　　（3）然后就是馬上要對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行分析，有必要的話可以考慮請行業(yè)業(yè)人員和專業(yè)咨詢公司做支持，請他們提供行業(yè)數(shù)據(jù)，對(duì)你做好項(xiàng)目 
目標(biāo)非常重要。我在項(xiàng)目管理培訓(xùn)課上經(jīng)常講到，項(xiàng)目管理是非常好的思維工具和方法，但一定要和行業(yè)結(jié)合，才能發(fā)揮出項(xiàng)目管理的價(jià)值！ 
本案例的“行業(yè)知識(shí)“就是供應(yīng)鏈知識(shí)，作為項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，要完成好供應(yīng)鏈成本削減項(xiàng)目，必須靠自己或外力深刻理解行業(yè)知識(shí)，否 
則項(xiàng)目很難成功。 
  
　　（4）其它關(guān)于科學(xué)的制定計(jì)劃、嚴(yán)格按計(jì)劃去執(zhí)行、對(duì)階段目標(biāo)進(jìn)行控制和驗(yàn)證等我就不多說了，期望該案例的項(xiàng)目經(jīng)理能很快行動(dòng)起來 
，不要一直看項(xiàng)目過去如何如何，關(guān)鍵是你現(xiàn)在應(yīng)該如何！祝你好運(yùn)！  
（三） 項(xiàng)目管理者聯(lián)盟網(wǎng)友評(píng)論： 
　　分析1：一個(gè)供應(yīng)鏈降成本的項(xiàng)目   劉慶濤 ( liuqingtao2003@tom。com) 
對(duì)于國有企業(yè)，有很多不透明的東西。首先老總要有全力以赴變革的決心，成本降低是一個(gè)漫長的過程，這是必備的條件。如果具備了此條件 
，所做的變革成本之路才能進(jìn)行下去。 
　　1、首先要進(jìn)行成本分解，成本分解的WBS結(jié)構(gòu)，要搞清楚所有的成本都發(fā)生在哪些事項(xiàng)上，每一事項(xiàng)上的成本是多少，也許有些工藝無法 
分解，可以有一個(gè)大概的數(shù)據(jù)。 
　　2、與同行業(yè)去橫向比較，找出本公司哪些環(huán)節(jié)成本高，哪些成本低，找出成本優(yōu)勢與劣勢。從原材料采購到加工制作與銷售每一個(gè)環(huán)節(jié)都 
不能放過，找出劣勢所在，是工藝效率低還是管效率低，是否可以考慮把自己劣勢外委加工，走專業(yè)化道路，做自己擅長的事情。 
　　分析2：考察市場，落實(shí)計(jì)劃    連甲虎 ( lianjiahu111@163。com) 
　　降低成本是企業(yè)長掛在嘴邊的問題。需要考慮幾點(diǎn)問題： 
　　1、哪些流程可以省略，那些可以簡化。 
　　2、通過市場考察，與相關(guān)行業(yè)比較制定符合實(shí)際的降成本計(jì)劃。 
　　3、制定降成本的近期計(jì)劃和長遠(yuǎn)目標(biāo)，把復(fù)雜的問題分階段解決并對(duì)工作做出總結(jié)。 
　　分析3：項(xiàng)目目標(biāo)一定要?jiǎng)?wù)實(shí)    王金龍 ( lws1978@126。com) 
　　首先應(yīng)該分析成本降低10%是否有根據(jù)，是跟社會(huì)平均成本相比還是高于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于制造業(yè)來說，盲目的通過降低成本來追求利潤是不 
合適的，在如今這個(gè)競爭日益激烈的社會(huì)，應(yīng)該從價(jià)值工程的角度分析產(chǎn)品可以從那些方面降低投入。 
　　此外降低成本的初級(jí)階段可能就是貴公司項(xiàng)目組開始做的事情，降低成本就是杜絕浪費(fèi)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少不必要的流程，當(dāng)然這種 
工作在單前的技術(shù)水平以及管理水平下也很會(huì)達(dá)到極限，所以在一段工作之后會(huì)覺得步履維艱，做這種工作利用項(xiàng)目管理的基本方法wbs（工作 
分解結(jié)構(gòu)）以及流程圖、魚骨圖等方法進(jìn)行更加精細(xì)的分析是必不可少的。 
　　分析4：項(xiàng)目的實(shí)施需要計(jì)劃   趙永強(qiáng) ( ronchar_sao@hotmail。com) 
　　目前降的幾千萬是一些不合理的問題解決，所以感覺一下子出了很大的成就。 
　　實(shí)際在剛開始作項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)該有一個(gè)分析(包括頭腦風(fēng)暴)，哪些完全可以拿掉，哪些可以部分降，哪些可以通過改變運(yùn)作模式的方式降低 
。。。。。再做項(xiàng)目時(shí)，10%是一個(gè)目標(biāo)，一個(gè)target，如何實(shí)現(xiàn)需要系統(tǒng)的分析與協(xié)作。同時(shí)也可以把一個(gè)項(xiàng)目分解為幾個(gè)子項(xiàng)目。在調(diào)研分 
析的基礎(chǔ)上進(jìn)行細(xì)化。 
本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟 
