一個以上下游產業協作為核心的供應鏈信息平臺、完善的物流執行網絡才是國內連鎖企業出路所在。 
　　粗淺地看來，連鎖零售有兩種，集貿市場型和生活方式型。集貿市場型的連鎖店對于消費者來說是一個直接與廠商見面并交易的場所，生活方式型的連鎖店對于消費者來說是一個懂得自己特定生活方式的管家。 
　　比較極端的例子是國美電器和宜家家居。
　　國美的集貿市場VS 宜家的生活方式管家 
　　前些天我需要一臺電視，但是并不知道自己該買什么品牌的，我和太太去了國美。在海信、創維、TCL的攤位上轉悠了一遍，每個廠家的促銷員都拉住我們灌輸自己品牌的優點，向我們提供各種建議。最后TCL的促銷員打動了我太太，在他陪我們去交錢的時候，我突然意識到收款臺后面的小姐可能是這個店里唯一代表國美電器的人。她代表國美所做的工作就是確保我和TCL之間的這筆已經談好的交易錢貨兩清。 
　　而TCL為了能夠把這臺彩電賣給我，不僅僅需要花錢置辦一個攤位，裝點各種廣告牌，雇一位能說會道的促銷員，還需要放一些庫存在國美，并且在北京設一個倉庫，隨時準備根據銷售情況從倉庫補貨配送到這個門店。這一切都做得很好的回報就是當我把錢交給收款臺的小姐時，國美會給TCL一張6個月的承兌匯票。而在TCL還沒有去銀行把這張票換成現金前，國美就用這些錢去租了另外的門面，打廣告說新店特價酬賓，迎來新的顧客，繼續收款…… 
　　集貿市場型的國美不需要為供應鏈操心，庫存、倉儲、運輸、信息、計劃等等供應鏈的工作TCL們都做了。 
　　從國美出來，我們又去了宜家，并沒有什么具體的目的，只是因為家里剛剛做了簡單的裝修，看看有什么東西好用。宜家沒有促銷員，除了讓人對產品用途一目了然的陳列，還有一些簡潔的白紙黑字讓人多注意一下。走到賣椅子的地方，我們被一幅白紙黑字的招貼吸引住了，招貼上寫著“投資于椅子，你的腰會很滿意！”，上面還羅列了加班、全職、兼職等等不同的情形下，座椅應該有什么樣的功能。意思是告訴你如果一天8小時都要坐在一張椅子上的話，這個轉椅必須能夠調節*背角度。我太太是大學老師，大部分時間在家工作，我們記下招貼圖上相應標準的推薦型號，毫不猶豫地交1000多元拿了回家。 
　　太太是非常節儉的人，如果不是那個招貼圖，買個椅子，她恐怕100塊錢也不愿意花。毫不猶豫就掏出沒有預算的錢只有一個原因，那就是對于某一個家居方面的需求，應該花多少錢、買什么樣的東西來滿足，她相信宜家的推薦，無論那是1塊錢的杯子還是1000元的椅子。 
　　為了賣出這種椅子，宜家要在正確的時間，把正確數量、型號的椅子擺在正確的店面位置里。而要做到這幾個“正確”，三個月前，宜家要與制造廠家共同進行正確的設計；兩個月前，這些椅子要裝入正確的集裝箱上船；兩周前，這些椅子要進入正確的國內分撥倉庫…… 
　　生活方式型的宜家需要為供應鏈的全過程負責任，需要控制從工廠生產、包裝、倉儲、運輸的執行全過程，需要控制從需求到設計、預測、庫存、促銷的計劃全過程。 
　　顯然，當今中國的零售市場，國美電器經營的家電集貿市場可以和宜家家居經營的家居生活方式一樣成功。 
