中國制造企業(yè)在全球供應鏈中大多處于供應商的地位。本文是歐盟資助項目“中國國際資源戰(zhàn)略”研究的一部分，提出了在國際供應鏈環(huán)境下中國供應商的應對措施。 
    經(jīng)過案例研究，我們初步發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)對供應鏈管理基本不了解。供應商與制造商（客戶）可以維持合作關(guān)系，相互滿意程度高，但是供應鏈支撐技術(shù)應用基礎薄弱，難以形成供應鏈管理整體鏈條增值的目標。 
    中國企業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀      
    珠江三角洲和長江三角洲是中國經(jīng)濟的發(fā)達地區(qū)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)配套，國際貿(mào)易出口居前，是目前國際采購的熱點地區(qū)。中國中小企業(yè)在制造業(yè)國際采購中還屬于簡單貿(mào)易關(guān)系，而不是供應鏈管理意義下的供應商與制造商關(guān)系。絕大多數(shù)中國企業(yè)對供應鏈管理缺乏了解，仍舊采用舊有的運營管理模式。相對外貿(mào)企業(yè)而言，制造企業(yè)內(nèi)部信息化程度低、國際商務能力弱，不能形成對供應鏈管理環(huán)境的支撐。外貿(mào)企業(yè)是目前國際采購中的主要供應商，電子商務應用對改善當前國際供應鏈管理還不能作為主要因素。 
    少部分中型規(guī)模以上制造企業(yè)剛剛開始進入MRPⅡ、ERP的應用，而真正意義上應用供應鏈管理的中國本土企業(yè)，除了極少數(shù)的知名大企業(yè)，幾乎是鳳毛麟角。 
    從國際合作伙伴的研究中，可以看出：現(xiàn)在中國絕大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部管理還不具備銜接SCM的條件，必須先提升企業(yè)內(nèi)部管理，一是內(nèi)部的生產(chǎn)管理，二是銷售的渠道，把這兩個環(huán)節(jié)上的數(shù)據(jù)先整合清楚。是實施SCM的首要條件。制造業(yè)的SCM的應用比商業(yè)領(lǐng)域難度要大，包括的面要廣。 
    國際供應鏈的銜接比國內(nèi)供應鏈的因素更復雜，涉及到語言、文化上的障礙，知識能力和運作習慣的不同，信息的溝通合共享更加困難。對國際性供應鏈運作，在很多程度上還受到國際貿(mào)易體制和政策的牽制。此外，社會環(huán)境因素也是阻礙SCM發(fā)展的因素，企業(yè)間的信任機制建立不起來，缺乏了必要的基礎條件，供應鏈很難達到順暢。 
    誰是面向國際制造業(yè)采購的中國供應商？ 
    這些供應商包括了外國在中國的投資企業(yè)和中國本土企業(yè)。這些不同類型的供應商應用SCM的程度上有很大的不同�？傮w上看，跨國公司在中國的企業(yè)應用SCM程度較高，中國本土大企業(yè)剛剛進入這個領(lǐng)域，內(nèi)部供應鏈管理應用發(fā)展很快。外部供應鏈，尤其是國際供應鏈的方面有較大差距。 
    為什么大多數(shù)中國供應商徘徊于供應鏈管理之外？ 
    企業(yè)管理模式從MRPⅡ－ERP到SCM，理論上發(fā)展很快，但實踐上卻往往不可以超越。面對全球制造業(yè)一體化，在國際資源戰(zhàn)略中取得競爭優(yōu)勢，中國本土的供應商首先要解決的是企業(yè)內(nèi)部的管理問題。沒有內(nèi)部供應鏈管理的數(shù)據(jù)利用MRPⅡ或者ERP管理軟件實現(xiàn)信息共享和計算機輔助管理，讓企業(yè)的運作建立在計算機網(wǎng)絡支撐平臺上，根據(jù)自身情況對企業(yè)的業(yè)務流程進行重構(gòu)。有了這樣的基礎，才有可能進入外部的供應鏈，具有與國際制造商接軌的能力。有些企業(yè)在沒有搞懂SCM思想精髓的情況下，不顧實際，生搬硬套，造成了應用SCM的失敗，這種經(jīng)驗教訓讓其他企業(yè)對SCM視為畏途。 
