隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展以及我國WTO的加入，制造業(yè)競爭日益激烈，國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整對電機行業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。山西電機制造有限公司是山西省電機行業(yè)的龍頭企業(yè)，所受影響非常大，外圍環(huán)境的變化和內(nèi)部的粗放型管理使企業(yè)陷入了困境，無法維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營，在對公司多年的經(jīng)營情況進行了詳細的分析后我們認為：強化管理、降低內(nèi)耗是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵，必須建立健全管理制度，不論遇到多大的困難，都要把全面管理抓到底，而且必須采取現(xiàn)代管理手段和管理工具來管理企業(yè)。我們注意到國際大公司和國內(nèi)知名企業(yè)進行信息化管理后給企業(yè)帶來了巨大收益，ERP管理系統(tǒng)作為企業(yè)管理制度最有效的執(zhí)行工具，為推動企業(yè)管理發(fā)展提供了最佳選擇。因此，我公司在抓管理的同時，對企業(yè)進行了信息化管理，實施用友ERP-U8半年多來，完善管理與信息化建設相互推動，效果顯著。在企業(yè)信息化過程中，非常感謝省經(jīng)貿(mào)委領導的熱情指導幫助和非常感謝我們的合作伙伴山西用友給予大力支持。 

　　首先，介紹一下我們公司。 

　　一、公司簡介 

　　山西電機制造有限公司(原山西電機廠) 建于1952年，是原國家機械工業(yè)部定點生產(chǎn)三相異步電動機的重點企業(yè)，主要產(chǎn)品為Y系列、吊車、繞線、防爆及特殊專用系列電機，現(xiàn)有實際生產(chǎn)能力60萬千瓦，年產(chǎn)值6000多萬元，占地面積11.6萬平方米，在職職工1258人，退休職工600多人，其中工程技術(shù)人員118人，建有省級企業(yè)技術(shù)中心，是Y2、YZR2等多個系列國家聯(lián)合設計產(chǎn)品的主要研制單位。1998年通過了ISO9001國際質(zhì)量體系認證，，省中小型電機質(zhì)量監(jiān)督檢查站設在本廠，負責全省電機行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督檢查工作。 

　　近年來，我公司經(jīng)營狀況不佳，面臨的困難非常多： 

　　1、電機行業(yè)形勢嚴峻，國內(nèi)市場供大于求，各生產(chǎn)廠家為占領市場競相壓價，有些廠商報價甚至能低于我們20%，銷售利潤嚴重縮水。國際市場入關(guān)對國內(nèi)企業(yè)的沖擊日益加劇，我公司的出口電機從前幾年最好水平200多萬美元，下滑到2001年的幾十萬美元； 

　　2、外欠款項4000多萬元，流動資金嚴重不足，造成了產(chǎn)、供、銷方面大量的問題，多年來受資金的限制，不能滿負荷生產(chǎn)，生產(chǎn)成本居高不下； 

　　3、由于是建國初期建廠，歷史包袱負擔沉重，離退休人員有600多人，僅此支出達400多萬元，給企業(yè)帶來了沉重的負擔，同時機構(gòu)龐大人員多，費用高，效率低； 

　　針對上述情況分析，不下功夫?qū)�公司的�?jīng)營管理進行全面的優(yōu)化調(diào)整，就只有死路一條，今年年初，我們提出“三項管理、一項措施”和“221”工程(降低采購成本200萬元，降低生產(chǎn)成本200萬元，降低管理費用100萬元)，從人、質(zhì)量、成本三方面入手，挖潛降耗。在強化管理時，需要抓的有許多方面：擴大銷售，提高回款率，增加現(xiàn)金流，規(guī)范供銷環(huán)節(jié)，優(yōu)化人員，控制費用，提高質(zhì)量，降低成本，加強物資管理，對生產(chǎn)上開展全面的挖潛降耗。但是我們要面對一個殘酷的現(xiàn)實，基礎管理非常薄弱，全面搞好管理是不太現(xiàn)實的，因此，企業(yè)需要有個管理的幫手對企業(yè)管理逐步的優(yōu)化，重點解決最迫切的問題，增加流動資金，控制物流，降低成本，這個幫手就是ERP管理軟件，從需求滿足程度、性價比、人員適應性上用友U8ERP管理軟件都是最佳選擇，因此在資金非常缺乏的情況下，老總下定決心，為了企業(yè)的將來，毅然決定先期投資數(shù)十萬元開始構(gòu)建企業(yè)的ERP系統(tǒng)。 