　　但是，兩年之后，當家電連鎖經營者們再沒有新店可開，大家必須展開質的而不是量的競爭時，誰的服務能更*近宜家一些，誰就能對消費者有更強的影響力，誰就能夠以自己的零售品牌為依托更大程度上整合廠商的庫存、物流、促銷資源，誰就可以更低的供應鏈總成本實現銷售，誰就會奪走還停留在集貿市場階段店面的消費者。 
　　所以，當店面數量越接近飽和的時候，集貿市場型的連鎖越接近死亡。問題不是要不要向生活方式型的模式*攏，而只是以什么方式和在多大程度上*攏。 
　　近日聞聽國美收購愛多，有人評論是國美價值鏈的戰略延伸，然而國美模式當前面臨的問題是以太短的零售供應鏈獲得了太多的分配話語權，這種不平衡的關系不可能長期保持，最終是要么喪失話語權，要么延伸自己的供應鏈能力。收購廠商顯然不解決供應鏈的問題。 
　　蘇寧一直是標榜服務的，然而，從上市公司的報表上就可以看出，所謂的“蘇寧服務”優勢不過就是空調安裝，是蘇寧多年前做空調經銷的時候留下來的老本，僅以一個龐大的空調安裝隊，也確實還說不上與國美的集貿市場有什么差別。 
　　那么承載生活方式的供應鏈能力，從哪里開始呢？ 
　　配送中心：供應鏈樞紐還是腫瘤 
　　蘇寧、國美上市后，都公布了在全國投資建立現代化配送中心的計劃，理由是要提升供應鏈能力。 
　　的確，配送中心是連鎖零售的供應鏈樞紐，只有依*這個樞紐，才能實現門店庫存與供應商庫存的整合，實現對安裝、配送、售后服務等各種消費者服務需求的整合。因而，配送中心是連鎖零售供應鏈體系的橋頭堡，從進入配送中心開始，商品編碼包裝必須符合連鎖經營的標準，訂單票據換成連鎖零售體系的格式，庫存計劃由連鎖零售主導……沒有配送中心，供應商的供應鏈就長驅直入直達門店，連鎖的供應鏈就是一句空話，生活方式管家也必定是一句空話。 
　　然而，配送中心不一定就成為供應鏈樞紐。在很多連鎖企業，配送中心僅僅是連鎖免費囤貨的倉庫，由于連鎖不花錢就把貨買進倉庫，所以這個倉庫往往庫存堆積如山，它使得供應鏈流動的速度更慢，損耗更大，總成本更高。這樣的配送中心不是樞紐，是腫瘤。 
　　樞紐還是腫瘤，顯然與配送中心下的土地擁有權沒有關系，與配送中心的鋼筋貨架沒有關系，甚至與配送中心里撿貨、裝卸的工人屬于哪個企業的員工也沒有關系。 
　　對于連鎖來說，當然需要好的配送中心設施，專業化的運作能力，但是這些并不能保證配送中心成為供應鏈中的整合樞紐。因而，這些對連鎖來說，絕不是核心能力，從外面收購或者自己投資建設都可以。相反，利用別人已經有的設施，把物流運作外包給專業公司顯然比自己搞省時間，也許，還更省錢。 
　　樞紐還是腫瘤，真正的決定因素不在配送中心里，而在連鎖與供應商的協作關系，在連鎖總部與門店的協作關系，換句話說，在供應鏈上下游的流程和規則中。 
　　對于真正急于發展供應鏈能力的連鎖企業，恰恰應該把配送中心的設施和運作問題交給更加專業的物流公司，而自己專注于與供應商及門店的協作流程和規則中。 
　　供應商協作：與虎謀皮還是投其所好 
　　前一陣子看到報道說，蘇寧與海爾成立合資企業意欲供應鏈整合等等。聽起來，最大的連鎖零售與最大的供應商，應該是供應鏈協作起步的最佳切入點，就像當初沃爾瑪與寶潔的佳話。 
　　然而，中國海爾不是美國寶潔，寶潔從來沒有在美國建立過一個龐大的、自營的、直達終端的分銷網絡。與沃爾瑪協作逐漸取代中間商，加速供應鏈對于當時的寶潔來說，長期利益和短期利益都是正面的。 
