ERP的實施遇到困難時，先撇開軟件，從規范管理的角度去思考問題怎么解決。 

　　當ERP的實施遇到困難時，先撇開軟件，從規范管理的角度去思考問題怎么解決 

　　我是外行，地地道道的ERP外行(不是什么客氣的話，我也沒那謙虛的品質)。雖然我接觸ERP已經12年了(那時候還叫MRPII)，我對ERP所有的理論基礎絕大多數來源于那本《制造行業信息化---MRPII原理》，我所有參加的ERP相關的培訓不會超過30個小時，其他的都是在三個軟件的使用中得到的經驗。 

　　最早知道MRPII是1995年，我當時在一家大型國有整車廠給老總做秘書，象培訓這樣的好事我是從來不缺席的。北京利瑪的專家(當時還不叫顧問)大致的講解了一下MRPII的原理和推行MRPII的好處，然后留下了幾本書。我把那幾本書看了幾遍，腦子中總算有了一些概念，物料清單、主生產計劃、安全庫存等，可是那幾本書上沒有具體的推導過程和應用案例，只是說上了MRPII會增長效益，降低庫存，是個好東西。所以，當時MRPII在我心中是無所不能的萬試萬靈的神藥。 

　　1996年，我和老總到另外一家大型國有整車廠去參觀他們的信息中心，具體什么軟件不清楚了，反正很貴。里面有個員工和老總很熟悉，苦笑著說，這套系統是個擺設，來人參觀的時候，可以演示一下，平常是沒有使用的。我當時就愣住了：原來上了MRPII并不代表什么，企業的管理水平沒有增長，和企業的效益也沒有直接的關系。 

　　1997年，我公司準備上MRPII,開始做前期的數據準備工作。由于企業比較正規，人力資源充足，在設計管理和工藝管理方面還是相當嚴格的，甚至采用單臺發料生產線跟蹤的方法來確認產品的物料清單。至于四大工藝的生產節拍、單件工時、準備工時，那是很早就有的數據了。采購的提前期當時確認的比較復雜，但是我們后來采用預測+滾動的方式，消除了部分庫存的波動。而且由于采購比較強勢，于1998年開始推行日送貨，在公司內建立了一個外租倉庫，要求供應商將庫存放在倉庫里，每個月使用之后才通知按照當月使用的數量開發票，開創了國內代保管方式的先河。1999年，我離開公司之前，MRPII始終沒有上線，但是先期的準備工作做得很多，為以后上大型的ERP打下了很好的基礎。這里我要提一下那個老總，記得是96年的時候，他說：如果通過互聯網，把供應商和主機廠聯系起來，那么我們可以更好的利用供應商的資源，降低庫存。這個說法，與福特汽車公司目前的做法不謀而合。 

　　1999年，我到了一家美國獨資的企業，該企業是集團公司下屬的企業之一，全集團13個企業用的都是四班(FOUR SHIFT)。因為我對MRPII有一定的了解，而且任成本物流部的經理，倉庫全在我的管轄之下，所以我成為公司推行MRPII三人領導小組的成員之一。為了不讓自己露怯，我弄到了一本《制造行業信息化---MRPII原理》，開始惡補。2000年的5月，在一次QS9000內部審核員的培訓之后，我突然發現MRPII和質量管理體系之間有很多共同的東西。比如： 

　　1、 MRPII原理66.只有通過找出并解決過剩的原因才能顯著地削減庫存，和質量管理體系通用的帕雷托(80-20)法則; 

　　2、 MRPII原理62.供應商按時交貨靠的是足夠的能力與短提前期，不是靠客戶所有權、關系密切與神通，和質量管理體系強調供方選擇的重要性; 

　　3、 MRPII原理58.返回到原計劃比重新計劃更加困難──但更加好,和質量管理體系的PDCA; 

　　4、 MRPII原理1.對于一切制造行業，有效的計劃與控制所需的系統框架是共同的，和質量管理體系要求的輸入識別和輸出驗證。 

　　有著異曲同工之妙。隨著職位的變化，當我從生產的角度來看待MRPII和ISO的時候，我更加確信了我的觀點：MRPII和ISO都是管理的工具，是為管理服務的，而不是主導。 

　　2003年，當我到一家新加坡企業的時候，那時候看他們用的管理軟件是K3，已經號稱是ERP了。有著ISO和四班的基礎，而且只針對采購模塊，熟悉這個軟件用了不多的時間，精力主要放在對其他部門接口的具體操作和人員熟悉上。兩個星期之后，開始對原有的流程進行了大規模的改善，取得了不錯的成果，也得到了領導的肯定，倉庫也劃歸我管轄。在對倉庫進行改造的過程中，我失敗了。但是和軟件本身沒有任何關系，是對物料編碼的策劃沒有做好。成績還是有的，最起碼在我的推動下，采購、倉庫、財務三個原來相互獨立的模塊終于串聯在一起了。從這次的經歷中，我體會到：很多時候管理軟件的實施，功夫都是在系統外的。 

　　2005年，我在一家國有企業作為采購部的經理，負責推行用友的U8。項目進行到一半的時候，原來支持我的總經理辭職了，新換的總經理對這個項目不聞不問，就我們一群傻鳥在下面忙活。好歹項目是上線了，可是要說成功了，我自己都不相信。這次的經歷對我是個教訓，我開始思考企業對管理需求的迫切程度以及其他的因素，對實施ERP成功影響的不同程度。開始的時候我的想法是這樣的：管理層的重視是第一位的，只要有改善的需求或者愿望，那么總會成功的;其次是企業的基礎管理，如果物料清單沒有那么濫，也不會有那么多的麻煩;再次就是顧問的水平，從頭到底都是提出了很少有效的建議，讓我們走了很多彎路;至于軟件么，我沒太在意，估計選K10.3和U860，是一樣的效果。但是最近，認為處于不同發展階段的企業，對管理的需求是不同的，那么各種因素對ERP成功在不同時期的影響也是不一樣的，所以寫了一篇文章《企業不同的發展階段對ERP的需求》，對我以前的觀點進行反思。 

　　從接觸MRPII到現在，我對硬件的配置、軟件二次開發、一些軟件具體的功能或者查詢，我一無所知，所以我是個標準的外行。那么一個外行在遇到ERP的問題是如何思考的呢? 

　　首先，對于遇到的問題，比如成本核算、外協、倒沖、不合格品的處理等，我的慣性思維就是沒有系統的時候是如何操作的，如何能與ISO或者企業的管理標準相結合，于是分析的時候著重于現狀與標準管理流程的差異，而不是某個系統里如何操作。 

　　其次，既然是管理流程的問題，那么很多時候，解決的辦法不止一個，沒有哪個是絕對正確的，只要企業或者軟件合適操作，能起到控制的作用，就可以了。比如對于同一個物料多個供方，用庫位、批次或者特征碼的方式都可以起到管理的作用，至于如何選擇，那就要看企業的力度和軟件是否支持了。 

　　再者就是思考基礎是管理的相通性，而不是差異性。我承認管理是有差異的，但是遠不如管理的通用性普遍。基于MRP邏輯上的ERP，和基于ISO標準上的管理，為我對問題的思考提供了方向。最明顯的例子就是：公司的物料編碼該如何編制?對于這樣的問題，只能應用通用的原則(相通性)，但是落實到具體的編碼上，確實沒有一家是一樣的(差異性)。還不如我去設計部門請教一下公司的命名規則來的實際。 

　　最后說一句，很多時候的問題，其實大家知道怎么做，就是領導不支持或者是執行力度不夠。對這樣的問題，我的想法就是：ERP好運!