一日，翟先生與太太意欲買臺電視機，便來到離家不遠的國美店選購。在海信、創維、TCL的攤位上轉悠了一遍，每個廠家的促銷員都拉住他們灌輸自己品牌的優點，并向他們夸贊自己的服務，最后TCL的促銷員打動了翟太太。  
　　不過在選定產品去交錢的時候，翟先生突然發現一個有趣的現象，在這家國美店里，收款臺后面的小姐是這個店里唯一代表國美電器的人，她代表國美所做的工作就是確保顧客和像TCL這樣的電器廠商之間已經談好的交易錢貨兩清，而其他售貨員以及售后服務的工作人員全部都是 TCL 的。  
　　據了解，TCL為了能夠在國美店里把這臺彩電賣給翟先生，不僅僅需要花錢置辦一個攤位，裝點各種廣告牌，雇一位能說會道的促銷員，還需要放一些庫存在國美，并且在北京設一個倉庫，隨時準備根據銷售情況從倉庫補貨配送到這個門店。這一切都做得很好的回報就是當翟先生把錢交給收款臺的小姐時，國美會給TCL一張6個月的承兌匯票。而在TCL還沒有去銀行把這張票換成現金前，國美就用這些錢去租了另外的門面，打廣告說新店特價酬賓，迎來新的顧客，繼續收款。  
　　顯然，從生產到銷售的整個過程當中，國美不需要為供應鏈操任何心，庫存、倉儲、運輸、信息、計劃等等供應鏈的工作TCL們都做了。而國美只是為它提供了一個租來的店面而已。作為物流界的老人，共和快捷執行董事翟先生不禁為這種局面大為震驚。“像國美這樣的企業以太短的零售供應鏈獲得了太多的分配話語權，這種不平衡的關系是不可能長期保持的，最終是要么喪失話語權，要么延伸自己的供應鏈能力。”  

　　樞紐還是腫瘤  
　　實際上，這兩年，國美、蘇寧這兩家家電連鎖企業上市之后，都公布了在全國投資建立現代化配送中心的計劃，理由是要提升供應鏈能力。  
　　在翟先生看來，配送中心的確是連鎖零售的供應鏈樞紐，只有依靠這個樞紐，才能實現門店庫存與供應商庫存的整合，實現對安裝、配送、售后服務等各種消費者服務需求的整合。因而，配送中心是連鎖零售供應鏈體系的橋頭堡，從進入配送中心開始，商品編碼包裝必須符合連鎖經營的標準，訂單票據換成連鎖零售體系的格式，庫存計劃由連鎖零售主導……假若沒有配送中心，供應商的供應鏈就長驅直入直達門店，顯然不利于零售企業的規范化管理和控制成本。  
　　然而，對于目前國內的幾家家電連鎖企業，配送中心并沒有成為所謂的供應鏈樞紐。據了解，在很多連鎖企業，配送中心僅僅是連鎖免費囤貨的倉庫，由于國美等連鎖企業不花錢就把貨買進倉庫，所以這個倉庫往往庫存堆積如山，它使得供應鏈流動的速度更慢，損耗更大，總成本更高。這樣的配送中心不是樞紐，是腫瘤。  
　　“樞紐還是腫瘤，顯然與配送中心下的土地擁有權沒有關系，與配送中心的鋼筋貨架沒有關系，甚至與配送中心里撿貨、裝卸的工人屬于哪個企業的員工也沒有關系。”翟先生說，“對于連鎖來說，當然需要好的配送中心設施、專業化的運作能力，但是這些并不能保證配送中心成為供應鏈中的整合樞紐，樞紐還是腫瘤，真正的決定因素不在配送中心里，而在連鎖與供應商的協作關系，在連鎖總部與門店的協作關系。換句話說，對于真正急于發展供應鏈能力的連鎖企業，恰恰應該把配送中心的設施和運作問題交給更加專業的物流公司，而自己專注于與供應商及門店的協作流程和規則中。”  
　　目前，家電產品同質化嚴重，一個新產品面世，隨后便出現大量的追隨者。但翟先生分析說，如果連鎖企業能夠通過與供應商協作，把供應商庫存、連鎖總部庫存、門店庫存都集中整合到配送中心，然后從這一點直接配送到消費者家中，產品供應鏈周期就可以從當前的1個月以上降低到10天以內。對于所有的整機供應商來說，這樣的供應鏈必定具有強大的吸引力。  

