速度快、款式多、批量少、迅速而準確地占有信息資源，有效地減少庫存是ZARA和H&M取得成功的共同特征。  
  
       對于以“時效性”著稱的服裝業界，“流行性”和“季節性”構成了服裝商品的顯著特征，服裝企業要做到“信息反饋高效、市場反應靈敏”，才能在日趨激烈的市場競爭中立穩腳跟。ZARA和H&M是常被業界同時提起的一對勁敵，臺前拼的是光鮮，臺后拼的卻是供應鏈。 

       讓ZARA引以為傲的是極速供應鏈，即便是在遠離西班牙在中國開設的門店，也奇跡般地保持了15天的極速周轉速度;而信奉“時間、品質和價格”三合一的H&M則采用兩條供應鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點。ZARA和H&M的成功實際上是一個環環相扣的供應鏈體系的成功。  

H&M一雙供應鏈中的利潤平衡點 

       速度快、款式多、批量少、迅速而準確地占有信息資源，有效地減少庫存是ZARA和H&M取得成功的共同特征。H&M是進口商，又是零售商，控制大部分的供應鏈，但生產過程產品運送是外包。根據銷售數據利用ICT對未來需求做更準確的預測，可以預先購布料，染色和裁剪放在后面。H&M竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點。 

       和ZARA相比，H&M最快的前導時間晚了5天。不過，這5天的代價卻讓H&M贏得了成本優勢“它的服裝售價比ZARA便宜了30%-50%”。在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的優先級別最高，因此其生產地總是向擁有優良勞動力、低廉工資和高質量生產的地區轉移，它并不擁有自己的工廠，而是將生產全部外包給分布在歐亞22個國家的900多家獨立供應商。如何與這些分布在各地的供應商建立緊密聯系?H&M采取了在生產地設立生產辦事處的策略，以協調內部采購部門和供應商之間的關系及開拓新的供應商。生產辦事處要確保找到合適的供應商，且確保產品在優良品質下，以低廉價格進行生產。基于采購成本的考慮，H&M將60%的生產放在亞洲，常規款式的時裝和童裝是在亞洲生產，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。 
  
       “并不是所有產品的前導時間越短越好，我們的前導時間從兩三周甚至到6個月不等。其實，迅捷的前導時間不一定最有利，適當的前導時間才有利于我們在價格、時間和品質之間找到最佳平衡點。”H&M集團的CEO Rolf Eriksen道出了獨特的經營策略。這個策略演繹著一個玩轉時間和成本的經典故事。于是，H&M設計了兩條供應鏈:管控亞洲生產的高效供應鏈、管控歐洲生產的快速反應供應鏈。H&M內部采用名為OFS（Offer Follow up System）的信息系統跟蹤供應鏈的生產計劃。對于制作基本款式的亞洲供應商，H&M的高效供應鏈策略是在滿足產品供給的同時，使成本控制到最低，因此它與供應商之間的溝通往往通過E-mail進行。在這條供應鏈里，更多的工作是靠生產辦事處的員工以標準化流程進行監控。 

       H&M將設計圖紙通過E-MAIL發給供應商，供應商首先要做樣衣給它確認，待修改意見返回后，供應商開始生產推銷樣，一般是20多件，再次確認無誤后，才進行大批量生產。 

       遠在瑞典的H&M總部如何才能知道亞洲供應商的生產進度?H&M的工作人員會在生產初期、中期和后期到廠里來驗貨。驗貨完畢，H&M的員工會將生產進度錄入OFS系統里，匯報給瑞典總部。當產品生產出來后，供應商會將貨物送到海關，由第三方物流公司交付給H&M。一般貨物是走海運，雖然慢，但最經濟。 

       對于那些流行性強的服裝，H&M則將訂單投放到歐洲，以快速反應供應鏈來應對市場需求。除了采用OFS系統跟蹤歐洲供應商的生產計劃外，H&M總部和22個生產辦事處的所有部門間的溝通還基于ICT（Information and Communication Technologies）平臺完成。在H&M總部，設計與采購部門協同工作，每個設計理念都有一支設計師、采購員、助理、打版師、財務總監及部門經理組成的團隊，這樣可以在設計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡。 

       當設計草圖出來后，ICT平臺就能將數據發放給相應部門，甚至22個產品辦事處，以便確定合適的生產地和供應商。“將一款產品放在哪個地方生產，不僅要考慮成本，效率也是一個重要因素。如果某款產品需要快速投放市場，那么我們會選擇離這個市場較近的生產地。”一位H&M的工作人員說。 

