在向品牌營銷轉型的同時，青島啤酒還把供應鏈管理放在了重要的位置上，并提出企業間的競爭將是供應鏈間的競爭，究竟如何去理解“供應鏈競爭”？品牌營銷和企業供應鏈間有何關系？記者采訪了青島啤酒股份有限公司總裁金志國。 

    記者：您提出企業間的競爭已經不是單個企業的競爭，而是企業的供應鏈與供應鏈間的競爭，企業的本質是要營造一種生態系統。為什么重視供應鏈管理？ 

    金志國：企業的供應鏈是由一系列的創造價值的活動構成，這些活動分布于從供應商的原材料獲取到最終產品消費時的服務之間的每一個環節，這些環節相互關聯并相互影響。以青島啤酒為例，供應鏈的前端是資源，包括大麥、水等等，主平臺便是由采購、生產、品牌、銷售、終端組成的供應鏈各環節，末端便是消費者，由此產生了一個環環相扣的價值鏈。 

    從價值鏈上可以看出來，由采購、研發、生產、銷售等組成的價值鏈，其價值的大小，呈現的是一條“微笑曲線”，兩頭翹中間低，表明供應鏈前段的采購、研發和后端的品牌、銷售，其價值是最大的，而生產制造的價值是最小的。這就可以看出，降低成本是生產制造獲取價值的出路，這就要求我們必須做到成本最低，效率最高，擁有成本領先的優勢。同樣，拉長前后供應鏈兩端的價值區間，則能實現更大的價值。 

    記者：青啤在拉長前后兩端供應鏈的價值區間上采取了什么舉措？ 

    金志國：青啤目前在上游已經做到了集中采購，量大自然價優，原料的安全供應就能得到保證；在下游，我們通過創建“三位一體”營銷模式，將“產品銷售、品牌傳播和消費者體驗”三種競爭手段結合運用，通過與供應商和銷售終端建立長期的戰略合作伙伴關系，提高他們的運營效率、降低成本，從而降低了整個供應鏈中的交易成本。這樣企業在市場競爭中就有了優勢，2007年前三季度，企業消化了成本上升帶來的壓力達1.5億元，完成營業收入109.72億元，實現凈利潤6.95億元，比2006年同期大幅上升60%。 

    記者：在國際供應鏈條上，很多企業都處于利潤最薄的制造環節上，如何改變這一局面？ 

    金志國：許多企業集中在供應鏈上的制造環節，比如為國際知名品牌代工，得到的利潤可能只有5%—10%，而大部分利潤則被知名品牌拿走了，主要原因就是人家控制著品牌、上游的研發和下游銷售渠道，能夠整合全世界的資源，競爭力自然就強。要改變這一局面，企業需要有準備地“走出去”，有計劃地整合國際上的資源。 

    2007年10月份，青島啤酒第一家海外工廠落戶泰國。我們選中泰國作為“走出去”的第一站，一方面是青啤在當地有很好的銷售基礎，另一方面則是由于文化上相近，建廠整合的成本比較低。青啤希望通過在泰國的發展，為啤酒企業實現國際化探索出一條新路來。