導言：研究與實踐表明，“業(yè)務流程從屬業(yè)務模式，業(yè)務模式從屬企業(yè)戰(zhàn)略”，它們之間也是一種協(xié)同的供應鏈關(guān)系。因此，企業(yè)在ERP應用過程中，僅有業(yè)務流程重組和信息集成應用是遠遠不夠的，必須引入業(yè)務模式重組，并著力推動業(yè)務模式重組，只有這樣才能實現(xiàn)ERP應用戰(zhàn)略目標：改變傳統(tǒng)的業(yè)務模式，帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實現(xiàn)跨越式發(fā)展。  

　　美國《CIO ;Insight》雜志曾發(fā)布一項2007年IT應用30大趨勢研究報告，該報告于2006年通過對5178個企業(yè)的CIO、COO、CFO和副總裁的調(diào)查分析認為，“IT推動業(yè)務流程重組”和“IT推動模式創(chuàng)新”是2007年IT應用的兩大主流方向，也是30大趨勢的兩個重要組成部分。  

　　北京科銳配電自動化股份有限公司（以下簡稱北京科銳）在ERP應用過程中，并沒有單純地滿足于軟件實施和信息集成應用，同時也悄然完成了管理的進化，在IT推動流程重組和模式創(chuàng)新上，做出了有益的嘗試，取得了明顯的績效。  

關(guān)于北京科銳  

　　北京科銳是依托中國電力科學研究院發(fā)展起來的高新技術(shù)企業(yè)，主要從事新型配電設備的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。公司于1989年成立，率先引進并推廣美式箱變、戶外環(huán)網(wǎng)柜、預鑄式電纜接頭、預絞式線路金具、永磁機構(gòu)真空開關(guān)、城網(wǎng)重合器等新技術(shù)產(chǎn)品，以及歐美配電自動化工程技術(shù)。  
　　作為一家技術(shù)導向型的電力設備制造企業(yè)，北京科銳的產(chǎn)品線非常寬，主要集中在三大塊：一是箱式變電站、環(huán)網(wǎng)開關(guān)柜、分支箱等裝置，二是電纜附件及永磁機構(gòu)真空開關(guān)等，三是故障指示器等自動化電子設備。除了向客戶提供技術(shù)和產(chǎn)品外，科銳還可提供配電自動化工程的全套技術(shù)和設備。  

　　北京科銳的生產(chǎn)類型屬于典型的裝配型，并且是小批量、多品種按單裝配生產(chǎn)。用戶大部分是電力局、供電公司，這些機構(gòu)在為小區(qū)或某單位建電站時就需要科銳提供產(chǎn)品設備。接到客戶所下的訂單后，北京科銳根據(jù)需求編制計劃，組織生產(chǎn)；雖然有自己的核心技術(shù)，但組裝產(chǎn)品的零部件大多數(shù)是從外面采購進來的，具有多物料和多財務的特點。  

　　北京科瑞管理層都是碩士學歷以上，員工共有470多人，一線生產(chǎn)部門有220人左右。董事長張新育是北大光華管理學院EMBA，對于企業(yè)發(fā)展和信息化建設有著深入的理解和理性的認識。他認為公司信息化的戰(zhàn)略目標就是在信息集成應用的基礎上，對業(yè)務流程和業(yè)務模式進行重組優(yōu)化，最終在戰(zhàn)略上帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，提升企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平。  

　　科稅的大型變電柜產(chǎn)品　  

　　用ERP實施來優(yōu)化流程  

　　業(yè)務流程是一組相互關(guān)聯(lián)業(yè)務活動的集成，不是憑空設計重組、孤立存在的。它遵循企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務模式和生產(chǎn)經(jīng)營活動的客觀規(guī)律。一個企業(yè)的業(yè)務流程是否合理、高效，將取決于這個企業(yè)的供應鏈、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、物料采購、產(chǎn)品制造、財務成本、物流配送、售后服務等業(yè)務模式的先進性和可行性。  

