新飛借力第三方物流   打造敏捷供應鏈

20世紀90年代末起我國家電企業迫于競爭的壓力，刮起了挖掘“第三利潤源泉”的物流創新之風，揭開了家電制造企業探索高效率、低成本的現代家電物流發展之路的帷幕。
短短幾年時間，許多企業相繼推出了家電物流發展的新模式。1999年，海爾成立物流推進本部、組建物流網絡、自營物流，創造出了充分體現現代物流特征的“一流三網”。同年TCL與南方物流有限公司合伙成立了TCL南方物流有限公司。之后，TCL又分別成立了物流管理部和物流運作部，前者主管規劃設計，后者主管實際運作，開始了摸索和推進物流模式的新嘗試。2000年美的集團把物流業務剝離，成立了具有獨立法人資格的子公司――安得物流公司。2001年，中國遠洋物流公司、廣東科龍電器股份有限公司、無錫小天鵝股份有限公司等五家公司共同投資了專業的第三方物流公司――安泰達物流有限公司。2005年，長虹成立了整合了內部物流管理職能的新物流公司，確定了新的物流組織框架，從倉儲、運輸、信息化三處著手實施了其物流改革。雖然海爾轉型不利四面楚歌，美的不得不重新面對安得的去留，安泰達隱藏信任危機……，越來越多的模式出現了不同程度的問題，但這畢竟是中國家電制造企業在探索物流發展道路上的大膽創新和嘗試。
新飛同樣也卷入了家電行業的這場物流改革旋風之中，不過有所不同的是新飛沒有進行大刀闊斧的改革，而是走出了一條穩健的循序漸進的發展之路。一直以來新飛都在為構建高效物流系統、打造敏捷供應鏈而不懈努力著，新飛的物流發展之路可以歸結為：堅守一個理念，實施兩個戰略。即堅持務實創新的物流理念，科學實施物流信息化戰略和第三方物流戰略。
物流理念 務實創新
一個企業的理念可以對公司員工產生激勵、約束和導向作用，可以決定這個企業變革和發展的方向。在新飛“立足現狀，開拓創新”是一條不變的格言，新飛的物流管理者強調的是著眼于未來學習先進理論，立足于現實實施改進方案。一些先進的物流管理思想和實踐經驗是值得認真研究和學習的，但這些思想和實踐并不一定全部適合本企業現狀，所以新飛既不盲目追求華而不實的物流運作，也不創造標新立異的物流模式，而是一直堅守著務實創新的穩健發展之路。
長期以來務實創新的物流理念一直潛移默化的指導和影響著新飛物流的改革和發展。
比如，當區域配送在國內開展的如火如荼，各大企業紛紛建立大型配送中心的時候，新飛并沒有跟風而上，而是根據新飛直發商業單位比例較大的現實情況，繼續堅持發展從新飛總部到各商業單位的直達運輸，并且還繼續加大直發比例，盡量減弱配送中心的作用。經過協調努力，目前新飛產品從工廠到商業單位的直發比例已達到了總發貨量的42％左右，這不僅有效的減少了中轉過載換載，省去了裝卸費用，降低了中轉貨損。而且大大加快了貨物周轉，縮短了客戶訂貨周期，提高了物流反應速度及客戶響應速度，為締造敏捷供應鏈奠定了堅實的基礎。
比如，當進行倉庫合并作為一種降低庫存成本最為有效的措施已經得到管理者（包括新飛的管理者）廣泛認可的時候，新飛并沒有作出進行倉儲合并的武斷決定，而是認真分析了新飛的現實情況，科學的對比了當前運作模式下的物流總成本和合并庫存后的物流總成本，最終做出了保持現有模式不變等到發展成熟時再進行庫存合并的決定。之所以做出這樣的決策，主要是因為當前客戶到新飛駐外倉庫自提的比例較大，若合并庫存后自提的比例必然減少，這將增加許多區域配送費用。
打造敏捷供應鏈的基石 信息化
新飛的現代物流實踐是從物流信息化開始的，1997年，新飛電器引進Oracle ERP 10.7部署ERP系統，基于當時的具體應用需求和整個信息化的應用環境，新飛電器利用Oracle應用軟件成功部署銷售系統，并采用其它應用軟件分別建立了財務系統和其它業務管理系統。新飛ERP系統的運行極大地方便了生產、銷售、倉儲、運輸等業務的信息傳遞和共享，提高了組織采購、生產、銷售的科學性、計劃性，為降低物流費用奠定了基礎。