       靈活采購是H&M快速反應供應鏈的核心。一般而言，服裝企業都要進行季節性采購，這一模式被H&M于1968年就打破了。它的買手采用1年采購12次的策略，以對流行趨勢進行快速反應。為了支持靈活采購的模式，ICT平臺做出了巨大貢獻。在ICT平臺上，H&M的采購部和銷售部得以緊密合作;所有門店也能在ICT平臺上知道彼此的銷售情況以及時進行貨物調撥;采購和物流部門能跟蹤到每款產品的銷售和庫存情況，便于及時補貨。“同步”是H&M第一任CEO提出的理念，即每周更新明細列表，使得每個采購部門、每家店都能知道每款產品賣出了多少。“這一理念在ICT上貫徹至今。”H&M的一份內部報告指出，“ICT為H&M建立了一個閉環的信息反饋機制，銷售、庫存、采購計劃和生產能力的信息變得完全透明。” 

       在物流環節，為了避免過量生產而導致積壓，H&M的中央物流體系通過ICT緊跟每款產品的銷售進程。H&M供應商生產的產品通常會運送到德國漢堡的中央倉庫，進行整理和發送，但是如果這款產品是針對某個區域市場的，H&M通過ICT做出快速反應，將產品直接送達該國分部，甚至直接運送到店面。 基于ICT的快速反應供應鏈，為H&M贏得了寶貴的時間，自然刺激了銷售業績。 “每天都有新款產品抵達門店”，這讓H&M對時尚擁躉充滿了誘惑。 

       值得一提的是，H&M在銷售渠道的拓展上，也一直進行著創新。盡管目前其銷售渠道仍以直營店為主，但1980年，H&M收購了Rowells公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進行目錄銷售;1998年，H&M在瑞典開設了網上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區以外首個開設在線銷售的國家。2007年秋季，德國和奧地利將啟動在線銷售。其目錄銷售、在線銷售的業績都在持續增長。 

ZARA—— 
一條“極速”供應鏈打天下 

       “對于每個行業的標桿企業來說，其供應鏈管理水平一般來說都大大超出同行業其它競爭對手。供應鏈管理水平正是這些企業的核心競爭力。”素以“買得起的時尚”、“快速、少量、多款”為經營宗旨的ZARA，其從產品設計到市場營銷的全部環節都印證了這一結論。 

       對于ZARA而言，其最重要的是看“快速、少量、多款”的模式背后運作體系。ZARA大大縮短了前導時間（一件服裝從設計到出售所需的時間），它從設計到生產最快可以2天完成，前導時間最快為12天。快速的前導時間就能讓服裝公司對市場潮流反應快速，這既可提高服裝的價值，還可讓公司不用預先做好大量成衣，減少存貨費用和存貨風險;此外，較短的前導時間也可以使得公司減少對潮流的預測，避免生產出不受顧客歡迎的服裝，從而避免公司因估計錯誤而令服裝囤積，也可避免以折扣來促銷所導致的損失。 

       和H&M不同，ZARA將大部分生產放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50%的產品通過自己的工廠生產，50%的產品由400家供應商完成。這些供應商有70%位于歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置也是為了保持其供應鏈的響應速度。通過IT手段，ZARA建立了閉合的溝通機制，大量信息得以在供應鏈上順暢流動，令設計、采購、生產和銷售等環節實現直接溝通。 

       在信息收集和設計環節，ZARA利用最新的信息技術，大量傳遞顧客偏好流行趨勢等軟信息:把服裝面料需求變化的趨勢傳遞給面料采購供應部門，把流行元素信息傳遞給設計人員，把顧客對產品偏好的趨勢信息傳遞給生產計劃部門等，雖然這些信息不能直接確定下單數量，但是對于后端的設計供應部門把握終端趨勢有很大幫助。ZARA的信息來源于大量分布在酒吧、秀場等時尚場所的時尚觀察員，他們搜集最新的時尚信息，及時向總部匯報;同時ZARA專賣店也會及時反饋當日的銷售報告及顧客需求的相關信息。關于時尚潮流趨勢及顧客意見的各種信息每天源源不斷地從世界各地進入ZARA總部的數據庫。設計師們可以一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來產生新的想法以及改進現有的服裝款式。通過訪問數據庫中的實時信息，設計師與生產、運營團隊一起決定，一個具體的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定價。 

       在剪裁打版環節，ZARA的工廠采用了與豐田聯合開發的JIT（Just In Time）系統。與大型服裝業規模化生產不同，ZARA的生產線都是小批量的流水線，“小批量、多品種”正是豐田汽車的生產模式，ZARA將其移植到服裝行業。借助JIT系統，ZARA可以定制生產流程，實現柔性生產。當布料剪裁完成后，它們會被送到西班牙或葡萄牙的小工廠、家庭作坊進行縫制加工。一般而言，每個生產單位只接受一種款式、被安排一個班次，這樣可以快捷地增加或減少某款衣服的產量。卓越的產品信息和庫存管理數據系統，使得ZARA的團隊能夠管理數以千計的布料、各種規格的裝飾品以及設計清單和庫存商品。ZARA的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。 