　　分析5：一個(gè)供應(yīng)鏈降成本的項(xiàng)目    pengbo (院pens111@163。com) 
1、對(duì)于給定的10%目標(biāo)，有沒有經(jīng)過合理的論證呢？ 
　　2、有沒有一個(gè)對(duì)項(xiàng)目本身研究很透徹的人。 
　　3、對(duì)于現(xiàn)階段，可以請專業(yè)的資訊專家進(jìn)行資訊。 
　　分析6：一個(gè)供應(yīng)鏈降成本的項(xiàng)目    易明 (yiming208@gmail。com) 
　　從你的描述來看，對(duì)于項(xiàng)目管理前期所存在的問題已經(jīng)有比較明確的認(rèn)識(shí)，歸結(jié)一下瓶頸在三部分： 
　　1、缺乏理論指導(dǎo)，沒有合適的供應(yīng)鏈理論能夠指導(dǎo)你進(jìn)行成本降解。可以查找一下相關(guān)的資料。 
　　2、沒有能夠?qū)φ麄�(gè)流程存在清醒認(rèn)識(shí)的人才。可以發(fā)掘一下，說不定在項(xiàng)目中就能找到。 
　　3、可以運(yùn)用合適的流程管理工具，我用過的是ARIS，不過只用來描述流程，至于成本分析和調(diào)整還沒有使用過，你可以請教相關(guān)的專家。 
項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。 
　　分析7：一個(gè)供應(yīng)鏈降成本的項(xiàng)目    朱萬海 ( zhuwanhai@163。com) 
本文轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟 
　　對(duì)于此，我個(gè)人想法主要有以下幾點(diǎn)： 
　　1、弄清目標(biāo)的具體情況，比如是怎么得出能夠降低10%的成本的？是通過參照同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)還是經(jīng)過對(duì)本企業(yè)的過去經(jīng)驗(yàn)、資料而得出 
的數(shù)字？是否可行、可實(shí)現(xiàn)？需要哪些部門或者其他輔助來實(shí)現(xiàn)? 
　　2、制定一個(gè)滾動(dòng)波計(jì)劃，通過分階段計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及根據(jù)實(shí)際情況修改相應(yīng)的實(shí)施方案(如短，中，長計(jì)劃); 
　　3、監(jiān)視實(shí)施的結(jié)果，對(duì)比結(jié)果與計(jì)劃，找出偏差原因以及采取相應(yīng)措施進(jìn)行處理; 
項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。 
　　4、切實(shí)了解供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，找出相應(yīng)的著眼點(diǎn)，如可以采用新的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。 
　　5、精簡機(jī)制，減少不必要的流程，并加以記錄以及加以詳細(xì)分析，最好能采用實(shí)際的數(shù)據(jù)來加以證實(shí)精簡后的效率。 

  分析8：建立企業(yè)運(yùn)作的流程是建立WBS的一種形式daijiangbao ( daijiangbao@hotmail。com) 
　　在pmbok2004版，首次把企業(yè)的流程看成是企業(yè)的資產(chǎn)，這是一個(gè)很大的進(jìn)步，但是沒有很明確的說明企業(yè)流程是如何來建立。 
　　實(shí)際上，要想把企業(yè)的流程建立好，需要將企業(yè)所做的工作，從頭到尾按照時(shí)間順序的排列，劃分適當(dāng)?shù)碾A段，在每個(gè)階段涉及到不同地 
點(diǎn)的公司、部門、人員的什么人、做什么工作以及如何做、為何做、花費(fèi)的時(shí)間等一系列工作，把這些內(nèi)容層層分解，自然就會(huì)得到整個(gè)工作 
的流程，針對(duì)每一項(xiàng)工作可以知道實(shí)際的成本及應(yīng)該合理的成本，這些成本的差異就是能降低的成本，這個(gè)工作沒有做，降低成本就是一個(gè)空 
話，也只能是浮在表面上，就一些暴露出來的問題解決一部分。 
　　在這個(gè)工作分析過程中，就可以發(fā)現(xiàn)流程中很多的不合理地方，需要把流程全部都梳理清楚，把不合理的流程加以改正，把中斷的流程接 
起來，在這個(gè)基礎(chǔ)上來完成降低成本的工作就有基礎(chǔ)了。 
項(xiàng)目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。這個(gè)降低成本的工作，關(guān)鍵還在于WBS的建立，而且一定要到一定的層次，魅力在細(xì)節(jié)，把這些工作做扎實(shí)， 
降低成本就是順理成章的事。 
　　分析9：關(guān)注每個(gè)項(xiàng)目的流程是否合理，規(guī)范流程，降低成本  章毅 ( one_zhang@hotmail。com) 
　　前期你是減少了明顯不合理的費(fèi)用，這只是表面的成本。目前建議你調(diào)查項(xiàng)目的流程，從流程中去規(guī)范項(xiàng)目，從而降低成本，項(xiàng)目流程清 
楚了，供應(yīng)成本也就清楚了。