2004年底，建霖導入了神州數碼的ERP系統。管理水平的提升促進了OEM業務的發展，建霖為國際品牌直接代工的產品收入由2003年的20%增長到2006年的70%，完全擺脫了當初低端制造企業的形象。 

    廈門建霖衛浴工業公司總經理陳岱樺喜歡考慮企業幾年后的事情——5年后，已是世界衛浴行業數一數二的配件代工企業廈門建霖會是什么樣子呢？“那時，我們將會和世界一流的衛浴品牌形成策略聯盟，我們不做自有品牌，但會是這些世界一流企業信任與依賴的研發、生產合作伙伴。”  

不可替代  

    廈門建霖是臺灣最大的衛浴配件制造商臺灣仕霖股份公司于1989年在廈門投資興辦的專業生產公司，以衛浴、汽車和家電零部件產品生產為主，主要給國際大品牌做代工，客戶中不乏科勒(Kohler)、摩恩(Moen)等世界知名品牌。  

    最初，建霖只是一個生產低端衛浴配件的制造工廠，是臺灣低端制造業向大陸轉移的典型——幾間破舊的廠房、幾臺機器、一群工人，這是陳岱樺看到這個廠的最初印象。1999年，他來給廈門建霖做咨詢顧問，從此他與這個被其稱作“鄉下小廠”的企業結下了不解之緣。隨后，陳岱樺領導建霖開始了變革之路。  

    變革的第一步是拋棄海外貿易中間商，直接找到大品牌做代工(OEM)、發展中高端產品。在OEM轉型策略確定之后，建霖開始提升自己的軟硬件實力。2002年，“鄉下小廠”建起了7萬多平方米的大廠房。2003年底，陳岱樺決定通過信息平臺來整合內部管理，把分散的物料、客戶關系、供應鏈、財務、人力資源等管理模塊串聯起來。他親自負責制定了企業的IT規劃，甚至一家家拜訪軟件服務商。2004年底，建霖導入了神州數碼的ERP系統。管理水平的提升促進了OEM業務的發展，建霖為國際品牌直接代工的產品收入由2003年的20%增長到2006年的70%，完全擺脫了當初低端制造企業的形象。  

    不過，在OEM上取得的成績并不是陳岱樺想要的最終結果，基于中國制造的成本優勢逐漸消失，他覺得只有與客戶之間建立更為緊密的合作關系，成為其不可替代的合作伙伴，才是建霖的長久生存之道。2002年，時任執行副總的陳岱樺開始考慮建霖接下來該如何走。他認為，上世紀90年代，臺商到大陸投資打的多是“機會牌”——只要管理者對產業用心、員工工作努力，企業就能賺錢。“以前，大陸的生產環境非常穩定，制造成本很低，企業很容易生存，但近一兩年開始這些優勢逐漸消失。”陳岱樺說。最近，他為新廠到越南去考察過那里的投資環境，“過去，越南一個工業區1個月大概能接待一家外商，現在1天要接待好多批，傳統制造業正在往越南遷移”。  

    2000年，建霖就成立了研發設計部門，與客戶合作開發產品，大力發展ODM業務。如今，他們已有近100人的研發團隊。從那之后，建霖的經營也逐漸開始轉型，產品行銷、業務、研發和制造能力得到全面提升。如今，建霖100人的研發部門成為企業向ODM轉型的主力，它每年400件新品、10項專利的發展速度，漸進地改變著建霖的產品結構，也為客戶提供包括設計在內的更多深層服務。  

    事實證明善于思考的陳岱樺在挑戰來臨之前，就做好了應對準備。今年，廈門建霖面臨的主要挑戰與其他中國制造型企業并無二致——人民幣升值、出口退稅下調、人力成本上升、缺乏合適的人才等。這些挑戰使得同業很多企業關閉了在大陸的工廠。今年，建霖的出口退稅先由13%降至9%，后又降到5%，再加上人民幣升值與人工成本，以及塑膠、銅等原材料快速漲價因素，其整體經營成本增加了10%~15%。由于轉型開始得早，近年來，建霖的年增長速度平均為30%，去年營業額是5500萬美元，今年的營業額約能達到7000萬美元。建霖在6年內，業績翻了10倍，向門檻更高的ODM轉型是他們的“秘訣”。  

隨客戶而變  

    與很多代工企業在轉型中，發展自有品牌的策略不同，建霖給自己最終的定位是通過發展ODM、與客戶發展更緊密的策略聯盟，而不做自有品牌。這種與客戶之間的聯盟關系，意味著客戶只有品牌、負責銷售，而設計、產品規劃、組裝生產等都依賴建霖。  

    現在，建霖的客戶中95%以上都是國外客戶，約有40家，衛浴品牌包括科勒、地奧特、美標等國際一流品牌，汽車配件的客戶有克萊斯勒、福特、通用等，家電有GE、衛樂普等。要讓這些世界級品牌客戶依賴自己并不容易，他們在產品創新、更快的反應速度、更好的品質保證、更低的價格等種種高要求，使建霖面臨著更大的壓力。  