　　二、信息化發(fā)展歷程 

　　很多人對信息化的認識，是從財務電算化開始的。早在1994年，財務就提出會計電算化的設想，但受到種種因素的影響沒有實現(xiàn)(詳細說明為什么沒有實現(xiàn))。在1998年底，財務實現(xiàn)了電算化，使用了用友第一款視窗化軟件用友財務7.0版，2001年，隨著用友集團的跳躍式發(fā)展，通過上市、并購快速地轉(zhuǎn)型為管理軟件公司，大家注意用友何總這樣說：“用友ERP歷經(jīng)14年的精心錘煉，成為用友公司奉獻給中國企業(yè)提升競爭力，推動管理進步的有效利器”。我們的目光再次投向用友，選擇了U8-ERP管理軟件，以進一步滿足管理需求，對業(yè)務、成本進行全面完善。 

　　在經(jīng)過詳細論證后我們制定了短期規(guī)劃：第一步繼續(xù)完善現(xiàn)有的財務系統(tǒng)，充分發(fā)揮用友財務系統(tǒng)的功能，保證良好的資金流動;第二步構(gòu)建企業(yè)的購銷存系統(tǒng)，將企業(yè)的物流和資金流納入財務的監(jiān)控下，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化;第三步實施成本管理，將財務業(yè)務和成本管理結(jié)合起來對生產(chǎn)成本進行很好的控制。長期規(guī)劃為：整合其他資源，實現(xiàn)辦公自動化，CAD設計，完善生產(chǎn)制造系統(tǒng)，實現(xiàn)生產(chǎn)過程的全面工業(yè)控制，使企業(yè)高速發(fā)展。 

　　信息化管理有什么好處呢?我認為： 

　　第一、領導層能夠掌握客戶資源，客戶資源是企業(yè)的生命，如果對生命沒有自主權(quán)是很可怕的，掌握客戶就能夠把握市場，把企業(yè)很好地持續(xù)做下去(舉例說明客戶的重要性)； 

　　第二、強化人力資源管理，統(tǒng)一思想，對中層管理人員的績效考評有了準確地數(shù)據(jù)和科學地分析，避免形式主義； 

　　第三、提高質(zhì)量，建立質(zhì)量控制體系，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，激發(fā)客戶的潛在需求； 

　　第四、控制物流、資金流的運動，從只能關(guān)注經(jīng)營結(jié)果到全程監(jiān)控經(jīng)營過程，降低經(jīng)營流程中產(chǎn)生的所有成本費用，最低的成本是傳統(tǒng)行業(yè)打敗競爭對手的有力保證。 

　　三、系統(tǒng)管理 

　　今年管理的變化就是由原來的粗放型管理到現(xiàn)在的精細化管理，結(jié)合用友U8-ERP系統(tǒng)，業(yè)務處理全部面對初始階段，先重點解決困繞企業(yè)的幾個突出問題，資金、物流控制、成本管理。 

　　1.改善資金流。 

　　第一、通過健全財務系統(tǒng)，改變以往被動接受報帳的局面，即時反映出債權(quán)債務和各項財務指標，準確的數(shù)據(jù)對資金的合理安排起到很好作用。 