    供應鏈管理思想的實質(zhì)是合作。中國本土企業(yè)長期在計劃經(jīng)濟體制下成長，習慣于聽命上級領(lǐng)導，對縱向關(guān)系非常重視，而對像SCM這種橫向關(guān)系的管理方式缺乏深刻的認識，不能形成良好的合作意識。這對SCM的應用具有較深層次的內(nèi)在影響。 
    下游制造商對供應商缺少激勵機制，利用買方市場的優(yōu)勢條件，對供應商進行價格戰(zhàn)，經(jīng)常更換供應商，信息交流共享的程度低，難以建立起長期的合作信任關(guān)系，供應鏈關(guān)系還停留在傳統(tǒng)競爭階段，很容易崩潰。 
    從中國企業(yè)運行的大環(huán)境看，國內(nèi)企業(yè)之間不能履行合同、相互拖欠貨款的現(xiàn)象已經(jīng)不是個別的現(xiàn)象，企業(yè)商譽受到損害，社會信用危機增加，這些也是阻礙供應鏈管理中最重要因素——合作伙伴關(guān)系的發(fā)展。這樣的運行環(huán)境還導致了國內(nèi)供應鏈管理中物流、信息流和資金流的不同步，合作難以為繼。 
    對于中國企業(yè)加入國際供應鏈，還受到文化差異、知識能力、語言和國際商務習慣的制約，在信息共享和企業(yè)合作目標上都帶來更多的難度。因此，中國本土供應商要進入國際供應鏈，需要有一個從企業(yè)內(nèi)部供應鏈到國內(nèi)供應鏈，再進入國際供應鏈的不斷學習和不斷實踐的過程。 
    中國合格供應商的標準應當如何界定?  
    以往對供應商的選擇，常常站在下游制造商的立場上遵從任務標準來進行。1997年研究人員對中國選擇供應商標準的調(diào)查中，對供應商的選擇標準按照權(quán)重依次為質(zhì)量（98.5％）、價格（92.4％）、交貨提前期（69.7%）、品種柔性（45.5%）、價格折中（30.3%）、批量折中（21%）。 
    這些標準是買方市場條件下，采購商對供應商標準的任務需求，這與國際上選擇供應商的標準的研究趨于一致。在“中國國際資源戰(zhàn)略研究”項目的案例研究中，供應商企業(yè)對“合格供應商的重要因素”的答案，也表現(xiàn)了這種一致性。 
    但是，這樣一種選擇供應商的標準忽視了SCM所強調(diào)的合作伙伴關(guān)系，僅僅從買家自身需求目標出發(fā)，沒有考慮采購商與供應商的互動效應和配合標準，所以在實踐上容易產(chǎn)間合作企業(yè)間組織目標的沖突，導致供應鏈管理整體目標難以實現(xiàn)。 
    為了實現(xiàn)選擇供應商的任務相關(guān)標準，應首先考慮應鏈上的伙伴相關(guān)標準，這在供應鏈管理中更具有戰(zhàn)略意義。因為伙伴相關(guān)標準超越了采購商對供應商的單向選擇，而變成了雙方相互遵守的默契，從競爭變成雙贏，從短期行為變?yōu)殚L遠合作，從敵對變?yōu)樾湃�，從單一的物流周轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪鳎�資金流＋信息流的周轉(zhuǎn)，從而強化了供應鏈的戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得任務相關(guān)標準的實現(xiàn)變得更加容易。 
    把任務相關(guān)標準和伙伴相關(guān)標準統(tǒng)籌考慮有利于建立供應鏈的戰(zhàn)略聯(lián)盟，戰(zhàn)略聯(lián)盟下企業(yè)關(guān)系的理想模式應該是：建立高標準的信任與合作關(guān)系；能共享數(shù)據(jù)的高度信賴關(guān)系；建立能促進其不斷降低成本、提高產(chǎn)品供應質(zhì)量的契約關(guān)系；雙方能夠長期共識。 
    從前面分析中可以得知，除了少數(shù)跨國公司和中國知名大企業(yè)在供應鏈管理中扮演了戰(zhàn)略供應商的角色外——他們還不能代表中國絕大多數(shù)供應商的現(xiàn)狀，尤其在國際供應鏈中，絕大部分的中國供應商還處于在普通供應商的角色，少部分進入了技術(shù)競爭性的供應商，特別是一些技術(shù)含量高的產(chǎn)品供應商。供應鏈管理不僅有從企業(yè)內(nèi)部——國內(nèi)供應鏈——國際供應鏈的發(fā)展過程，還有從一個初級階段到高級階段的演變過程。