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斯太爾的秘密武器:供應鏈與客戶系統

2008-3-11 21:31:00 來源:物流天下 編輯:56885 關注度:
摘要:... ...
管理來自不同制造商的幾條生產線并非易事。斯太爾的供應鏈系統必須要和互不搭界的客戶系統行動一致 

  2007年底,寶馬集團宣布將Mini Crossman(Sport Active Vehicle一款運動性轎車)放到麥格納斯太爾(Magna Steyr)位于奧地利格茲(Graz)的工廠生產。盡管寶馬宣稱自己將負責動力總成的開發,但是考慮到麥格納在動力總成方面的優勢,這款4X4的小車很可能還是由斯太爾負責全部開發。麥格納斯太爾前身(Steyr-Daimler-Puch)在1950年代中期就開始進行四驅方面的研發,這現在是麥格納動力總成的核心能力,全球超過60%的四驅車技術和產品都是來自這里。  
  
  Mini Crossman計劃在2010年上市,以寶馬目前的精力——包括生產和研發——它很難按時完成這個目標。2月19日,寶馬Mini系列的新款Clubman將在美國上市。如果美國客戶現在下訂單,至少3個月之后才能開上這款漂亮的小車。Mini的產能已經無法應付市場需求。即使在Mini產地英國,去年12月下訂單的客戶已經被通知要在等待名單上呆3個月,到今年2月才能提車。而現在,Mini品牌已經成為寶馬增長的新動力,寶馬集團2007年全球銷量為150萬輛,同比增長了9.2%,其中,Mini品牌銷量增長了18.5%,達222,875輛。 

  這是寶馬第二次將全新整車項目交給麥格納斯太爾。2000年,寶馬將X3車型(緊湊型SUV)的工程開發和生產全部交給麥格納斯太爾。當時,整個行業都在關注這件事,因為此前從未有企業如此放心地把自己品牌的車型交給別人開發乃至生產。對于高端品牌寶馬來說尤其是個艱難的選擇。 

  當時寶馬面臨的情況和如今差不多,都是需要產品迅速面世但這個產品處于銷量不會很大的細分市場。1999年,德國汽車市場處于低潮,國內需求令人不敢指望。在這種情況下,寶馬也希望快速推出新產品來刺激市場,特別是在風險較小的細分市場。這是企業通常會采取的一種策略,利用某個出色的相對低價的產品在細分市場創造出更好的品牌影響力和吸引力,然后將這種影響趨勢覆蓋到整個品牌系列,從而促進銷售。麥格納斯太爾同意在28個月內完成任務:從概念到生產一款全新車型。對寶馬來說,這是一個破記錄的開發周期。因為寶馬集團內平均開發周期要比這多好幾個月。更不用說新建一個寶馬工廠一般要10億美元。 

  但問題是,麥格納斯太爾如何保證,這款車造出來后,不是Puch,而是X3?在寶馬之前,麥格納斯太爾一直為奔馳生產G系列車,但這款車實際上是麥格納斯太爾自己開發多年的Puch車型。麥格納斯太爾的工程師告訴《汽車商業評論》,在一段時間里,格拉茲工廠同時生產Puch和奔馳G級車,掛不同牌子,后來奔馳覺得這樣對市場不好,麥格納斯太爾就將其全部掛上奔馳品牌。 

  寶馬X3卻不是一個如此簡單的代工業務。即使寶馬可以把無數的技術和商業細節寫進合同并導致這個文本最終接近令人吃驚的5000頁,外界還是擔心這款車會在多大程度上保持住寶馬一貫的風格,比如創新感、駕馭感以及質量上乘。既然是寶馬車型,開發的技術并不是全部來自斯太爾,而是大分技術都要使用寶馬公司。為此,麥格納斯太爾集中了大約500名工程師,完全克隆寶馬的工程開發、生產制造以及質量控制流程。寶馬則提供一個30個工程師的隊伍幫助麥格納梳理整個流程。麥格納的工程師們在寶馬工廠和研發中心進行了4周培訓,體會寶馬產品、文化以及寶馬客戶需求。麥格納斯太爾的一位主管說,我們必須采取同樣的流程,不然它就不是寶馬了。 

