在大手筆營銷的光芒背后，聚焦于供應鏈的隱蔽較量，也許才是奶業(yè)大亨之間真正的戰(zhàn)爭。通過分析光明和蒙牛兩大奶業(yè)公司的發(fā)展，讓我們看看供應鏈到底為企業(yè)帶來了什么？  
　　2006年3月初，有消息稱伊利集團將出資1億人民幣冠名贊助中央電視臺《夢想中國》欄目，這一傳言已經得到伊利官方證實。在此之前，獲得2008年北京奧運會乳制品獨家贊助商資格，并以1000萬元的代言費用簽下奧運冠軍劉翔等3個伊利項目已經成為乳業(yè)近期營銷的熱點事件。在不少乳業(yè)人士看來，作為國內乳業(yè)老大的伊利在這樣短的時間內頻頻出手，與之前蒙牛集團贊助湖南衛(wèi)視“超級女聲”的娛樂營銷大獲成功不無關系。這兩家企業(yè)正在進行一場關于品牌聲勢的比拼。 
　　而對于包括兩者在內的國內乳品企業(yè)來說，在品牌競爭之外，一場不見硝煙的供應鏈較量同樣在暗中進行著。以蒙牛和伊利為代表的資源型企業(yè)，與以光明乳業(yè)和三元股份為代表的都市型企業(yè)正形成涇渭分明的兩大陣營，從不同方向將手伸向供應鏈條—這一場隱蔽的較量，才是它們之間真正的戰(zhàn)爭。 
　　其中，光明和蒙牛是兩個較為典型的例子。 

　　光明：從上游供應商下手 
　　王志偉在2004年6月成為光明供奶商。在此之前，他養(yǎng)了50多頭奶牛，每天起早到集市上以零售的方式賣奶，但這種單打獨斗的經營方式給他帶來無盡苦惱，常常遇到鮮奶大量剩余的情況。在與光明北京生產線達成供奶協(xié)議后，銷售問題不再困擾他。 
　　但接下來，王志偉以及他領導的合作社必須在牛奶質量上接受光明的考核。過去1年多時間，王志偉他們一直在飼養(yǎng)場和擠奶大廳的標準化上下功夫，機械化擠奶設備、可控溫的大型儲藏罐以及質量檢測設備都需要他們自行添置，與此同時，王志偉等人還要負責運輸和配送的全過程。 
　　對王志偉來說，成為光明生產線的供奶商盡管程序繁瑣，但能解決銷售的后顧之憂。而對于光明來說，王志偉的合作社只是其供應鏈上游的一個縮影，分布在全國各地的供奶商組成了一個龐大的供應隊伍，對他們如何進行有效管理是其每天不得不面對的問題。其中，供應鏈的信息化成為光明應對這一問題的突破口。 
　　在這背后，被視為乳品行業(yè)都市型企業(yè)代表的光明相對其他企業(yè)來說，擁有成熟的市場，其競爭優(yōu)勢在于對核心市場奶源和直銷網(wǎng)絡的控制，但只能依賴城市周邊有限的奶源。在過去很長一段時間，光明雖然擁有比較先進的擠奶及恒溫冷藏系統(tǒng)以及乳品加工工藝、技術和設備，但卻一直使用城市周邊的牧場作為“奶源點”—缺乏新鮮奶源一度成為其產業(yè)鏈條上的一塊短板。 
　　但現(xiàn)在看來，王志偉他們這樣的合作社自付設備以及物流配送成本，這樣的供應商群體對于光明“爭奪奶源”更是一條可行路線。 
　　事實上，光明的供應鏈信息化也正是從上游出發(fā)。在2003年與聯(lián)華超市做的聯(lián)合調查中，光明發(fā)現(xiàn)，自己的產品在缺貨、新鮮度以及自身庫存積壓等方面都不太理想，而在光明100多種奶品中保鮮時間最短的僅有2天。 
　　而這與光明與供應商之間的信息傳遞速度有莫大關系。在不少供應商看來，之前向光明送奶過程比較粗略，這也意味著，在接受供應商供貨的時候，光明將庫存和保鮮壓力都轉移給自己了。 
　　與聯(lián)華聯(lián)合調查之后，光明開始了其VMI（供應商管理庫存）系統(tǒng)建設，這一系統(tǒng)在光明信息部經理賀玉衡看來，是光明供應鏈信息化的真正起點。 