　　第二、建立并完善銷售管理系統(tǒng)，原來銷售方面的問題主要是，售價不統(tǒng)一，回款率低，頂帳多，發(fā)貨管理薄弱，銷售人員積極性不高。首先，統(tǒng)一售價，規(guī)范市場，杜絕價差造成的不正常競爭，樹立良好的市場形象。其次，完善相關(guān)手續(xù)，責任到人，嚴把頂帳關(guān)，回款率和回款質(zhì)量提升了10%，改善了現(xiàn)金流，最后，通過U8銷售管理和財務系統(tǒng)的集成，將發(fā)貨、開票、結(jié)算和應收款管理、客戶管理逐步納入統(tǒng)一的系統(tǒng)管理下，為進一步的客戶資源管理奠定基礎。以前對帳時，發(fā)現(xiàn)應收款的很多錯誤是人為造成的，給公司資產(chǎn)造成了很大的損失，陷入糾紛時給清欠工作也造成了困難。現(xiàn)在就完全避免了銷售中間環(huán)節(jié)的人為錯誤，能夠詳細地按部門、人員、客戶、貨物規(guī)格統(tǒng)計出銷售發(fā)貨回款情況，加強了銷售管理。產(chǎn)品的發(fā)貨情況數(shù)據(jù)取得由原來的幾天縮短到現(xiàn)在的幾分鐘，并且非常精確，工作效率提高了幾十倍。做為有一千多種規(guī)格的電機廠商來說，以前統(tǒng)計詳細的銷售資料不僅工作量大，而且差錯率高，現(xiàn)在從銷售方面我們深刻感到信息化管理的好處。 

　　2、 物流控制。 

　　第一、加強物資管理。為了提供準確的材料數(shù)據(jù)進行核算，我們一開始就把庫存管理做為重點，老國有企業(yè)，許多的歷史遺留問題都涉及庫存，對于企業(yè)信息化這是最難解決又必須面對的難題，盤點時，老總親自帶隊，由副總和業(yè)務骨干組成核查小組，在四個月的時間里，進行了三次庫存物資全面盤點清查，解決了很多物資方面的問題，真實地反映出庫存，為庫存物資的經(jīng)濟儲備和進行科學采購奠定基礎，更重要的是節(jié)省了資金； 

　　第二、加強采購管理和采購計劃。采購是成本控制的源頭，也是物資儲備和生產(chǎn)材料及時保障的重要環(huán)節(jié)，對于采購我們投入了很多精力，通過幾個月的準備，首先是從思想認識上讓采購人員逐步意識到采購行為對企業(yè)經(jīng)營的影響，進而建立嚴格的采購計劃制度，對于無計劃或超過審批價格的采購嚴格控制，同時，改變了原來采購報帳的流程，由原來的票到報帳改為現(xiàn)在的貨到報帳，檢驗處對所有材料質(zhì)量進行把關(guān)，這中間遇到很多困難，但在老總的大力支持下，經(jīng)過不斷地協(xié)調(diào)，把制度推行下去并取得了很好效果，降低了采購價格，提高了材料質(zhì)量，從材料進廠后每個環(huán)節(jié)都進行跟蹤控制，對存貨管理水平的提高提供了條件，另外對供應商的詳細狀況也進行深入地了解，逐步確定最佳合作伙伴，規(guī)范采購行為，降低采購成本。 

　　3、成本管理。 

　　今年我們已初步完成財務業(yè)務一體化，下一步要結(jié)合公司規(guī)章制度的落實，對系統(tǒng)做深層次的優(yōu)化，以滿足不斷增長的管理需求。對于實施綜合性非常強的U8成本管理系統(tǒng)時，并沒有想象的那么順利。因為資金緊張，所以開始就想把成本很快降下來，但我們發(fā)現(xiàn)沒有良好的物流控制和扎實的基礎管理，成本控制無從下手。因此，在物流系統(tǒng)逐步建設的同時，對成本資料數(shù)據(jù)大規(guī)模的搜集分析，比如：科學的材料定額、準確的計劃價，可控的費用等，先用手工方式完善成本核算，然后逐步納入信息化管理，實際證明，這樣是非常正確的。經(jīng)過對各生產(chǎn)車間的在產(chǎn)品大幅壓縮，降低在產(chǎn)資金300多萬元，對制造費用的全面控制，9個月降低了制造費用48萬元，有力地緩解了流動資金緊張的壓力。目前成本管理系統(tǒng)正在實施，相信在幾個月后，成本系統(tǒng)就能開始運轉(zhuǎn)。 

