以客戶需求為中心，根據產品的特性和交貨期，進行最佳的資源組合，設計出最適宜的供應鏈來滿足客戶的需要。  

　　在美國的任何一家商城里，都會有30%到40%的商家是利豐集團（Li&Fung）的客戶。倘佯在商城里的顧客基本上不會注意到利豐，但在那些服裝以及家庭用品的背后，利豐卻扮演著舉足輕重的角色。用該公司總裁Bruce Rockowitz的話來說，利豐集團是在一個“平”的世界里管理著供應鏈。  

　　總部位于香港的利豐集團是一個標準的“百年老店”，成立于1906年的利豐如今擁有世界上最龐大的采購和生產網絡，并為知名品牌及零售商提供全球供應鏈管理。歷經全球商界之百年風云，利豐集團從傳統的貿易商轉型為一家供應鏈管理運作的現代跨國商貿及分銷集團，其供應鏈管理已經成為商學院管理案例的經典。  

　　“分散生產”先行者  

　　利豐集團的供應鏈管理體系不是在一日之間建立起來的。直到20世紀70年代末期，利豐一直是一個采購代理商的角色。當現任集團主席馮國經于1976年進入集團管理層時，他的朋友曾提醒他采購代理是一個夕陽行業，4年之后就會消失。在種情況下，利豐集團開始了一次重要的戰略轉型—從采購代理商轉型為生產計劃的管理者和實施者。  

　　在采購代理模式階段，某位經營布料的客戶會對利豐說：“我需要這種布料，請到最好的地方給我買來。”而在新的階段，客戶則對利豐說：“下一季度我們需要這種外形、顏色和質量的布料，你能提出一個生產計劃嗎？”  

　　從設計師提出的草案出發，利豐對市場進行調研，找到合適種類的紗并對樣布染色以達到與其要求的顏色相一致。然后，利豐根據產品構思生產出樣品。客戶看到樣品后說:“我喜歡這種而不喜歡那種，你能生產出更多的這種產品嗎?”接下來，利豐就具體說明產品的調配及方案，為下個季節的產品提出完整的生產計劃并簽訂合同。然后，對工廠的生產進行計劃和控制以確保質量和及時交付。  

　　在整個20世紀80年代，利豐一直采用這種交付生產計劃的戰略。但接著利豐又遇到了新的挑戰：亞洲小龍的出現使香港的生產成本增加而喪失了競爭力。  

　　好在祖國內地的開放政策使香港地區可以把生產的勞動密集型部分向祖國南方轉移，這就解決了成本問題。比如說晶體管收音機，利豐只生產收音機的配套元件，然后運到祖國內地去裝配。這一勞動密集型的工作完成后，成品再回到香港地區進行測試和檢測。利豐將這種模式稱之為“分散生產”。這種方式現在已經習以為常，但在當時，利豐可以說是這種模式的先行者。  

　　過渡到供應鏈管理  

　　與這種分散生產相伴隨的，是一種產業價值鏈的分解。利豐也因此而過渡到供應鏈管理者的角色。  

　　比如說，利豐獲得了一份來自歐洲的一個零售商10000件衣服的訂單，這種衣服可以在韓國采購獲得，但利豐不會簡單地要求在韓國的分支機構直接從韓國進貨。  

　　可能的做法是，從韓國買進紗運到中國臺灣去紡織和染色；同時，由于日本的拉鏈和紐扣是最好的，并且大部分是在祖國內地生產，因此，利豐會從YKK(日本的一家大型拉鏈廠商)在祖國內地的分廠訂購拉鏈，之后再把紗和拉鏈等運到泰國去生產服裝，因為考慮到配額和勞動力條件，可能在泰國生產服裝是最好的。又由于客戶要求迅速交貨，利豐會在泰國的5個工廠里同時生產，這樣就有效地分解了價值鏈，以盡可能滿足客戶的需要。 

    以客戶需求為中心，根據產品的特性和交貨期，進行最佳的資源組合，設計出最適宜的供應鏈來滿足客戶的需要。  

　　在美國的任何一家商城里，都會有30%到40%的商家是利豐集團（Li&Fung）的客戶。倘佯在商城里的顧客基本上不會注意到利豐，但在那些服裝以及家庭用品的背后，利豐卻扮演著舉足輕重的角色。用該公司總裁Bruce Rockowitz的話來說，利豐集團是在一個“平”的世界里管理著供應鏈。  

　　總部位于香港的利豐集團是一個標準的“百年老店”，成立于1906年的利豐如今擁有世界上最龐大的采購和生產網絡，并為知名品牌及零售商提供全球供應鏈管理。歷經全球商界之百年風云，利豐集團從傳統的貿易商轉型為一家供應鏈管理運作的現代跨國商貿及分銷集團，其供應鏈管理已經成為商學院管理案例的經典。  

