一．競爭中的發展 

    在經濟飛速發展的今天，似乎所有的行業都有了硝煙彌漫的意味。無論是食品，服裝還是家電行業，其競爭水平幾乎都可以用‘慘烈’來形容。的確，隨著市場的逐漸成熟，企業的利潤空間在不斷下降，以至許多企業都在贏利和虧損的邊緣苦苦掙扎。 

   美國競爭戰略專家邁克爾?波特曾提出了著名的三大競爭戰略，即產品差異戰略、成本優勢戰略和目標集中戰略。它成了我國企業戰略模式的真實寫照。產品差異戰略是指企業進行市場細分和目標選擇后，對市場進行取舍，以便向主要的目標市場提供產品。成本優勢戰略是指利用規模效益等方式降低成本，提高競爭力。目標集中戰略則是指在市場細分后只針對一個特定的目標市場提供有特色的產品。 

    然而，當中國企業將這些法則運用得爐火純青的時候，問題就開始逐漸顯露出來。因為在多數行業中，企業都是平分秋色，無論是資金還是技術都相差無幾，那么，無論是產品差異策略還是成本優勢策略，都已經無法賦予企業獨占鰲頭的神奇能力。于是，我國企業開始迫切尋找新的出路，一條通向長足發展的成功之路。 

    二． 物流對企業的意義 

    眾所周知，中國大地目前興起了一股＂物流熱＂，物流被稱為＂未被開墾的處女地＂和＂冰山的一角＂，充分說明了其將會帶來的巨大的潛力和成本節約．目前，業界對物流的定義是：“對貨物、服務及相關信息從供應地到消費地的有效率、有效益的流動和儲存，進行計劃、執行和控制，以滿足客戶需求的供應鏈過程的一部分。”由此可見，物流是一個提供整合的服務和理念，它將以往獨立的生產，運輸，配送，信息反饋和報關服務等環節綜合起來，從全局化的角度出發來看待問題． 

    一般來說，我們把銷售部門提高銷售額得到的利潤作為第一利潤源，把生產部門降低成本所得利潤作為第二利潤源，在以往結論的基礎上，業界提出了把由物流部門降低成本而得到的利潤稱為“第三利潤源”的說法。這無疑也為我國眾多企業的贏利帶來了一個福音。因為對于他們來說，都面臨著相差無幾的技術和資金，大同小異的原料和銷售市場，要想超過競爭對手，處于行業領先地位可謂是難如登天！但隨著物流熱的興起，他們看到了另外的希望，即從減低物流成本方面下手，在整體上提高企業的競爭水平！ 

    三．我國企業物流現有的運作模式 

    綜觀今日之市場，生產型企業的物流模式主要可分為以下三種類型： 
    １. 自營。自營是指企業自己在全國范圍內建立起網絡化的現代物流配送體系,自主完成物流相關流程的戰略形態。其代表企業是海爾。 早在幾年前，海爾就成立了物流、商流、資金流和海外推進本部幾個部門，實行采購、零部件配送和成品配送的三個JIT，并且斥巨資在青島海爾園內建造立體庫，完善了一系列物流體系。現在在海爾利用精確而迅速的信息流動可以達到即時采購，生產和銷售的良好效果，從而實現零庫存和零資本運作。這種物流模式的好處是對供應鏈各個環節有較強的控制能力，可以通過合理規劃提高物流作業效率，減少流通費用，并且樹立企業良好的經營形象，自主掌握住產品的分銷渠道，有利于同行業間的競爭。但它也有不可忽視的缺點，即分設物流部門，重整企業物流勢必對公司的組織結構做較大變動，它要求企業具有很強的管理能力；同時，采購物流設備以及完善物流體系需要占用大量的固定資金，為企業的正常運轉會帶來一定障礙。 

    ２. 外包。外包是指生產或銷售等企業為集中精力增強核心競爭能力，將其物流業務以合同的方式委托于專業的物流公司（3PL）運作。其代表企業是寶潔。寶潔在全球經營中充分發揮了物流的戰略作用，采取有效的管理方法協調運籌采購、生產與銷售，并且在把具體的物流作業交給專業3PL公司來做時，也精心選擇了3PL公司并實施監控。這種物流模式的好處是不占用大量固定資金，可以更自由的協調生產運作，加強了企業的柔性管理，使企業可以集中力量提高核心競爭力。它的缺點在于企業不能直接控制掌握物流職能，不能保證到貨的及時和顧客服務的優良品質。除此之外，企業還要承擔選擇低效率物流公司的風險。 