　　根據(jù)光明設計的系統(tǒng)構架，由銷售終端將每日庫存和銷售數(shù)據(jù)信息以及送貨單信息傳遞到光明的后臺VMI系統(tǒng)中，這些信息經過VMI系統(tǒng)處理后，會產生一個產品的預測信息，再把信息給聯(lián)華發(fā)送過去。接下來，銷售終端再根據(jù)這個信息制定訂單并返回到光明乳業(yè)公司。而達成的效果是，光明乳業(yè)ERP的后臺會產生一個物流的配送單，要求包括供奶商在內的合作商實現(xiàn)不間斷地送貨。 

　　蒙牛：下游分銷是關鍵 
　　蒙牛液態(tài)奶事業(yè)部副總經理黃奎章在雀巢工作時，經常接觸的一套終端信息采集系統(tǒng)對其起到了不少作用，這套電子報表系統(tǒng)也是輔助雀巢不少高層做決策的“獨門利器”。 
　　黃奎章在雀巢接觸的這一系統(tǒng)類似于一個企業(yè)協(xié)同管理平臺，能夠將經銷商、分銷商實現(xiàn)電子化的訂單、庫存、費用等項目傳遞給供應鏈上相應的管理人員，并將各環(huán)節(jié)的信息實時動態(tài)匯總并進行分析。 
　　事實上，這樣的分銷體系管理系統(tǒng)也正是蒙牛供應鏈整合最重要的部分。 
　　相對于光明來說，蒙牛的原奶資源十分豐富，但問題在于遠離消費市場，必須解決產品的遠距離運輸和市場投放等問題。出身于內蒙古的蒙牛要在更大范圍內進行市場運作，關鍵在于對復雜的全國經銷渠道的控制和把握。 
　　在短短幾年高速發(fā)展的過程中，蒙牛的銷售體系變得日益復雜。大賣場、商場超市、便利店、個體奶攤、單位食堂等傳統(tǒng)渠道組成了蒙牛的渠道主體，隨著蒙牛的高速成長，這個渠道主體上的運營方式除了傳統(tǒng)的批發(fā)、零售之外，送奶到戶的直銷模式應運而生，在面對這種散戶的征訂上，除傳統(tǒng)的設點入?yún)^(qū)征訂外，由用戶上網(wǎng)預訂的方式也漸成潮流。 
　　銷售數(shù)量和方式的變化對蒙牛原有的渠道管理方式提出了巨大挑戰(zhàn)，各地分公司和經銷商與總部之間信息不對稱的問題也越來越突出。 
　　在上海國通供應鏈管理有限公司市場總監(jiān)戰(zhàn)秀強看來，這種不對稱主要表現(xiàn)在，一方面決策者無法及時準確地掌握市場信息，而另一方面，來自市場一線的人員又不能及時上報市場數(shù)據(jù)，更多的精力分散在數(shù)據(jù)的收集整理，而不是拓展業(yè)務上。 
　　在內部生產線的信息化逐漸到位之后，蒙牛不得不開始考慮渠道管理精細化了。2004年，蒙牛選擇了上海國通ASP模式的供應鏈管理平臺，要求所有銷售分支機構、經銷商和分銷商在這一平臺上都要實現(xiàn)電子化的訂單，并將各環(huán)節(jié)的銷量、庫存、費用等信息上傳到整個供應鏈體系中。 
　　在這其中，蒙牛走了一條實用主義的路線。采用ASP平臺租用的方式，對于蒙牛來說，將平臺能力和運營維護工作由國通提供專業(yè)系統(tǒng)租用服務，這是一種低成本的系統(tǒng)建設方式。 
　　據(jù)戰(zhàn)秀強介紹，這一“跨企業(yè)協(xié)同管理平臺”信息系統(tǒng)能夠將銷售終端的各種情況實時體現(xiàn)出來。除了訂單和庫存管理之外，這一分銷管理平臺的一大亮點還在于提供移動供應鏈解決方案。在這其中，蒙牛業(yè)務員與導購員每天的一線市場信息都能實時匯總到ASP平臺上。戰(zhàn)秀強告訴記者：“這個目的最終是為了實現(xiàn)終端網(wǎng)點業(yè)務的動態(tài)管理。” 
　　黃奎章對這一系統(tǒng)帶來的結果也頗為滿意。對于蒙牛來說，將蒙牛各種關聯(lián)企業(yè)聯(lián)合起來的“跨企業(yè)協(xié)同管理平臺”，幫蒙牛分解了渠道復雜化之后的管理壓力，將之前集中在一個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)采集和分析工作擴充到供應鏈所有環(huán)節(jié)。 
