在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，供應(yīng)鏈早已構(gòu)成了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。正如英國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫認(rèn)為，“真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。”隨著供應(yīng)鏈管理的深化，人們逐漸認(rèn)識(shí)到，“一招鮮吃遍天下”的單一供應(yīng)鏈，已逐漸落后于這個(gè)日新月異的時(shí)代——現(xiàn)代企業(yè)擁有多項(xiàng)業(yè)務(wù)已是普遍現(xiàn)象，不同的產(chǎn)品或服務(wù)在供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上需要不同的策略。 

　　不過(guò)，對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，為不同的產(chǎn)品或服務(wù)重新選擇供應(yīng)鏈類型，只是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的第1步；為了讓供應(yīng)鏈的實(shí)際運(yùn)行能最好地支持相關(guān)業(yè)務(wù)，還需要為每條供應(yīng)鏈分別設(shè)計(jì)戰(zhàn)略。這項(xiàng)任務(wù)要分析相關(guān)的5大戰(zhàn)略要素： 

　　與客戶之間的整合程度 

　　雖然現(xiàn)在與客戶間的整合與合作是供應(yīng)鏈發(fā)展的一個(gè)方向，但并不是所有的供應(yīng)鏈都與客戶保持同樣緊密的關(guān)系。那么在什么情況下需要與客戶保持緊密的關(guān)系？又怎樣確定與客戶緊密的程度？這要取決于業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)鏈的具體要求。 

　　與客戶建立并保持緊密的關(guān)系，一般來(lái)說(shuō)需要增加成本，如果這樣做并不能給雙方帶來(lái)特殊利益的話，普通的信息溝通及電子交易關(guān)系就足夠了。比如在高效率的供應(yīng)鏈中，與客戶的聯(lián)系目的主要是通過(guò)一般信息溝通及電子交易盡量降低交易成本。例如汽車行業(yè)的整車物流，通常情況下只需在廠商、第3方物流提供商及經(jīng)銷商之間建立信息的交貨及電子交易能力就可以滿足高效率供應(yīng)鏈的要求。 

　　而在另外情況下，卻需要與客戶保持緊密的關(guān)系，如臺(tái)灣積體電路制造股份有限公司（TSMC）近年來(lái)與客戶在進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)時(shí)，采用了創(chuàng)新的供應(yīng)鏈，與客戶之間的溝通非常緊密，保證了研發(fā)項(xiàng)目的順利完成。以前該公司與客戶之間的聯(lián)系比較煩瑣，當(dāng)客戶數(shù)目越來(lái)越多時(shí)，雙方溝通所需的時(shí)間也越來(lái)越長(zhǎng)。比如客戶向公司查詢項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度時(shí)，由于回復(fù)速度比較慢，就會(huì)影響項(xiàng)目的開發(fā)。為了改變這種狀況，該公司對(duì)自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行了改造，特別改造了信息系統(tǒng)，它設(shè)計(jì)了一套通過(guò)因特網(wǎng)運(yùn)行的同步作業(yè)系統(tǒng)(Internet Layout Viewer)，客戶設(shè)計(jì)人員在上面畫圖時(shí)，臺(tái)積電的工程師可以在網(wǎng)頁(yè)上進(jìn)行同步修改，提高了雙方的效率；它還從提高服務(wù)價(jià)值出發(fā)，替客戶考慮，將客戶在芯片設(shè)計(jì)中可能需要用到的所有專利技術(shù)和產(chǎn)品匯集起來(lái)放在網(wǎng)上，便于客戶挑選，費(fèi)用則由客戶直接付給這些取得專利的公司。諸如此類的做法，大大縮短了產(chǎn)品從開始設(shè)計(jì)到投入生產(chǎn)的時(shí)間——過(guò)去可能需要半年，而現(xiàn)在最短只要1個(gè)月。 

　　價(jià)值創(chuàng)造的重點(diǎn) 

　　在確定了與客戶的緊密程度之后，接下來(lái)要考慮的是供應(yīng)鏈上各方的角色，確定供應(yīng)鏈上可以產(chǎn)生價(jià)值創(chuàng)造的重點(diǎn)。在這個(gè)過(guò)程中，涉及到確定哪些工作由自己內(nèi)部完成，哪些將外包出去，而所遵循的原則則是看哪一種方式能為整個(gè)供應(yīng)鏈創(chuàng)造更大的價(jià)值。 

　　以上海通用汽車為例，它的整車裝配需要用到種類繁多的組件及零部件，分別由不同供應(yīng)商提供，再加上這些零部件的具體需求時(shí)間和需求批次是波動(dòng)的，各廠商在交貨過(guò)程中也存在種種波動(dòng)的因素，所有這一切，讓上海通用整車裝配零部件的物流成為一個(gè)復(fù)雜的體系。 