　　北京科銳的領(lǐng)導層深知，實施ERP絕不是把原來的手工流程電子化，必須按照ERP系統(tǒng)中所蘊含的管理思想進行流程優(yōu)化。一個優(yōu)秀的ERP軟件，包含了多年以來多個企業(yè)的知識萃取。因此，公司流程基本上都是按照神州數(shù)碼ERP的易飛系統(tǒng)來重新規(guī)劃，在軟件實施的同時進行了重組和確定，所有結(jié)構(gòu)化的問題用ERP系統(tǒng)中流程化的方法都可以獲得解決。北京科銳的日常企業(yè)運作主要是生產(chǎn)、供應、銷售、財務四大項，這些結(jié)構(gòu)囊括了企業(yè)大部分的內(nèi)容。流程就是這些結(jié)構(gòu)按照一個固定的規(guī)則來運行，例如，“銷售→訂單→采購→入庫→生產(chǎn)→配送及后期服務”這樣一個業(yè)務流程，以往各個部門分管自己這塊業(yè)務，現(xiàn)在通過ERP系統(tǒng)，每一個流程都可以在ERP中有記錄，如數(shù)量、配送時間等等。每一個問題都按照系統(tǒng)中設計好的流程來運轉(zhuǎn)，成本分析更精準了，各部門在系統(tǒng)的主軸上運轉(zhuǎn)，形成一條完整的鏈條。  

　　以電纜附件的發(fā)貨為例，北京科銳與客戶簽訂合同時，具體的電纜附件往往并沒有確定，到發(fā)貨前才會明確數(shù)量和規(guī)格，所以針對這個訂單，生產(chǎn)車間只生產(chǎn)除去電纜附件的本體。原來的流程是：本體生產(chǎn)完畢后，銷售部紙面?zhèn)髡娼o倉庫，倉庫接到銷售部門的指令后按要求準備電纜附件，并隨同本體一起發(fā)貨。這樣的流程，又是基于手工作業(yè)，訂單管理和出貨管理都相對復雜。ERP上線后，生產(chǎn)車間雖然仍只生產(chǎn)本體，但在發(fā)貨前，由倉庫開立返工工單，領(lǐng)出本體和電纜附件再入庫發(fā)貨。所有的流程均在ERP系統(tǒng)中進行，保證了單據(jù)前后的一致性，數(shù)據(jù)查詢起來也一目了然。類似這樣的流程重組，北京科銳和神州數(shù)碼ERP的顧問一起制定出了近百條。  

　　流程優(yōu)化帶來的效益之一是，財務結(jié)帳時間由原來的10天左右縮短到了3－5天，ERP系統(tǒng)幫助成本核算人員從以往繁瑣的帳務核算中解放出來，把更多的精力轉(zhuǎn)移到成本控制和分析，甚至決策建議上來。其它部門的操作人員也通過ERP系統(tǒng)的實施與應用，了解了企業(yè)運營的整個流程，能夠比以前站到一個更高的角度來看問題。員工在職能上看似不經(jīng)意的變化，其實從更深層意義上是員工視野的開闊以及整體素質(zhì)的提高。這對于一家可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代化企業(yè)來說無疑是一筆巨大的財富。  
　　庫存與生產(chǎn)的進化  

　　絕大部分裝備型制造企業(yè)都會對常用零部件設定某個數(shù)量的安全庫存，當倉庫中的存量降低到安全數(shù)值以下時，就必須提前進行采購補充，以免延誤生產(chǎn)和交貨。北京科銳也不例外，而且它的生產(chǎn)還有明顯的淡季和旺季之分，忙時和閑時形成兩個極端（例如2006年第四季度的產(chǎn)量就接近全年的一半），所以就更難以保持平衡的安全庫存了。易飛ERP系統(tǒng)的進銷存模塊使庫存管理功能完成了進化。由于倉庫中的每一筆出貨和進貨都能實時的反映在系統(tǒng)中，一旦某種物料低于起初設定的安全庫存時，易飛ERP系統(tǒng)會自動報警提示。  

　　科銳的配電箱產(chǎn)品  

　　北京科銳的需求彈性都很小，訂單指定的交貨期往往是不可調(diào)的。影響交貨期的關(guān)鍵因素在于設計、采購和生產(chǎn)。上ERP以前北京科銳有將近60-70%的情況不能按時交貨，銷售人員到期時就不停地催生產(chǎn)部門，新來的銷售人員在催，區(qū)域的銷售經(jīng)理也催，許多人同時催的結(jié)果往往是，誰的權(quán)力更大一些，生產(chǎn)部門就把誰的訂單往前調(diào)，于是內(nèi)部的生產(chǎn)計劃就被打亂。實施了ERP之后，所有的生產(chǎn)計劃都在ERP系統(tǒng)中根據(jù)訂單實際的優(yōu)先級來排產(chǎn)，生產(chǎn)部門只需按照系統(tǒng)中設定的計劃有條不紊的進行即可，杜絕了人為干預的因素。目前公司的按期交貨率較之以前有了40％以上的提升，客戶滿意率也達到了80％以上。  