    對來自客戶的壓力，陳岱樺有著別樣的注解——這正是客戶對建霖更為依賴的表現。“這些客戶對我們的能力要求越高，它對我們的依賴也越大。要滿足這些客戶，首先不能讓他擔心，然后要讓他滿意，在滿意之下，還要讓他感到驚訝，這三個過程都很重要。”  

    為了做到這點，建霖在研發、快速反應體系、品質保證和價格上都做了調整，更加突出了對國際品牌的服務能力。此外，根據國際流行趨勢，在產品設計上也越來越時尚。建霖現有研發團隊中的人，80%以上都是在根據客戶需求畫圖、設計產品、揣摩客戶想法中一步步成長起來的。尤其是在衛浴領域，建霖的客戶已經相當認可其研發團隊的實力。近兩三年來，建霖幾乎所有的衛浴產品都是和客戶一起合作設計的，很多產品都申請了專利。現在，建霖每年開發的400件新品中，約100件是源于客戶的想法，然后通過建霖的研發與設計實現、完成的，90%的設計產品都被客戶采用，其中一些產品還獲得過設計獎項。以前，通常是建霖開發新品，再由客戶選擇，“命中率”并不高。建霖需要不斷進行理念和技術創新，才能跟得上產業發展趨勢。  

    建霖在交貨速度上也有很大提升。以前，其出口到美國的產品，在客戶下訂單后，從生產到船運、交貨，大約是75天。現在，75天的交貨時間客戶根本不能接受，他們對建霖的要求“T＋5”——T是船運時間，再加上5天。這就要求建霖做出快速反應。為此，建霖在國外設了第三方倉庫，在國內生產安排上增加了預測功能，以迎合客戶的快速反應需求。信息系統在其中發揮著關鍵作用。如今在建霖的運作流程中，客戶還沒下單前，銷售人員就會與客戶溝通需求，通過信息系統預測訂單，并據此迅速為生產部門規劃好產能，提早做出生產安排。等客戶需要產品時，他們就可以隨時提貨出海。  

    這套系統幫助建霖規范了從行銷業務團隊、產品設計到制造等整個組織體系內1000多個人的工作，使產品的預測、生產、規劃都能快速反應，并準確抓住信息，滿足客戶要求的速度。陳岱樺認為，IT工具幫助企業在管理意識上進行了一次很大的改變，“以前，遇到客戶類似的快速反應需求，我們最可能的做法就是拼命做庫存，而不是通過預測來規劃產能”。  

    另外，建霖在供應鏈上依賴IT，也做了很多優化工作，使得供應商每天都可以在網上看到訂單的更新情況、自己的交貨情況，以便供應商隨時補貨。  

    今年，建霖發現客戶更加“挑剔”，他們除了對產品品質、標準、價格、交貨時間有更嚴格的要求外，在物料和人力成本上漲的情況下，客戶還提出年底降價5%的要求。  

    今年7月開始，為了更好地應對客戶需求，建霖改變了以產品為部門劃分的組織結構，構建了以客戶為中心的組織架構，為500萬美元以上的客戶單獨成立了5個客戶部，各有一支獨立的業務、開發、品保團隊服務它。預計到今年年底，這5大客戶部的營業額能占到建霖總收入的一半。今后，建霖對有發展潛力的客戶，也將成立獨立的服務團隊，向他們提供專業服務。  

    今年，建霖還加強了企業管制，所有團隊定期召開會議，分析現在的經營環境，討論各個部門如何調整配合。在其內部每個季度的目標發布會議上，客戶服務團隊都要協調研發團隊更好地抓住客戶需求、提高反應速度、控制成本。“我預測明年的企業環境比今年會更惡劣，所以我們要大幅調整，才能保持這幾年的增長速度，但人力成本方面，我希望把今年增長上來的10%縮減到去年的水平，這要求我們必須實現大量的附加價值。” 陳岱樺說。  

    在今年這個多變的商業環境中，陳岱樺更加倚重IT手段。現在，建霖正在大力推行PDM項目，這個項目將改變研發部門信息流松散、研發人員各自獨立開發的狀態，實現知識庫共享、研發模組的共享等。“我希望通過PDM，把100人的力量變成200人的力量，將很多協同價值凸顯出來，再借助IT在溝通上的作用，把大家融合在一起，讓我們的反應更快速。”陳岱樺說。  

    按照陳岱樺的計劃，只要研發部門成為客戶依賴的力量，建霖就能與這些客戶形成策略聯盟，與客戶同步研發、優勢互補——客戶做市場和品牌，建霖做產品研發和生產。即使建霖不發展自有品牌，但整個企業在產業鏈中卻有著不錯的品牌口碑，這樣企業就能有提升利潤的空間與能力。  

    在陳岱樺腦海中，有著建霖更為長遠的藍圖——待企業提升了自身實力，等到消費者、客戶和市場都認可它的產品時，再做品牌就是水到渠成的事情。“現在，我們需要做好ODM工作，讓客戶更加依賴我們。”