企業的成功再也不僅僅取決于自身優異的績效，更取決于整個供應鏈在同競爭對手競爭中的優勢。未來的競爭是全球化的供應鏈競爭。 
　　“為什么沃爾瑪可以在全球范圍掌控上萬家供應商，為全球上億客戶提供價廉物美的商品？” 
　　“為什么DELL公司可以不生產任何一個電腦部件，卻能為全球電腦用戶提供最DIY、最迅捷、最有價格競爭力的電腦？” 
　　“為什么利豐集團是一家貿易公司，卻能為全球許多大公司提供質價雙優、服務一流的訂單服務？” 
　　我們在思考這些問題的時候，是否從企業、產品、最終客戶、服務、全球化、物流、供應鏈和數字技術等有形、無形的事物中尋找問題的答案？ 
　全球化與競爭優勢 

　　在經濟全球化的沖擊下，市場競爭從原來區域市場、區域企業的競爭轉變為全球市場、全球企業的競爭，同時科技的迅速發展、信息的快速傳播，極大地增加了企業之間“比速度、比品質、比價格”的競爭。 
　　企業要獲取競爭優勢，就必需將重點放在如何圍繞客戶的需求，整合全球資源（材料、人力、資金和信息等），在向客戶提供更優價值的前提下，降低綜合成本，獲取投資收益。對于客戶需求，不僅僅是迎合，更重要的是“引導”乃至“創造”；同樣，對于資源整合，強調的是在全球范圍內，開展供應鏈上、中、下游企業合作，協調運作過程，把產品的競爭形態從“企業與企業”之間的競爭，轉變為圍繞核心企業打造的“供應鏈與供應鏈”之間的競爭。 
　　當今市場競爭有著明顯的時代特征:上世紀80年代，企業追求能否持續獲利，以及該企業在本國內的競爭地位；上世紀90年代，經濟全球化開始進入視野，企業開始把“在供應鏈內的競爭地位如何”轉為關注的焦點；21世紀，網絡技術、電子商務、數字化應用又為“供應鏈競爭”開創了新環境。因此，基于供應鏈的競爭就成為目前企業強化經營實力、提高競爭力所追求的目標。 
　供應鏈管理與投資回報率 

　　供應鏈管理重視產生利潤的過程；而投資回報率（ROI）是評估企業投資收益的重要指標，投資回報率是企業利潤率和資產周轉率的乘積。其中，利潤率與成本直接相關，資產周轉率與投資直接相關。當企業只是處于區域化市場開展競爭時，成本與投資主要圍繞單一企業而發生；而當企業處于全球化市場時，則成本所涵蓋的范圍從單一企業擴展到圍繞供應鏈中的每個企業，投資與投資收益也具有了全球化的內涵。那么，要想在全球競爭中擁有更高的投資回報率，就必須通過有效的供應鏈管理，應用最新的軟件系統，實施最優化的模型，謀取最低的成本以使零部件加物流的總成本達到最低水平。 
全球化的供應鏈管理 