　　以前，上海通用的零部件供應(yīng)都是由各個(gè)供應(yīng)商自己或指派專業(yè)運(yùn)輸公司將零件送入廠，由于零件供應(yīng)的復(fù)雜性，往往會(huì)出現(xiàn)不是庫(kù)存過(guò)高，就是因零部件短缺而影響生產(chǎn)的情況。其整體的運(yùn)輸成本也因各供應(yīng)商的規(guī)模過(guò)小居高不下。面對(duì)這樣的問(wèn)題，上海通用決定通過(guò)和專業(yè)物流公司合作以循環(huán)取料（Milk-run）方式予以解決。該方式是一個(gè)典型的“準(zhǔn)時(shí)制”（JIT）物流網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸系統(tǒng)，它采取拉動(dòng)式的取料方式，派出的車輛將按照設(shè)計(jì)好的時(shí)間和線路，到各個(gè)供應(yīng)商取貨，然后一起運(yùn)到生產(chǎn)線集中點(diǎn)。它運(yùn)用了網(wǎng)絡(luò)最優(yōu)化模型，使總相關(guān)成本達(dá)到最低——也就是使零部件的正常運(yùn)輸成本、零部件發(fā)送過(guò)多可能造成的倉(cāng)儲(chǔ)成本、零部件發(fā)送過(guò)少可能造成的生產(chǎn)線停產(chǎn)成本這三者之和最小。項(xiàng)目成功實(shí)施以后，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。比如以前各供應(yīng)商自己運(yùn)輸零部件時(shí)，往往需要提前2~3天運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)，而實(shí)施了循環(huán)取料項(xiàng)目以后，大零部件提前4~8小時(shí)到達(dá)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，小零部件為8~16個(gè)小時(shí)，2004年全年節(jié)約成本約為人民幣1200萬(wàn)元。

　　實(shí)際上，無(wú)論是哪種類型的供應(yīng)鏈，都有可能在流程中尋找新的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)，我們需要在設(shè)計(jì)供應(yīng)戰(zhàn)略時(shí)進(jìn)行創(chuàng)造性的思考，對(duì)供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)了解和仔細(xì)分析，和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作比較，找出可以節(jié)約成本或者增加銷量的地方。 

　　供應(yīng)商的選擇與管理 

　　對(duì)供應(yīng)商的選擇與管理也構(gòu)成了供應(yīng)鏈價(jià)值體系的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。公司不僅要明智地選擇適合自己的供應(yīng)商，還需要對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)督、培養(yǎng)。無(wú)論對(duì)哪一種供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)，行業(yè)里有名氣的供應(yīng)商并不一定都適合自己，為了節(jié)約成本或?qū)で蟾�好的產(chǎn)品，有時(shí)甚至一些大公司也會(huì)選擇一些不出名但有潛力的公司，對(duì)它們進(jìn)行培養(yǎng)，并讓其成為自己的長(zhǎng)期伙伴。 

　　比如跨國(guó)企業(yè)ABB公司，在1994年前后全球共有49個(gè)變壓器廠，其中在亞太地區(qū)有7個(gè)。在其進(jìn)行矽鋼片的全球性采購(gòu)時(shí)，當(dāng)時(shí)日本和德國(guó)的供應(yīng)商質(zhì)量穩(wěn)定、性能好，但價(jià)格偏高。在此同時(shí)，其全球采購(gòu)人員注意到一家來(lái)自烏克蘭的供應(yīng)商，其產(chǎn)品質(zhì)量雖然不太穩(wěn)定，但相比其他廠商質(zhì)量要好很多，關(guān)鍵是價(jià)格只有日本廠商的1/3。最后，經(jīng)過(guò)全球采購(gòu)人員與各主要子公司的管理層、技術(shù)人員和采購(gòu)人員的協(xié)調(diào)與溝通，公司總部決定先向該供應(yīng)商派出兩名技術(shù)專家，花了整整1年幫助其提高產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性。隨后，ABB將其產(chǎn)品先在自己的部分生產(chǎn)廠中使用，再在一個(gè)地區(qū)使用，最后推廣到全球。這種做法既保證了ABB產(chǎn)品質(zhì)量，又節(jié)約了大量成本。這樣，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)，ABB成功地提升了供應(yīng)鏈的效率。 

　　產(chǎn)運(yùn)能力的規(guī)劃 

　　這里所說(shuō)的能力，包括了生產(chǎn)制造的能力（對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)）以及倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)哪芰Γ�而在供�?yīng)鏈的發(fā)展趨勢(shì)上，它還包括了策略性的應(yīng)急能力，即具有超出常規(guī)訂單的生產(chǎn)能力和倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸能力。在對(duì)產(chǎn)運(yùn)能力進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，一方面要根據(jù)銷售預(yù)測(cè)和未來(lái)短期的業(yè)務(wù)發(fā)展，讓生產(chǎn)和倉(cāng)儲(chǔ)能力能夠高效發(fā)揮；另一方面，企業(yè)也應(yīng)該意識(shí)到擁有應(yīng)急能力的重要性，因?yàn)槲覀兠媾R的環(huán)境變化越來(lái)越快，客戶的要求也越來(lái)越高且不易預(yù)測(cè)，加上很多產(chǎn)品需求具有季節(jié)性變化的特點(diǎn)等，這些都使擁有策略性的應(yīng)急能力變得越來(lái)越重要，因此快速響應(yīng)性供應(yīng)鏈更應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)在這方面的能力。