    ３. 綜合。企業物流是由供應物流、生產物流、銷售物流以及回收利用物流共同構成的。綜合就是指將上述物流環節中的某一部分或幾部分外包出去，其余的物流環節依然自己來做。這是我國目前大多數企業采取的物流模式。例如，他們有的利用自己的車隊來做運輸而把銷售物流外包出去，有的只是單純的將廢棄物回收這個物流環節外包……哪個環節需要外包主要取決于企業自身的軟硬件能力和社會的物流服務能力。相應地，它也集合了自營和外包的種種優點和缺點，筆者在這里就不再逐一贅述。 

    四、自營還是外包——保持清醒的頭腦 

    物流已經成為迫在眉睫的改變環節，但很多企業困惑于這樣的問題：自營還是外包？這就象沙翁筆下的to be or not to be ，成為企業進退兩難的問題。 

    據國外的調查顯示，企業選擇物流外包主要是因為可以節省10-20%的成本，其減少的平均量達到了總資產的18%。但是，中國的大多數企業，甚至是聯想和海爾這樣的民族品牌，也是自己在做物流。為什么會出現這種情況呢？主要原因是他們對目前第三方物流市場的狀況感到失望。的確，我國第三方物流才剛剛起步，從已介入第三方物流的企業來看，多數是由運輸企業、倉儲企業轉型而來的，服務項目比較單一，物流服務一體化程度低，管理技術落后。據資料顯示，目前尚無一家物流企業在市場占有率超過2%。它們大多還沒有能力為客戶提供滿意的全程一體化物流服務。 

    基于這種情況，許多企業的困惑也就可以理解了。其實，企業究竟是選擇自營還是外包，要充分考慮到自身情況，不能人云亦云。那么，筆者就為我國的貨主企業列出以下需要綜合考慮的因素： 

    首先是企業的規模和性質。自營物流需要大量的資金，技術和人員支持，如果企業屬于中小型企業，就沒有必要自給物流，擱置大量的資金在物流方面。因為這將會降低企業的資金周轉率，從而為企業的正常業務和發展帶來困難。這點忠告尤其適用于那些對銷售網絡和分銷渠道不需要牢牢掌握的中小企業，當你的實力不允許你做物流，而且也不需要你做物流的時候，不妨將它交給專業的3PL公司來做，從而將自己的主要資源和精力專注于核心競爭力的打造。 

    其次是物流成本占企業總成本的比重。目前關于物流成本核算的方法，業界還沒有達到共識。筆者傾向于從物流功能方面計算物流成本，即物流成本=包裝成本+運輸成本+倉儲費用+信息費用+所有流程的管理成本。企業可以根據這個簡單的公式大致算出企業大概的物流成本。當企業的物流成本占總成本比重較高時，說明企業存在著一些不可忽視的問題，如庫存較高，產品周轉不靈，資金回收困難等。這就需要企業重新定位物流并且考慮流程再造，此時建議選擇一家高品質，能提供物流一體化服務的3PL公司，讓它為企業量身打造物流服務并且進行專業化的流程再造。 

    最后是考慮3PL公司的實力。據2001年《來華跨國公司物流服務需求調查》中數據顯示，國內的眾多企業在選擇3PL時，考慮的因素按照重要程度依次為：質量，價格，可靠性，速度，個性化。這也不妨成為我們非專業物流企業的重要參考指標，物流對于企業有著非凡的戰略意義，與其草率地選擇一家服務低劣，效率低下的3PL公司，不如寧缺毋濫，再多多選擇比較后再謹慎做出決定。 

    筆者相信中國的第三方物流市場將會日益成熟和完善，也深信中國的貨主企業將會在物流的領域中找到自己的利潤源泉，從而達到用物流提升競爭力的目的。祝愿它們在中國的行業，甚至是世界的行業中走得更遠，更踏實！