　　供應鏈管理是對上、中、下游資源整合和運用的過程，整個過程包括企業從獲取原料、經歷各個階段生產、物流活動到最終產品銷售給全球的最終客戶。供應鏈管理的發展得益于貿易自由化與全球市場開放；企業運用核心技術，打造全球產品；攝取并整合運用全球性資源，提高資源的附加價值；以世界品牌的全球商譽進一步擴展與穩定市場；在世界范圍內展開全球化營銷。 
　　供應鏈的過程從客戶需求出發，整合供給、生產、質檢、配送等環節，最終將產品送至最終客戶。其中，產品從上游向下游順向流動，信息從下游向上游逆向流動，資金的流動則貫穿于每一個環節。在這個過程中，客戶的滿意度始終是最重要的，而處于供應鏈不同環節的企業在供應鏈中的角色和狀態也不相同。 
　　全球化供應鏈管理，就是面對全球市場、跨越國家的地理界線、順應國際專業化分工趨勢，系統建設供應鏈架構與資源配置，利用數字技術，整合自最終客戶回溯至起點供應商的過程。此過程提供產品、服務及信息，強化供應鏈各環節企業緊密的協作、配合，并增加客戶與上、中、下游企業等利益單位的附加價值，促進鏈條之企業實現最大效益。例如，產品之原料可能來自南美洲，運送到中國內地或東南亞進行生產制造，最后銷售給歐美客戶。 
　　在以渠道商為核心的供應鏈管理體系中，對發生在鏈條內不同企業從應對客戶需求、原料供應、產品生產、物流、倉儲、直到產品交付的整個管理過程。同時，數字技術的發展和應用不僅為這些分布于全球不同地區的活動的協調和處理提供支持，也為處于鏈條中的支配型企業對上游和下游環節實現了可視化操作。 
　　全球化供應鏈管理強調五個關鍵因素：一是物流系統的整體結構與主要決策，如全球采購、倉儲配置地點等；二是在客戶服務方面，應盡量授權由地區性決策系統負責；三是核心競爭力的掌握應由支配型企業主導；四是必須構建全球化的信息系統；五是對上游生產型企業，要注意速度、品質、JIT等因素的控制和管理。 
供應鏈競爭的七個關鍵要素 

　　當競爭形態轉變為供應鏈與供應鏈間的競爭時，評判各供應鏈之間競爭結果的關鍵在于是否以更優的價值滿足客戶需求。在供應鏈管理的模式下，所有環節，從供應原料到最終客戶，都是一個整體，鏈上的企業除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產品，整條供應鏈上所有成員得益；如果最終客戶不要這件產品，則整條供應鏈上的成員都會遭受損失。可以說，產品的競爭其實是供應鏈與供應鏈之間的競爭，鏈內的成員需要高度合作，減少環節間的浪費，提升供應鏈的長期競爭力。 
　具體而言，供應鏈競爭獲勝的關鍵要素包括： 

　　一是關系整合度。處于支配地位的企業與所有上、中、下游企業的關系能否加強相互之間依存關系，強化相互支持，處理好各企業之間的利益分歧，提高合作的默契度和信任度，處理好各企業的文化沖突。 
　　二是技術與規劃的整合。對于參與全球競爭的企業，除了要有技術上的優勢外，也要有一套詳細的規劃，實現技術與規劃的完美合一。 
　　三是企業組織結構虛擬化。企業內部的組織結構需要因應全球不同市場的變化采取彈性、機動化的改革，而非剛性的組織結構。 
　　四是專業分工績效。供應鏈各環節企業是否按照專業化分工，在各職責上創造更好的績效。如具體反映在生產效能、交貨速度、質量保證、庫存優化、場址位置與物流倉儲等方面。 
　　五是電子流程管理。CRM、ERP、TQM等都是把IT技術應用在經營管理上的，可以幫助供應鏈內各環節、各企業有效運作。 
　　六是電子商務社團（E-Business Community）。能否利用計算機及網絡技術為供貨、生產、配送、銷售與客戶等環節建設一個共同合作與競爭的數字化環境。 
　　七是社會道德規范。由于采用專業分工經營模式，參與到供應鏈的企業是否符合社會道德規范，生產的產品是否符合目的國市場的準入政策。 
　　總之，經濟全球化與數字技術的發展，引發了全球化供應鏈管理以及供應鏈管理的全球競爭，這種競爭給企業帶來了新的競爭態勢和挑戰。回到本文開頭提出的問題，沃爾瑪、DELL、利豐等國際一流公司正是以全球客戶為導向，創造性地整合供應鏈中的各環節，形成競爭優勢。不難看出，企業的成功再也不僅僅取決于自身優異的績效，更取決于整個供應鏈在同競爭對手的競爭中所取得的優勢；因此，未來的競爭是全球化的供應鏈競爭。