2002年初，新飛電器對原有ERP系統進行全面升級，決定實施全面集成的ERP系統，建立起一套產、供、銷、財一體化的管理體系，為企業各部門提供一致性的協同工作平臺。經過升級的ERP系統更好地完成了各個部門之間的數據集成，有效地整合了公司內部和外部的資源，解決了及時供貨問題；公司借助全面集成的ERP系統，優化、改造了物流管理流程，有效地減少了庫存，降低了物流費用、縮短了生產計劃所需周期。
但升級后的ERP系統依然無法涵蓋所有物流業務，特別是在分銷物流模塊上還有很多空白，為此新飛外運部在2004年又在ERP系統的基礎上自主開發了新飛干線運輸系統和新飛物流信息系統，新建成的系統可以方便地與ERP系統進行即時信息交換，快速地將發運計劃傳送給各外包物流公司，同時各物流公司也可以通過系統即時地將運輸信息反饋給新飛外運部，這不僅提高了物流信息的準確性，而且極大地加快了物流信息傳遞和處理的速度，為新飛構建高效物流系統、敏捷供應鏈創造了條件。
打造敏捷供應鏈的核心力量  第三方物流
新飛原來的產品運輸、倉儲等物流運作都是由本企業自有車隊和新鄉運輸總公司負責。自有車隊的運營，由于需要投入大量的營運資金、人力、物力，結果造成企業的物流費用居高不下；同時由于企業的核心業務并非物流，造成了企業物流專業化程度不高、運作效率低下，管理難于控制。而新鄉運輸總公司的物流運作也由于缺乏有效的競爭機制致使新飛的物流成本支出相當大，隨著我國推動家電第三方物流發展政策的不斷完善和我國家電第三方物流企業的迅速成長，新飛決定真正全面實施第三方物流戰略。
1、自有車隊轉制
鑒于自有車隊物流運輸效率低下、運作成本高的缺點，新飛于2002年將自有車隊轉制。而新鄉運輸總公司若想繼續同新飛合作，也惟有降低運輸價格，力爭在新飛的運輸招標中勝出。
2、招標選擇第三方物流服務商
2002年經嚴密籌劃，新飛在全國范圍內公開進行運輸招標，為了避免將物流業務交給一家第三方物流公司做有可能使企業受到牽制，新飛最終決定將其物流業務分別外包給了包括新運物流、南方物流、中儲物流在內的多家物流公司，并讓他們之間相互競爭，優勝劣汰，而新飛只需負責全面統籌管理。現在新飛經過近五年的物流外包運作已使物流成本大幅降低，物流反應速度和運作效率大為提高。
3、加強對第三方物流服務商的管理
由于物流外包存在著業務失控、用戶滿意度降低等風險，若不能有效調配第三方物流資源，打造敏捷供應鏈只能是紙上談兵，所以外運部十分重視對第三方物流的管理，制定了詳細的違約責任和獎懲措施，并實施了KPIs考核，設立了送貨準時率、發貨及時率、貨損貨差率、報表準確率等多項考核指標，以對第三方物流服務商的運作進行全面監控。目前新飛的48小時發貨及時率已達到97％了，貨損貨差率降低至0.1％，從而有效地提高了效率、降低了成本。
同時為了打造敏捷供應鏈，以提高物流反應速度、加快貨物周轉，新飛還建立了48小時發貨制度，客戶的要貨計劃一經占貨48小時內必須發運，否則將對第三方物流服務商進行處罰。由于48小時發貨制度的建立使新飛總部的庫存量降至了最低，基本上產品一經下線就立即裝車發運，倉庫中只有極少量的庫存，這使新飛降低了大量的庫存成本。同時由于發貨及時率的提高，大大縮短了客戶訂貨提前期，提高了客戶響應速度和客戶滿意度。
新飛第三方物流戰略的實施使之可以更專心于產品生產與研發，集中力量培育核心競爭力，使產品在市場上更具競爭力，增加了產品銷量，銷量的增加拉動了整個供應鏈，使得整個供應鏈充滿了活力時刻保持新鮮的血液。同時，新飛依托自身搭建的高效物流信息平臺，借助于第三方物流的力量，提高了發貨及時率，縮短了客戶的訂貨提前期，推動了整條供應鏈，大大增強了供應鏈反應速度。這樣的“一拉一推”使得整個供應鏈顯得生機勃勃，當然作為這條供應鏈上的核心企業――新飛電器來說最大的收獲就是核心競爭力的增強和企業效益的節節攀升。