　　我們在不斷完善財務、物流、成本管理系統(tǒng)的同時，管理制度也相應不斷健全，重要的是在信息化建設過程中我們逐步摸索出信息化和企業(yè)管理相結(jié)合的良好切入點，使系統(tǒng)更加健全，管理更加深入。 

　　四、效益評價 

　　在ERP系統(tǒng)對管理的推動下，經(jīng)過了多半年的系統(tǒng)集成運行，我們?nèi)〉昧撕芎玫男Ч��?nbsp;

　　1、通過對物流的控制，嚴把進貨價格，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)跟蹤考核，在同等產(chǎn)量情況下和去年比，9個月的進貨成本在原材料大幅漲價的情況下仍降低了52.43萬元，制造成本下降了171萬元，其中制造費用降低了47.97萬元，節(jié)省資金223.43萬元； 

　　2、銷售毛利率和去年比上升了6個百分點，同前十年的平均值相比上升了近4個百分點，創(chuàng)造了十年來最好的盈利能力，年收益超過200萬元； 

　　3、 大力清理在產(chǎn)資金，在產(chǎn)品資金大幅降低，補充流動資金385萬元； 

　　4、 四項費用(銷售、管理、制造、財務費用)，扣除財務費后比去年同期降低了100萬元， 

　　5、 應收帳款回款率由原來的80%上升到現(xiàn)在的90%以上； 

　　6、 存貨周轉(zhuǎn)率由原來的35.3%上升到現(xiàn)在的58.69%； 

　　7、 正在實施的成本管理完成后，采購計劃編制時間將由原來的七天縮短到一天，并能準確地提供每次銷售訂單排產(chǎn)的物料需求清單，銷售訂單完成率將會有大幅改觀。 

　　其他方面的一些改進就不做具體的介紹了。 

　　五、總結(jié)與體會 

　　1、一切困難都要克服。 

　　在用友ERP系統(tǒng)建設時，每一步的推動都依賴于老總的大力支持，從財務到業(yè)務、再到成本，分階段地科學論證數(shù)據(jù)后進行系統(tǒng)的正式運行。我們實施人員的工作口號是“不管有多苦!”，這種苦不進行項目具體實施是難以體會的，對于老國企來說要克服太多的困難。 

　　第一、基礎方面：歷史的原因造成基礎數(shù)據(jù)不完善，數(shù)據(jù)搜集困難，數(shù)據(jù)真實性需要考證，客戶、供應商資料、產(chǎn)品價格、材料規(guī)格型號、成本數(shù)據(jù)不全，資產(chǎn)管理手段不足，對機器設備的使用年限、定期保養(yǎng)、安全隱患等狀況了解不夠，庫存物資不配套，材料采購考經(jīng)驗進行，材料限額沒有完全發(fā)揮作用，考核手段不到位，形成生產(chǎn)環(huán)節(jié)長期配套率偏低，資金沉淀很大； 

　　第二、人才方面：多年來，因為多方面的原因，人才流失非常嚴重，所以組建一個高素質(zhì)的項目組非常困難，項目進度不好保證，造成建設期延長，系統(tǒng)運行質(zhì)量受到影響； 

　　第三、人的方面：對于信息化的建設，多數(shù)人持懷疑態(tài)度，擔心信息化后局部利益會變化，在跨多部門的流程建設時，不協(xié)調(diào)情況時有發(fā)生，人員情緒產(chǎn)生的負作用很大。 

　　2、兩種風險。我這樣認為：因為有太多的失敗總結(jié)了太多的經(jīng)驗，所以成功是必然的，但是，ERP項目如果失敗至少會有兩方面的風險(這里不談資金投入的風險)。 