　　“分散生產”先行者  

　　利豐集團的供應鏈管理體系不是在一日之間建立起來的。直到20世紀70年代末期，利豐一直是一個采購代理商的角色。當現任集團主席馮國經于1976年進入集團管理層時，他的朋友曾提醒他采購代理是一個夕陽行業，4年之后就會消失。在種情況下，利豐集團開始了一次重要的戰略轉型—從采購代理商轉型為生產計劃的管理者和實施者。  

　　在采購代理模式階段，某位經營布料的客戶會對利豐說：“我需要這種布料，請到最好的地方給我買來。”而在新的階段，客戶則對利豐說：“下一季度我們需要這種外形、顏色和質量的布料，你能提出一個生產計劃嗎？”  

　　從設計師提出的草案出發，利豐對市場進行調研，找到合適種類的紗并對樣布染色以達到與其要求的顏色相一致。然后，利豐根據產品構思生產出樣品。客戶看到樣品后說:“我喜歡這種而不喜歡那種，你能生產出更多的這種產品嗎?”接下來，利豐就具體說明產品的調配及方案，為下個季節的產品提出完整的生產計劃并簽訂合同。然后，對工廠的生產進行計劃和控制以確保質量和及時交付。  

　　在整個20世紀80年代，利豐一直采用這種交付生產計劃的戰略。但接著利豐又遇到了新的挑戰：亞洲小龍的出現使香港的生產成本增加而喪失了競爭力。  

　　好在祖國內地的開放政策使香港地區可以把生產的勞動密集型部分向祖國南方轉移，這就解決了成本問題。比如說晶體管收音機，利豐只生產收音機的配套元件，然后運到祖國內地去裝配。這一勞動密集型的工作完成后，成品再回到香港地區進行測試和檢測。利豐將這種模式稱之為“分散生產”。這種方式現在已經習以為常，但在當時，利豐可以說是這種模式的先行者。  

　　過渡到供應鏈管理  

　　與這種分散生產相伴隨的，是一種產業價值鏈的分解。利豐也因此而過渡到供應鏈管理者的角色。  

　　比如說，利豐獲得了一份來自歐洲的一個零售商10000件衣服的訂單，這種衣服可以在韓國采購獲得，但利豐不會簡單地要求在韓國的分支機構直接從韓國進貨。  

　　可能的做法是，從韓國買進紗運到中國臺灣去紡織和染色；同時，由于日本的拉鏈和紐扣是最好的，并且大部分是在祖國內地生產，因此，利豐會從YKK(日本的一家大型拉鏈廠商)在祖國內地的分廠訂購拉鏈，之后再把紗和拉鏈等運到泰國去生產服裝，因為考慮到配額和勞動力條件，可能在泰國生產服裝是最好的。又由于客戶要求迅速交貨，利豐會在泰國的5個工廠里同時生產，這樣就有效地分解了價值鏈，以盡可能滿足客戶的需要。 

　　從利豐公司供應鏈管理中我們得到的啟示是：誰對潛在合作企業的信息掌握得越詳盡，并能加以科學合理地利用，能按照客戶的需要找到合適的合作伙伴，并能使這些合作伙伴各司其職、各盡所能，有效地承擔起在供應鏈中各自的職能，誰就能在競爭中獲勝。  

　　利豐集團從一家傳統貿易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現代跨國貿易集團。多年的企業實際運作經驗，使利豐集團對供應鏈管理有深刻而獨到的理解。利豐以客戶的需求為中心，為客戶提供有效的產品供應，達到“為全世界消費者提供合適、合時、合價的產品”的目標。利豐亦利用供應鏈管理有效地節約了成本。通過共享設備、減低庫存等手段，減少占用企業的資產，做到以更少的資源，做更多的生意，帶來可觀的回報。  

　　結合利豐的實踐經驗和哈佛大學對利豐作出的案例研究，為供應鏈管理這一套管理哲學歸納出以下七個主要概念：  

　　◆ 以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力；  

　　◆ 強調企業以核心業務在供應鏈上定位，將非核心業務外包；  

　　◆ 各企業緊密合作，共擔風險，共享利益；  

　　◆ 工作流程、實物流程、信息流程和資金流程的設計、執行、檢討和不斷改進；  

　　◆ 利用信息系統優化供應鏈的運作；  

　　◆ 縮短產品完成時間，使生產盡量貼近即時需求；  

　　◆ 降低在采購、庫存、運輸和環節之間的成本。