  在麥格納最拿手的四驅系統開發上,在寶馬公司要求下,他們為X3創造一種新能力:根據地形需要,即時地在前后軸之間分配扭距。寶馬后來決定將此也應用到X5上。X3這款車為寶馬帶來良好收益。當它首次在歐洲展出時,分析師認為,其在2004年銷量可達15萬輛,這幾乎是寶馬預期的2倍。虛擬開發能力(在計算機上完成全部整車設計)保證麥格納可在短期內完成整車開發。2006年,其為歐洲一家客戶設計整車,全部使用虛擬開發流程,17個月完成任務,如按照傳統做法,這個周期大約要3~4年。從成本上,虛擬開發至少可節省15%成本。在設計X3的時候,為縮短時間,麥格納斯太爾只做了2個模型,而不是通常的3個。 

  X3從上市開始,就一直以格拉茲工廠為惟一產地。在2006年格拉茲工廠生產的25萬輛汽車中,X3占了一半。除了X3,這里還生產來自奔馳、克萊斯勒和薩博的其他6個平臺的產品。柔性生產是斯太爾的強項,他們甚至為此總結出MSPS(Magna Steyr Production System麥格納斯太爾生產系統)。這套系統可以迅速地將產品投產下線。1998年,奔馳問麥格納斯太爾,它能在多快的時間內,開始為奔馳供不應求的M-Class Suv提供生產。麥格納在8個月內完成了生產線,而一般建工廠要2年時間。在產品出來后,斯太爾的奔馳車甚至比奔馳自己在美國阿拉巴馬工廠生產的還好。 

  麥格納格拉茲工廠年產能達到26萬輛,這個工廠在設計之初就考慮到柔性生產,而不是做大規模流水線生產。目前工廠擁有6個車身車間,2個涂裝車間,5個總裝車間以及2個檢測通道。對于這些工人來說,他們下一個產品經常會換個品牌。一個統計顯示,從2005年2月到2006年1月的11個月里,格拉茲工廠生產了12款不同的車型(指發動機不同或者其他方面不同),全部投放市場并達到客戶滿意。在生產線上,出現3個平臺的5個車型的時候很常見。 

  為實現最佳效率,麥格納柔性工廠一般包括1個車身車間、1個涂裝車間、4個混合系統總裝線、1條混合(通用)下線通道和2個模塊中心。模塊中心圍繞在混合下線通道附近。其原則是:盡量在總裝線形成混合系統,使不同車型可順序下線;盡量生產小批量車型,并靈活調整生產峰值。為降低成本,麥格納把零件生產盡量轉移到低成本的中東歐,但模塊中心則必須靠近格拉茲工廠。 

  管理來自不同制造商的幾條生產線并非易事。斯太爾的供應鏈系統必須要和互不搭界的客戶系統行動一致。比如,麥格納斯太爾要接收來自寶馬網絡的數據以處理客戶定制的車輛訂單,同樣的服務也會同時提供給奔馳或者克萊斯勒,但你不要以為這些企業所提供的客戶信息和供應商信息是使用同樣的系統和格式。麥格納斯太爾的客戶都有很長歷史,這些企業有很好的數據積累,要和這些企業合作,就必須依靠這大量的獨有的數據。汽車開發時間的大量縮短使得開發伙伴必須能夠迅速和有效地獲得任何需要的產品信息。 

  每天一開始,麥格納的采購代理、工程師和工人就要準備著去面對不同的企業文化環境,并且隨時切換。在操作工人的身邊,放著不同的配件,前一個可能是克萊斯勒的門框,下一個就變成吉普的其他零件了,這里還要分成四驅還是兩驅、以及左舵還是右舵。大量機器人的使用部分緩解了這種復雜帶來的控制難度。在格拉茲的一個車間里,生產線上整齊放著150個左右的機器人,這些機器人的動作由程序控制,而這些程序則可以根據客戶產品不同而做調整。 

  不過,麥格納斯太爾所在的整車代工業務也不是百分百雙贏模式。一旦其所代工產品暢銷,成為更大細分市場或戰略產品,公司就會將其拿走自己生產,代工廠就會陷入困境。這個細分市場從2000年后逐漸被整車企業接,大眾、沃爾沃都曾將其小規模產品拿出去生產。但現在,曾幫助大眾和克萊斯勒生產的Karmann已經5年沒有拿到新合同,裁員接近40%。在美元兌歐元價格逐漸降低的情況下,寶馬也決定把X3拿到美國生產。 對于這種趨勢,麥格納的解決辦法是去更多的地區提供整車工程服務,比如去美國和亞洲。他們在印度的工程中心已經開始為印度市場開發并將合資生產一款適合當地的三輪小車。
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