在北方的A城市里，興隆超市曾經一度是這個城市日用零售行業的“代言人”，自成立以來，歷經了近10個年頭。憑著公司總經理李興隆在貿易流通行業多年摸爬滾打，在上個世紀末，公司已經在北方的這個二級城市里成立了4家門店連鎖超市。每天早上8點30分，在A市那幾條熙熙攘攘的馬路上，人們都會看到興隆超市員工，身著工作服，高喊“一切為了客戶，讓客戶滿意是我們的職責”的口號，大聲齊唱著“團結就是力量，團結就是力量……”
可是近幾年來，興隆超市的發展卻沒有他們的歌聲那么響亮，這也是讓總經理李興隆異常頭疼的事情。公司自成立以來，雖然沒有大風大浪，卻也不是那么順風順水。尤其是近幾年來，隨著經濟的發展，大大小小的超市遍地開花，興隆超市借著自己的發展得早，門店規模比較大，種類比較齊全，生意還算過的去。
難以抉擇的采購與物流
可是，最近國外一家著名的B超市首次在該市選址建店，一兩年的時間里， 先后成立了兩家門店和一家會員店，將這個二級城市重要的商業和生活區域覆蓋了一大部分。由于該市一直沒有如此規模的外資零售企業進入，老百姓對該超市投入了極大的興趣，很多人甚至愿意舍近求遠，坐車去買東西，這使得興隆超市的生意一下子變得更加冷清起來。
為了改變這種慘淡經營的現狀，李經理親自到B超市做了一番調查，經過實地走訪，李經理發現，該超市的產品在價格上確實是要比興隆超市的產品便宜，有些產品價格甚至低于興隆的進價，而且產品種類齊全，供貨十分充足。問了幾個顧客，他們普遍對B超市的價格便宜、種類齊全以及產品的新鮮、優質程度等贊不絕口。帶著這些顧客對B超市的贊美，李經理感慨，現在的零售業競爭，已經不像過去，拼的就是時間、成本、質量和種類。一路上，他琢磨著這些變化，回去后便迅速召開董事會，商討對策。
大家再一次將焦點轉移到了企業采購和物流問題，眾所周知，作為零售業的商品流通領域，物流是很多超市取得競爭優勢的核心業務。作為一家地方性的超市，總部在公司規模不斷擴大的同時，也感受到管理上的難題，為了保證各個門店反應的及時性，公司一直將超市大部分采購權力都賦予了門店經理，門店經理控制產品采購的數量、種類和時間，而總部更多地起了管理和協調的作用。公司更多地選擇了和當地的一些經銷商或者代理商以及個別廠家合作，配送多是由供應商來負責的。這種方式更好地實現了各門店采購到貨的靈活性，并且各個門店自主計劃，減輕了總部對三家超市整體協調的負擔。
但是調查發現，由于3個門店經理自主權相對比較大，在實際采購過程中，難免會出現收回扣、供應商產品進店靠關系局面，使得產品質量品質不一，各門店產品種類不一致;另一方面，本地采購雖然加強了采購的靈活性，減少了公司對庫存管理的負擔，卻同時增加了公司其他采購成本，因為大多數本地采購的產品是從供應商或者代理商那里進貨的，價格必然要稍微高一些，這些都成了顧客消費的成本;而對那些直接由供應商廠家供貨的產品大多數是本地化的產品。由此導致興隆超市知名大眾品牌的產品一般會比B超市貴，本地化的品牌，雖然便宜，卻無法給消費者帶來興趣。
同時，各個分銷商和代理商普遍處于比較低端的運行狀態，大多數訂單仍然是通過電話和傳真的形式完成的，隨著行業對產品供貨的及時性、準確性要求的不斷提高，各個門店采購員感到了手工操作的繁重壓力;結賬時，供應商每個月都要拿著一沓單據去找總部的財務人員手工核對各類單據。如果是比較大的供應商，僅進行單據核對就要很久的時間，而期間出現的眾多細節問題，比如逆向物流或者促銷等方面，更是說不清楚。
針對目前企業存在的問題，董事會提出了一些解決方案，但是面對每一種方案，都有其利弊，難以選擇:
第一種方案，由總部根據各個門店銷售數據進行分析，集中計劃，統一采購同時保留原有的供應商供貨形式，并由各個門店經理嚴把質量關。此方式可以減少雙方帳務核算矛盾，減輕采購人員的工作量，降低采購人工成本。然而，各個門店位置不同，顧客的消費偏好會有所不同，采購權力的上移會不會降低各個門店經理工作的積極性，使他們更多地去習慣于執行命令，久而久之會不會缺乏對消費行為起碼的認識和引導;同時門店的靈活性降低。然而，即使這樣的方案是可行的，對于總部來說，是否具備這樣的管理能力?還會帶來其他管理難題?他們還很難預知。
第二種方案，采用原有的方式不變，部分產品采用由總部配送中心集中采購和配送的方式。這個提議立刻遭到了董事會大部分成員的反對。原因是，公司曾經采取過這類的做法，但是因為零售業本身產品種類分散、數量不多、批次頻繁，并且部分產品要求極高的保鮮性，所以該配送中心一直處于不飽和運行狀態，運營成本居高不下，一直是公司難以割舍的一塊雞肋。公司正在打算是不是要將這塊業務剝離出去。
第三種方案:仿效某大型外資零售業巨頭的模式，收回門店采購權，建立中央倉儲中心，集中采購，統一配送，形成規模效應，先做大，再做強。想法當然是很好的，可是我們公司目前的情況是否適合這樣做，如何做?公司采購成本能多大程度的降低，大資金投入后的經營風險……均不得而知。
在理想和現實中徘徊的興隆超市，該何去何從?
用前臺拉動后臺
事實上，對于零售商來說，企業性質不同，則資源環境、決策邏輯和管理行為都不相同。興隆超市對各類市場信息非常敏感，自身反應非常快，但這對它來說并非完全是好事。
發展初期的民營零售資本，因為行業特征限制，能吸引的專業人才相當有限，因此當眾多內外部信息和壓力擺到李興隆的面前時，令他難以決斷。如果這是個帶有家族性質的企業，情況更為復雜。一般處于采購等要職的人都是企業主的親戚，因此也會給組織變革帶來麻煩。
更重要的，由于民營企業的資金限制，興隆在配送中心等投資項目上，采取非常謹慎的態度，并希望進行更多解決近渴的變革。這或許是我們評論這個案例時，應考慮的部分基礎因素。
另外，作為民營企業，在中國市場有很多外部障礙。例如在政府提供的一些投資優惠方面，使興隆與外資超市相比，已經在稅收、店鋪租金、水電費用甚至近店道路規劃等方面處于劣勢。因此，興隆超市可能需要更加積極而有效的策略，才能從劣勢中盡快扭轉，將現金流和市場份額恢復到以往水平，并接著追求更大的收益。
在剛剛過去的世界杯上，希丁克率領澳大利亞隊在首戰中以3:1戰勝日本隊。他的隊伍與國際足壇巨頭相比，前鋒不是很強，中場和后衛也都一般;而且在本場比賽中先失一球，一直到下半場都過半了，也沒有起色。但最后，他贏了。希丁克最為人稱道的是在比賽中接連換上三名進攻型的隊員，使場上出現四名前鋒的局面。盡管有人覺得這是落后者的放手一搏，或是荷蘭攻式足球的自然延伸。但這種打法的精髓之一就是:用前場強力的搶斷和攻擊來壓住對手，并使自己的后方防守相對穩固起來。像興隆超市這樣的零售商同樣可以運用這種方法。實際上這也是優秀零售商抗擊外敵時的普遍做法。我們可以把這種方法稱為用進攻促進防守，也可以稱之為:用前臺拉動后臺。
對于零售商來說，門店的運營模式可以被視為前臺，它最接近顧客，也是顧客眼里的零售商形象所在;而從門店后倉、收貨部、營運支持部門到采購部門、物流配送部門、財務、IT、人力資源部門等，都可稱為零售商的后臺。