　　公司的二次生產(chǎn)是其生產(chǎn)管理中最棘手的問題。同客戶簽訂合同時，很多技術(shù)細節(jié)還沒有確定，但要先開工生產(chǎn)已確定的部分，稱為一次生產(chǎn)；后期技術(shù)方案確定后的生產(chǎn)部分，稱為二次生產(chǎn)，形成邊設計邊生產(chǎn)的業(yè)務模式。不僅新產(chǎn)品開發(fā)要重新設計，而且生產(chǎn)過程中也有大量的設計變更和工藝設計任務，設計版本總在不斷更新。頻繁變更的生產(chǎn)計劃、臨時插單、改單（很多工單生產(chǎn)到一半要改裝成其他產(chǎn)品）等現(xiàn)象，使企業(yè)對于生產(chǎn)計劃的制訂與生產(chǎn)任務的管理都變得異常繁重。以手工作業(yè)方式處理BOM時，經(jīng)常存在“料表更新不及時”，“各部門數(shù)據(jù)不一致”的現(xiàn)象，很容易發(fā)生錯誤而導致生產(chǎn)秩序混亂，從而帶來交貨拖延、物料呆滯、庫存積壓等不良后果。  

　　ERP上線后，通過BOM變更和工單變更的方式，將二次生產(chǎn)用料添加到BOM和工單上。由于系統(tǒng)強制規(guī)定必須錄入工單變更、領(lǐng)料單、退料單來記錄改裝過程，環(huán)環(huán)相扣的設置使得某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就必然影響到下一個環(huán)節(jié)的結(jié)果，于是很快就可以向上追溯到相應的工單，校驗和修正都變得方便快捷。由此產(chǎn)生的效果是：零部件挪用的現(xiàn)象大大減少，原來生產(chǎn)人員在車間現(xiàn)場拆卸、挪用，導致生產(chǎn)管理人員根本無法掌握在產(chǎn)工單的具體生產(chǎn)進度和缺料情況，現(xiàn)在這種現(xiàn)象已經(jīng)基本杜絕。  

　　化零為整　用集成平臺來統(tǒng)一管理  

　　北京科銳下分五個事業(yè)部，分別是箱變部（變壓器行業(yè)）、開關(guān)部、組裝部、指示器部、GRC部。易飛ERP上線之前，各事業(yè)部有各自獨立的采購權(quán)、人事任免權(quán)及生產(chǎn)管理的權(quán)利，就像五個獨立的子公司。這樣的結(jié)構(gòu)模式，在初期使北京科銳的業(yè)務獲得了飛速發(fā)展。但是，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，物流和信息流及資金流的統(tǒng)一管理就成為一個很關(guān)鍵的問題。由于五個事業(yè)部距離較遠，內(nèi)部的協(xié)調(diào)、溝通要求較高，只有給五個事業(yè)部建立一個共通的平臺，才能實現(xiàn)統(tǒng)一管理。  
　　易飛ERP上線后，公司各部門共分布了70個并發(fā)用戶數(shù)，5個事業(yè)部都可以同時在終端上按照一個統(tǒng)一的流程規(guī)則來運作。各個事業(yè)部的采購權(quán)、人事權(quán)也開始逐步合并，倉庫管理也進行了集中，在統(tǒng)一規(guī)范流程的基礎上重新劃分了組織結(jié)構(gòu)，使原本比較分散的5個事業(yè)部得以在一個平臺上統(tǒng)一調(diào)度。包括產(chǎn)品信息和編碼，也借機進行了一次全面統(tǒng)一的編制。  

　　化零為整的事業(yè)部管理模式，使得內(nèi)部工作效率明顯提高，部門之間信息傳遞速度加快，并且信息共享度有了空前的改進，消除了原有的信息孤島現(xiàn)象。  

　　成本節(jié)約的效果尤為顯著。原來公司各部門之間的內(nèi)部溝通成本很高，由于采購和生產(chǎn)各自為政，當企業(yè)需要幾個事業(yè)部分工協(xié)作來滿足一個訂單的時候，內(nèi)部溝通不暢往往會耗廢極大的人力和物力，經(jīng)常因為某一個環(huán)節(jié)的滯后而影響交貨。現(xiàn)在通過ERP系統(tǒng)的單據(jù)流轉(zhuǎn)和實時查詢，人員和信息的內(nèi)耗幾乎降到了零，各個部門的生產(chǎn)進度也在系統(tǒng)中一目了然。庫存管理中的重復采購和緊急缺料現(xiàn)象降到了歷史最低值，庫存中的資金占用也降低了20%以上。  