　　協作競爭  
　　相比起國美和蘇寧兩家，永樂最近的一個動作令業界刮目相看。永樂打算拿出人民幣20億元在全國率先通過向廠家預先支付貨款、支持其采購平板電視面板。其中TCL、長虹、創維、索尼為2億元，飛利浦、康佳為1.5億元，海爾、海信1.2億元，東芝1億元。而夏普、廈華、LG、三星、夏新等其他廠商，則從9000萬元到2000萬元不等。  
　　據悉，由于國內廠商核心零部件無法自足，使得平板電視價格難以真正下降。家電賣場斗的就是誰便宜，永樂拿錢給了生產商，顯然是想讓自己有更低價格的平板電視，以此提高自己的競爭力。而永樂這一舉動也告訴人們，家電零供之間除了競爭其實還有合作，而未來家電產業的發展需要的正是這種上下游產業之間的協作競爭。  
　　不過，最近也傳出國美收購愛多，蘇寧與海爾成立合資企業等消息，但依據翟先生的觀點，收購廠商或與廠商合資其實并不能解決供應鏈的問題。  
　　翟先生分析認為，目前像海爾、格力、TCL、創維等家電制造企業，自營的分銷網絡從長期來看是成本包袱，遲早會交給零售商，但從短期來看卻是它們與零售商爭奪流通利潤的法寶。因此，與零售連鎖的協作反而有可能使它們失去更多的話語權，這注定了這種合作的先天缺陷。“就拿蘇寧與海爾的合作來說吧，實際上，所謂的合資公司唯一可能做到的事情就是把蘇寧各門店的海爾產品銷售款不經過蘇寧的整體資金平衡盤子直接回籠到合資公司。這樣的合資只是海爾以犧牲一定利潤為代價來換得一條獨立的、有保證的現金流。從某種程度上，這不是上下游協作，而是更加徹底的分離。除了店面展示依賴蘇寧外，海爾把資金流、物流、信息流都分離出來了，形成了更加徹底的廠商供應鏈，而真正的供應鏈管理的最終目的是實現從上游到下游的鏈條成本最小化、客戶服務最優化，它需要供應商、制造商、分銷商以至最終客戶實現物流、信息流、資金流的最終統一。”  
　　也有業內人士對于翟先生對國美們的看法持不同意見，認為對于國美們來說，加速擴張完成原始積累是首要任務，供應鏈還不是它們急于考慮的問題。但是，如果兩年之后，當家電連鎖經營者們再沒有新店可開，大家必須展開質的而不是量的競爭時，可能就要看誰可以以更低的供應鏈總成本實現銷售了，因此還是要提醒國美、蘇寧們不要顧此失彼，最終亡羊補牢、功虧一簣。  


　　相關案例  
　　成熟的產業鏈上下游合作  
　　事實上，對于成熟的產業鏈條而言，上下游之間的互相合作已經變得司空見慣。  
　　作為全球最大的汽車零部件公司，德爾福認為，要保證提供給整車企業的產品中沒有一個是次品，那就需要有一個很強有力的供應鏈支持。首先必須要求德爾福供應商的產品質量保證100％是成品。所以德爾福很重視和供應商的關系，重視供應商供應鏈的精益管理。  
　　沃爾瑪的核心競爭力在于其完善的供應鏈管理系統。有效的商品配送、存貨周轉是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的核心。沃爾瑪有一套完善的采購系統，利用高效的信息和物流系統降低成本，從而做到“天天低價”。供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響。建立戰略性合作伙伴關系是供應鏈管理的重點。與家樂福向供貨商收取名目繁多的進場費不同，沃爾瑪不僅不收取供貨商任何進場費，幾乎不拖欠貨款，而且還帶動供貨商改進產品工藝，降低勞動力成本，甚至是分享沃爾瑪的信息系統等。