　　但是，海爾、格力、TCL、創維等等這些中國的領袖企業不同，自營的分銷網絡從長期來看是成本包袱，遲早交給零售商，從短期來看卻是他們與零售商爭奪流通利潤的法寶。對終端的直接掌控是他們今天已經具備的供應鏈能力，不但沒有壓力與零售商協作，反而會害怕因為與連鎖的協作失去更多的話語權。 
　　回到蘇寧與海爾的報道，其實認真分析一下就知道這兩家到底在干什么，物流、信息流的協作都不需要成立合資公司，那么文章只能在資金流上做。實際上，所謂的合資公司唯一可能做到的事情就是把蘇寧各門店的海爾產品銷售款不經過蘇寧的整體資金平衡盤子直接回籠到合資公司。這樣的合資必定是海爾以犧牲一定利潤為代價來換得一條獨立的、有保證的現金流。從某種程度上，這不是上下游協作，而是更加徹底地分離，除了店面展示依賴蘇寧外，海爾把資金流、物流、信息流都分離出來了，形成了更加徹底的廠商供應鏈。 
　　所以，對于中國的連鎖企業，企圖與海爾、青啤、光明通過合資的方式打開供應鏈協作的局面無疑是緣木求魚，與虎謀皮。 
　　對于集貿市場型的連鎖企業，沿襲國外連鎖企業的供應鏈協作策略不能奏效，以入場費為核心的盈利模式又決定了與中小企業難以形成穩定的戰略合作伙伴關系。那么從哪里突破呢？ 
　　供應鏈基礎平臺與一點一滴的協作創新 
　　液晶電視的突然崛起也許是一個值得認真研究的事情。 
　　盡管海信、廈華等企業異軍突起，成為快速成長的液晶電視新星，但是，大家心里都明白，液晶電視的核心技術究竟在什么地方。可以預見的是，沒有什么可以阻擋TCL、創維后發制人的攻城略地，液晶革命帶來的彩電產業新格局不可能被同樣缺乏核心技術優勢的先入者把持太久。 
　　然而，液晶的產品特征卻給供應鏈優化提供了極大的空間：第一，成品及主要部件價格激烈變化；第二，液晶電視生產周期極短，完全是組裝業務；第三，大部分液晶電視需要到戶安裝。 
　　設想，如果連鎖企業能夠通過與供應商協作，把供應商庫存、連鎖總部庫存、門店庫存都集中整合于一點，然后從這一點直接配送到消費者家中，整個液晶供應鏈周期就可以從當前的1個月以上降低到10天以內。對于所有的整機供應商來說，這樣的供應鏈必定具有強大的吸引力。 
　　對于一個多產品、多供應商的連鎖來說，如同液晶新品這樣的供應鏈機會每天都會在不同的地區、不同的供應商、不同的產品、不同的環節出現。如果針對每一個機會都建立一個系統，建立一個物流體系，永遠都沒有機會建立真正承載生活方式的供應鏈。 
　　所以，對于連鎖企業，需要一個統一的供應鏈流程信息平臺。這個信息平臺與傳統的ERP不同，不能以買入產品、賣出產品為核心，而是以協作為核心，能夠在不同供應商、不同庫存模式、不同產品模式下構造一個統一的訂單處理協作平臺。同時，由一個穩定的物流網絡來執行。 
　　在這個一體化的流程協作平臺基礎上，每一個新的供應鏈機會都會為連鎖供應鏈價值增加新的內容，都會成為連鎖的一個“供應鏈服務產品”。大大小小的“供應鏈產品”組合在一起，使其供應鏈成為可持續增長的核心能力。 
　　這其中，沒有一蹴而就的戰略，沒有沃爾瑪的神話可供直接照搬，只有在基礎平臺上點滴創新的日積月累。