　　第一、財務風險。實施ERP后，財務數(shù)據(jù)的取得有賴于各業(yè)務系統(tǒng)的正常正確運行，在核算流程的一體化的過程中，財務核算方式和內(nèi)容有較大的變化，原有模式基本推翻，在進行了一年的流程優(yōu)化和數(shù)據(jù)優(yōu)化后，如果進行不下去了，那么整個核算體系就會受到?jīng)_擊，導致短期內(nèi)財務數(shù)據(jù)的混亂，債權(quán)債務、物流控制，成本管理都會出現(xiàn)問題。同時，更嚴重的是管理人員的信心受到打擊后，對于管理制度的有效執(zhí)行就會出現(xiàn)偏差。所以對于企業(yè)來講，ERP只能成功，不能失敗； 

　　第二、經(jīng)營風險。經(jīng)營方針策略的制定主要依賴于詳細、準確的財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)，核算體系的突變對于經(jīng)營決策的短期打擊是非常致命的，錯誤數(shù)據(jù)導致錯誤決策，在市場競爭激烈的今天，企業(yè)承擔不起決策性錯誤的后果。 

　　3、三大忌諱。 

　　第一、忌流程重組動作太大，ERP對企業(yè)管理變革起很大的催化作用，在考慮全局利益時，必然會改變局部利益。盡管信息化的結(jié)果是維護大多數(shù)人的利益，但通常絕對支持的人非常少，因為對未來利益的獲得不確定，因此習慣于舊方式，所以不要激進地去強迫人們的思想，漸進的流程規(guī)范比大范圍的流程重組效果好，對于咨詢公司的全面流程重組方案可行性要慎重考慮； 

　　第二、忌進程過快，在長期規(guī)劃的指導下，滿足企業(yè)現(xiàn)有階段的業(yè)務要求，發(fā)現(xiàn)問題，暴露矛盾，找出解決辦法，解決問題，不能太超前，否則會因為基礎工作跟不上使后期工作陷入困境。例如：第一次的庫存盤點進行的很不理想，使庫存系統(tǒng)啟用推后了三個月; 

　　第三、忌項目全面鋪開，分步進行效果較好。認為ERP是靈丹妙藥的觀念是錯誤的，企業(yè)內(nèi)部精通技術(shù)、管理等方面的復合人才很少，就算是咨詢公司或ERP專家?guī)椭�企業(yè)來做，他們對全局把握也需要一個相當?shù)倪^程，不可能在短期內(nèi)非常透徹地了解企業(yè)，所以不斷學習，不斷推進，分步進行，逐步完善是成功的關(guān)鍵。 

　　4、四大要點。 

　　第一、企業(yè)決策層全力支持，而不僅僅是一把手的問題，必須先統(tǒng)一決策層的思想，進而統(tǒng)一管理人員的思想，讓其充分認識到ERP管理的重要性和必要性； 

　　第二、確定一個內(nèi)部核心團隊和核心人物，咨詢方和合作方只能提供技術(shù)支持和管理改進建議，企業(yè)內(nèi)部最好是技術(shù)、管理、財務、業(yè)務都接觸過的人來全面規(guī)劃ERP并指揮分步實施、階段總結(jié)； 

　　第三、需要搜集大量的基礎數(shù)據(jù)，在實施前盡可能對需要的數(shù)據(jù)進行充分的準備，比如：客戶擋案、供應商資料的搜集和往來款項核實就不是一個簡單的事情； 

　　第四、用戶培訓采取階段性進行的方式，學習一塊，消化一塊，樹立每個操作員對于整體流程都是非常重要的思想，沒有主要和輔助的區(qū)分，這和原來手工操作有本質(zhì)的區(qū)別。 

　　十六大的勝利召開，江總書記提到了大力推進信息化，加快建設現(xiàn)代化，保持國民經(jīng)濟持續(xù)快速健康發(fā)展，不斷提高人民生活水平。在國家、政府的大力推動下，企業(yè)信息化對現(xiàn)代企業(yè)的建設和綜合國力的提升必將產(chǎn)生深遠的影響。