后臺需要什么樣的架構和流程，是由前臺業務模式和顧客購物行為的需求決定的，而不是其他。后臺究竟是什么樣子，顧客并不關心，但你要知道，零售商的第一類現金流和市場份額都來自于顧客。只有有了持續增長的銷售現金流和各個商品類別下的較高市場份額，零售商才可能從供應商的“進場費”那里尋求第二類現金流（營業外收入），更重要的，才能在與供應商的談判中處于強勢地位。
幾年前家樂福在北京擁有4家店的時候，它依然沒有配送中心。鑒于生鮮品類在門店銷售中的重要地位，家樂福早期曾經嘗試構建一個生鮮DC，但沒有成功。目前的配送中心已經是家樂福擁有更多店后的決策結果了。但你要注意到，家樂福在和供應商談判時一點也不弱勢。不是因為供應商自己直供門店，他就可以提高進貨價。“我認為XX價格才是最適合在本店銷售的，不然你就別進家樂福了。”采購經理說。也許有人會說:家樂福先用全國數十家店的背景，由總部采購人員跟供應商簽訂統一采購的大合同，因此就為進貨價設定了談判的底線。但實際上，即便是一個家樂福區域采購人員對供應商提出同樣要求，供應商也很可能會答應。因為他們知道，只要進入家樂福，自己品牌在當地銷售的份額就有了基本保證，品牌形象也可能得以樹立。
這并不是說，前臺銷售具有決定性的意義。實際上，零售商前后臺采取什么樣的模式，都取決于它想為顧客提供什么。包括海外的人們都一直有一個誤解:沃爾瑪和宜家（海外是低價家居零售形象）的成功來自于他們的供應鏈管理，這僅僅對了一半。另一半是，沃爾瑪和宜家緊緊抓住顧客對于價格等主要因素的需求，預測出顧客對某商品的價格期盼是多少，什么價格可能引爆銷售額的猛增（足以抵消毛利損失），然后再讓采購人員和物流人員去供應鏈上尋找實現這個價格的解決方案。而美國的Costco和Target之所以能在會員商店和大賣場等業態上，近幾年擁有超過沃爾瑪的盈利性和市值，是因為它們抓住了顧客的如下需求:我們需要有檔次、有點品味的商品，而不僅僅是低價。然后Costco和Target再相應地調整采購組織、采購標準和供應鏈系統，向自己的上游提出各種要求。結果它們成功了。
針對零售行業的這種特性，我們稍做總結:
首先，對于不同業態的零售商，例如現付自運店（Cash & Carry）、大賣場（Hypermarket）和便利店，它們所要求的采購組織和配送體系是不同的。例如現付自運店的采購訂單上可能出現更多大包裝規格的單品，而后兩者的配送中心可能要求更大的拆零分包區。
其次，對于相同業態的零售商，如果它們的前臺運營和盈利模式不一樣，也會導致其后臺模式的差異化。例如同樣是北京的便利店，7-11為了滿足商務區1-2人用餐的便利性，提供很多熟食鮮餐，這就要求其生鮮采購部門的強大和內部生鮮加工配送能力的提升。而快客和超市發沒有這樣的前臺模式，就沒有后臺的建設需求。
再次，即使對于同一企業的同一業態，如果處于不同區域，也會對采購和配送提出獨特要求。例如廣州華潤超市發現，在年輕人社區的門店，小包裝食用油的銷售更好;而在中老年人社區，大包裝食用油的銷售更好。
給興隆的建議
從戰略上講，興隆必定要提升總部對商品采購和銷售的管理能力，這一點毋庸置疑。更重要的是，它需要提升對顧客的理解能力。我們很欣賞李興隆親自考察對手門店的行為，但如果僅僅是得出“價格普遍低”這樣的結論，就太過籠統了。
首先，李興隆的潛在前提是錯的。對于一個二線城市來說，人們一般理解當地的顧客對價格更為敏感，但這是值得懷疑的。那要看這個城市是在什么區域，當地的顧客對面子和實惠是如何衡量的。我們估計，吸引當地顧客的一大原因是B超市的整體氛圍和檔次感。
其次，判斷B超市的低價形象到底從何而來?是全場都低價?還是利用高超的場內氛圍布置和推廣技巧，將部分商品的低價轉化顧客心目中的“全場低價”?