　　以一家位于廣東的電子玩具廠商為例，該廠商產(chǎn)品主要出口歐美市場(chǎng)，它每年都要面臨的一個(gè)問(wèn)題是如何應(yīng)對(duì)圣誕節(jié)需求高峰。他們采用了延遲化技術(shù)，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行了改進(jìn)，采取了模塊化技術(shù)，增加了通用性部件的數(shù)量。每年他們都會(huì)先做出一些模塊化的半成品，另外，他們還會(huì)根據(jù)以往的定單和當(dāng)年的定單確定原材料的采購(gòu)量，并提前采購(gòu)；到旺季來(lái)臨時(shí)，采取招聘臨時(shí)工人以及加班的方式，在沒有增加多少成本的情況下，每年都能基本按照客戶的要求及時(shí)完成所有定單。

　　對(duì)大型制造企業(yè)而言，有時(shí)生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)就決定了供應(yīng)鏈的特點(diǎn)。例如對(duì)于大型的汽車生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，有的廠商追求的是效率，也就是說(shuō)，它的生產(chǎn)線適合生產(chǎn)同樣一種車型或變化不大的車型，而有的廠商追求的是生產(chǎn)線的柔性能力，即它可以根據(jù)消費(fèi)者需求的變化生產(chǎn)出多種車型。前者在中國(guó)汽車市場(chǎng)剛起步時(shí)能獲得較大的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槟菚r(shí)消費(fèi)者對(duì)車的款式要求并不多；而這幾年后者則能獲得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗鼈兡軌蚩焖偻瞥鱿�費(fèi)者喜愛的車型。類似這樣的案例還有很多，這就告訴了我們，企業(yè)在規(guī)劃自己的生產(chǎn)能力時(shí)需考慮到未來(lái)可能面臨的變化，提前作出調(diào)整。 

　　資產(chǎn)的配置 

　　與能力的規(guī)劃緊密相關(guān)的是資產(chǎn)配置，目的當(dāng)然是為了讓企業(yè)的資產(chǎn)發(fā)揮高效率。這是一個(gè)涵蓋了幾乎整個(gè)供應(yīng)鏈的工作，包括原材料的采購(gòu)量與方式，成品與半成品的制造，生產(chǎn)設(shè)備的更新，倉(cāng)庫(kù)的設(shè)置，運(yùn)輸能力的配置，以及人員配置等多個(gè)方面。公司需要針對(duì)不同類型的供應(yīng)鏈制訂不同的戰(zhàn)略。 

例如上汽大眾整車裝配的零配件供應(yīng)，采用的是快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。在它位于上海嘉定的廠區(qū)方圓5里之內(nèi)，分布著近百個(gè)或大或小為其提供零配件的倉(cāng)庫(kù)，而這些倉(cāng)庫(kù)絕大部分并不是上汽大眾所有，它們都是屬于零配件供應(yīng)商的。通過(guò)這種方式，上海大眾（包括國(guó)內(nèi)其他一些汽車生產(chǎn)廠）讓自己的庫(kù)存保持在相對(duì)較小的水平。 

　　而連鎖零售行業(yè)的巨頭沃爾瑪，采用的則是高效率的供應(yīng)鏈。由于其商品零售實(shí)行的是低價(jià)政策，給供應(yīng)商的利潤(rùn)相對(duì)較低，在商品配送上不可能采用汽車廠商的做法，而是采取了集中配送方式。沃爾瑪中國(guó)目前有近60家店，但是配送中心只有2個(gè)，即深圳和天津2大配送中心，分別負(fù)責(zé)沃爾瑪一南一北的商品配送。正是依靠這兩大配送中心的集中配送，沃爾瑪有效控制了商品的采購(gòu)、運(yùn)輸以及庫(kù)存成本，并且保證了供應(yīng)商交貨時(shí)間的可控性。沃爾瑪可以讓其配送中心的商品做到當(dāng)天直接配送到各門店，讓每個(gè)門店在貨架缺貨率下降的同時(shí)做到庫(kù)存最小化。 

　　只有針對(duì)每條供應(yīng)鏈進(jìn)行了正確的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，才能保證多條供應(yīng)鏈的運(yùn)行取得成效。接下來(lái)當(dāng)然是戰(zhàn)略的實(shí)施，對(duì)于增加或減少供應(yīng)鏈的種類以及管理方式的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們需要將新的供應(yīng)鏈與現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進(jìn)行比較，確定哪些方面需要變化，確定哪些資產(chǎn)、人員、流程是可以共享的，并對(duì)新供應(yīng)鏈實(shí)施的難易程度進(jìn)行衡量，必要時(shí)作相應(yīng)的調(diào)整，然后再進(jìn)行供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)、以及整個(gè)組織等方面的調(diào)整。