　　集成管控的模式，實現(xiàn)了向管理者輸出實時、準確的決策分析數(shù)據(jù)，為決策層進行毛利分析、周轉(zhuǎn)率分析、銷售分析提供了條件，拍腦袋決策的時代從此一去不返。基于對企業(yè)運行狀況的真實了解，基于實時的經(jīng)營數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，企業(yè)決策者能夠有理有據(jù)的做出最準確的決策。這是管理水平升級的具體表現(xiàn)。目前，統(tǒng)一的內(nèi)部流程和內(nèi)部控制體系已經(jīng)在北京科銳公司里形成，業(yè)務流程的重組、業(yè)務模式的優(yōu)化，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，監(jiān)控力度的加強，都為企業(yè)的戰(zhàn)略擴張做好了準備。  

　　軟著陸　保障ERP項目順利實施  

　　對于上ERP，下面有幾種心態(tài)，一種是對從未接觸過的新東西自然產(chǎn)生的抵觸感，另一種是害怕因此而增加工作量，流程變得更復雜。從操作員工個人的角度來看，產(chǎn)生這些情緒是很正常的。解決的方法其實很簡單，意識形態(tài)決定項目成敗，從思想認識上讓大家提到一個企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的高度，自然就能理解和接受ERP。只要在思想上完成軟著陸，公司上下一心去推行這個ERP項目，自然就沒有不成功的道理。  

　　2005年5月，在易飛ERP項目啟動大會上，科銳總經(jīng)理鄭重發(fā)布了“不換腦子就換人”的原則，并隨后通過多次培訓動員，科銳終于統(tǒng)一了員工和管理層的認識。正如“鞭子高高舉起，輕輕落下”的管理思想，公司在項目執(zhí)行中并沒有出現(xiàn)任何一例員工因阻撓ERP推行而被開除的事件。常務副總安志鋼還給各部門經(jīng)理每人買了一本關(guān)于ERP的圖書，讓他們利用業(yè)余時間學習參考。事后證明，這些書籍所起到的正面推動作用是不容忽視的。  

　　為保障項目的順利執(zhí)行和監(jiān)控，公司成立了領(lǐng)導、項目、業(yè)務三級工作小組。第一級領(lǐng)導小組成員是公司的高層及各部門高層，第二級項目小組是中層干部，包括各部門與ERP有關(guān)的經(jīng)理，第三級是各部門的ERP實施小組，組長就是第二級項目小組的成員。強大嚴密的執(zhí)行團隊，是順利推進ERP項目的基礎。  

　　ERP實施前期的業(yè)務數(shù)據(jù)梳理和部門協(xié)調(diào)是一項巨大的工程，同時也是一項至關(guān)重要的工作。公司企管部的人員回憶說：在準備技術(shù)數(shù)據(jù)的過程中整理了近20000份材料。在財務部門也有同樣的經(jīng)歷，神州數(shù)碼ERP的易飛系統(tǒng)和原來的財務軟件過渡使用階段，所有的賬務都需要在兩個系統(tǒng)中同時做，工作量是原來的兩倍還要多。經(jīng)過各部門人員的共同努力，最終編制了84個業(yè)務流程，19639個品號信息。這為2005年10月份成功并線掃清了阻礙。  

結(jié)語　經(jīng)驗分享  　　

　　在問及這一項目實施成功的秘訣和經(jīng)驗時，北京科銳的安總坦言：從微觀來看，公司ERP項目成功的因素很多，如項目組的人員素質(zhì)，合理的項目組織，包括項目組的人員合理配置，標準化的實施流程，品號、BOM等數(shù)據(jù)審核制度的早期建立，編寫詳盡的崗位操作手冊，以及貫穿整個項目實施始末的人員培訓等等，都起到了積極的作用。從宏觀來看，公司并不僅僅是把ERP當作一個IT項目來推動，而且通過它進行了深入的流程變革和模式重組，也正是如此，北京科銳的ERP系統(tǒng)上線才不僅僅是一個管理工具的升級，而是完成了一次企業(yè)管理的進化。  

　　神州數(shù)碼ERP北方區(qū)顧問總監(jiān)梁景茹則認為：作為軟件和服務提供方，在為客戶實施信息化項目時，軟件的成熟度，軟件系統(tǒng)與企業(yè)的貼合度，以及服務團隊保持足夠的服務水平和服務態(tài)度都是最基本的。此外，實施服務提供方還必須深刻理解“業(yè)務流程從屬業(yè)務模式，業(yè)務模式從屬企業(yè)戰(zhàn)略”的協(xié)同供應鏈關(guān)系，簡單的軟件系統(tǒng)上線決不是唯一的衡量標準，一定要通過系統(tǒng)的實施推動客戶的流程重組和業(yè)務模式優(yōu)化，進而實現(xiàn)客戶企業(yè)管理的進化。只有如此，才能真正地為企業(yè)帶來實效，也只有如此才真正能體現(xiàn)出IT的價值。