　　更為重要的是，從供應鏈的分銷端口著重下手，為蒙牛從光明和三元這樣的都市型企業(yè)手中搶占生存空間贏得了機會。 

　　共同發(fā)力 中間物流 
　　事實上，無論是光明派的偏重上游“奶源”，還是蒙牛派的發(fā)力分銷渠道，它們都不過是在彌補各自供應鏈的先天不足。而真正的焦點在于中間銷售環(huán)節(jié)物流配送這一塊。 
　　在賀玉衡看來，來自供應鏈上游的牛奶生產成產品后，盡快送到零售商或者消費者手里這一過程，是考驗一個乳品企業(yè)供應鏈體系的關鍵點。 
　　光明實施VMI的目的，除了解決供應商管理的問題外，還希望能夠根據(jù)DC（客戶分銷中心）或POS（零售終端）的銷售情況進行有效的客戶需求預測，減少庫存水平（客戶和供應商），以便減少供應鏈的成本。賀玉衡告訴記者，在預測報單功能上，光明這套系統(tǒng)基本達到要求。 
　　在原料奶—生產—倉庫—銷售等關鍵節(jié)點，據(jù)介紹，目前光明正在建設WMS（倉庫管理系統(tǒng)）系統(tǒng)。在光明目前30多個倉庫中，2006年5月份上海的倉庫將全部上線，而在2006年年底，其他的倉庫也都將上線。屆時，包括基本資料、進貨管理、發(fā)貨管理、庫存管理、調撥管理及物流加工6道工序都將在WMS系統(tǒng)中完成。 
　　這意味著，光明將終結原先靠經驗來配貨和發(fā)貨的做法，而代之以信息系統(tǒng)數(shù)字安排。 
　　這種在物流層面進行的專項信息系統(tǒng)建設在蒙牛信息部那里也得到證實。 
　　但這并不表示光明和蒙牛在配送環(huán)節(jié)就能順利起來。事實上，像蒙牛這樣靠近奶源產地的企業(yè)，雖然離上游供應商近，但距離下游中心城市的批發(fā)商遠；而光明雖然離下游批發(fā)商近，但離上游奶源遠。兩者要么為了尋找更好的奶源，要么為了把銷售的觸角伸得更遠，都不自覺地將其供應鏈拉得越來越長，物流的難度也就越來越大。 
　　也正因如此，才導致兩者在供應鏈管理上從分別從分銷和奶源上發(fā)力。而在賀玉衡看來，目前蒙牛和伊利這樣的奶源型企業(yè)的主要通路是，通過分銷渠道打入各地的商場超市和社區(qū)。與之相比，光明要多兩條通路：一條是從工廠到物流配送中心再到一些大賣場、連鎖超市和便利店，光明對此的承諾是“365×24”配送，即一年365天每天24小時配送；第二條通路是送奶上門，產品從工廠到配送中心，然后直接送到社區(qū)奶站，再由送奶工送到每個門戶，完成最后1公里的配送。 
　　但在蒙牛信息部相關人士看來，光明這樣的企業(yè)在與上游奶源之間的物流配送環(huán)節(jié)同樣成本巨大。 
　　與此同時，作為特殊商品的牛奶，配送過程需保證在冷藏保鮮、液體防漏、批號跟蹤等每一個環(huán)節(jié)上都不出問題才算安全有效。這樣的高要求也在無形當中增加了這個供應鏈環(huán)節(jié)的成本，使得光明和蒙牛等不得不自己來做配送。 
　　一些業(yè)內人士認為，這些客觀的產業(yè)環(huán)境很大程度上可以依靠企業(yè)的主觀意志來克服。 
　　蒙牛的一位經銷商告訴記者，相比其他乳品企業(yè)，蒙牛在供應鏈上的執(zhí)行力度要強得多，這也應該算是蒙牛在短短幾年高速發(fā)展的一個原因。對此，某供應鏈管理軟件廠商總裁也表示認可，“有些乳品企業(yè)盡管也有比較完善的供應鏈信息系統(tǒng)，但如果缺乏執(zhí)行力的話，這套系統(tǒng)就是一個擺設。”