再次，B到底用哪些商品來形成低價?這些商品是否真的是當地顧客心目中的敏感商品?是不是有很多商品是B獨有的，根本就無法對比價格?
最后，李興隆應該判斷，到底哪類顧客更加贊嘆于B超市的低價?主要是年輕時尚的顧客?還是所有顧客?
李興隆還應該問一問:到底顧客為什么放棄興隆而轉投對手賣場?在這些原因里哪些最為重要?現在的顧客對興隆的哪些商品表現還算滿意，甚至超出B超市?
應該說，興隆超市現在遇到的困難:客流量低、客單價低、毛利率低、顧客滿意度及忠誠度低。但這并不是說，需要興隆在生鮮、食品和非食（日用百貨）這三個部類以及那些品類上，都要與對手一決高下，都要把相應的采購人員/組織和配送體系做上一個臺階。興隆沒有這樣的能力，也沒有必要這么做。在零售業的競爭中，你幾乎不可能全身而進，要像田忌賽馬一樣，用最小的資源換來最大的收獲。何況，興隆的資源恐怕本身就不夠。如果李興隆判斷出，某些商品對于當地顧客來說是價格最為敏感的，而且也是自己與B超市共有的，B超市正在用它們來造低價形象。那興隆就必須將這部分商品的采購權收到總部進行集中采購，并在優秀采購人員、賬期和內部配送隊伍等資源方面給與傾斜。集中這些商品的采購權是更加容易的。因為僅就這些品類和單品而言，興隆的業績肯定要比B超市差，憑借門店的力量必定難以提升。因此用業績說話，門店經理無法挽回。
同時興隆必須挖掘其他B超市沒有的顧客敏感商品，來提升自己的價格形象，以吸引客流。興隆也可以學習沃爾瑪，讓門店各級經理來推薦可以采購的商品，并就其銷售業績對門店進行獎勵。在相峙的同時，興隆才有時間考慮更多的策略。它必須判斷在生鮮、食品和非食三個部類中，到底哪個是自己的戰略部門，哪個部門的銷售和缺貨對自己的銷售和毛利傷害更大，接著再次對各個部類下的各個品類進行分析，看哪些是以往銷售中的A類商品（銷售排名靠前，周轉高），哪些是B類，哪些是C類。
有了以上的判斷，總部才可以決定:先針對哪個部類加強總部采購，并設立配送中心;而對采購和配送中心的主要考核指標落在A類、B類商品上，而非其他。
事實上我們的觀點已經很清楚:對于一個總部和門店能力都不是很強的二線城市超市來說，不太可能平穩地實現大開大合的變革策略，而要在簡單而艱苦的基本商品調研和分析基礎上，一步步地采取變革。當你積攢了一定的經驗，并保證總部、門店和顧客三方面的利益都有保證（或至少沒有太大的下落）時，才能開始進行下一步更高級的變革。那一刻到來之前，或許你已經完全清晰:顧客喜歡怎樣的超市?他們最關心什么?這時，超市需要對多大比例的商品和什么樣的商品建立總部采購和集中配送，或許也已有了答案。最后對興隆的建議:如果現金稍微充足，還是要裝修下店鋪，采購些新奇商品，它們對于吸引中高消費人群很有幫助。
（文中店名與人物姓名為虛構）