       在物流環節，ZARA和H&M一樣，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙總部，產品由它統一分發到全球各地。“ZARA擁有一個基于Web的供應商管理平臺，通過這個平臺，總部可以監測從發貨、出關、通關到總部的全過程，甚至能跟蹤物流公司的動態。”ZARA公司一位IT負責人介紹道。這個平臺同樣為ZARA節省了寶貴的時間，它除了可以提高物流效率外，互聯網還可以消除時差帶來的工作節奏的不一致。 

       ZARA的IT系統已部署到每個門店，每個店都安裝著彼此獨立的信息系統，有自己的貨單，這是一種非常個性化的做法。門店經理則負責查看店中的貨品銷售情況，然后根據下一周的需求向總部訂貨。總部通過互聯網把這些信息匯總，發給西班牙的工廠，以最快的速度生產和發貨。門店經理自己決定應該進什么貨;ZARA對門店經理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存買單。完美實現了信息系統與業務的有效結合。每晚10點以后，ZARA的每個門店便開始和總部的數據交換，所有交易將被停止。在ZARA這部運作精密、流程標準化的龐大服裝機器里，個人的感情不能改變任何運作。 

       此外，分布在全球各地的ZARA門店經理手上的PDA也是其獲取市場信息的利器，可以通過PDA與總部產品經理進行直接溝通。在上海南京西路的ZARA店，門店經理時常通過手上的PDA向西班牙總部發出訂單，同時也在PDA上獲悉總部的建議訂貨量。 

       H&M善于在成本和速度間“跳舞”，而ZARA則專注地聚焦在供應鏈的快速反應上，憑借15天的前導時間，成為服裝業極速供應鏈的經典。大的協同供應鏈運作體系以及背后支撐的“大集中”系統是ZARA這家來自西班牙的服裝零售商快速成功的關鍵。如此快速的供應鏈，得益于ZARA在信息共享和利用方面的卓越表現，而這又取決于其信息化建設的多年積累。ZARA總部的大部分信息系統都是由ZARA的IT部門自主開發完成。ZARA的信息化可以簡單總結為“大集中”式系統。所謂“大集中”是指在西班牙總部，ZARA擁有一套完整的計劃、采購、庫存、生產、配送、營銷和客戶關系管理的平臺，以及在這個平臺基礎上的供應鏈協同系統。而其它遍步全球的營銷網絡則通過它們的終端系統與總部保持緊密連接，力求在最短的時間內將信息傳回總部，并完成信息流、資金流以及物流的流轉。 

       另一個“大集中”的體現是ZARA全球各專賣店都通過信息系統返回銷售和庫存信息給總部進行計劃分析。總部系統可以統一分析暢銷或滯銷產品的特征，供完善或設計新款服裝時參考。另外，各門店還實時把銷售過程中顧客的反饋意見或者自己對款式、面料及花色的一些想法和建議，甚至是來自光顧ZARA商店的顧客身上穿的可模仿元素等各種信息都反饋給ZARA總部。因此該計劃模塊的信息集中度、共享度、及時度都非常高。  

       如果說總部是“大集中”信息的“海洋”，那作為“支流”的各地區分公司端，信息化架構則會根據當地特點有一些細小的不同。例如在中國市場，據ZARA本地的獨家零售系統開發伙伴捷瑪公司一位人士介紹，中國的信息系統在設計之初便采用了“H”型架構，即每個門店的信息系統相對來說都是平行和獨立的，直接和西班牙連接，因此ZARA在中國的門店每天晚上都可以將各種銷售數據和報表直接傳給西班牙總部。同時，ZARA位于上海的總部也會通過系統得到每個門店的信息。這些海量數據詳細包含了每款商品銷售的尺碼、顏色、數量、賣出時間、折扣信息等，由于每個國家的門店每天都會向西班牙總部傳送這些數據，因此又反襯出ZARA總部信息化平臺的強大。它使得整個供應鏈能夠以一個既快速又可以預測的節奏運行。 

       ZARA和H&M都沒有試圖做時尚的創造者，而是做時尚潮流的快速反應者，“在流行趨勢剛剛出現的時候，準確識別并迅速推出相應的服裝款式，從而快速響應潮流。”這樣做的優點是“無須猜測快速易變的時裝趨勢，在降低庫存風險的情況下，大大縮短設計的醞釀期。”  

       ZARA和H&M的成功，首先是因為它們變革了快速服裝行業的經濟模式。服裝行業，簡單地劃分，可以分為兩種，一種是以LV、GUCCI、范思哲這些頂級奢侈品品牌，它們位于高價值的一端，其核心資產是品牌;一種是諸如美國的GAP、國內的班尼路等。ZARA和H&M在品牌形象上更接近于前者，經濟模式上卻和后者一樣獲得了規模經濟效應。然而不同的是，GAP的規模經濟效應是基于“款少、量多”、廉價路線，而ZARA、H&M的規模經濟效應卻是基于“快速、少量、多款”，創造了一種奇特的混搭。