導讀：連接企業(yè)內(nèi)外的供應鏈是否健全與高效，決定著制造企業(yè)競爭能力的高低，供應鏈與供應鏈之間的競爭是決定性的。 
    在中興通訊位于深圳高新區(qū)總部的一個庫房里，整整齊齊地排列著幾百個大小不一的貨架。每天，都有一些來自全國各地的供應商將很多零配件送到這里，需要時再由倉管人員運到生產(chǎn)車間。這種活動每天都在重復著。 
    “這些都不是我們自己的庫存，而是專門為供應商安排的。目的是為了保證及時交貨。”中興通訊的全資子公司———康訊公司主管供應鏈的汪海濤部長介紹。這是中興通訊供應商管理庫存的一種策略。 
    供應鏈管理：不斷升溫 
    中興通訊的這種做法，就是供應鏈管理中一個重要的概念：供應商管理庫存(VMI)。汪海濤解釋說，在中興，供應商管理庫存分為兩種模式：一是在中興制造工廠內(nèi)或者旁邊設立倉庫，讓供應商存放零部件，需要時直接從倉庫提取，然后及時補貨；另一種情況是在供應商自己的地盤上設立專門供應中興通訊的倉庫，雖然地點可能在千里之外，但是庫存信息對中興通訊完全透明，并且未經(jīng)許可，貨物只能供應中興，不能作為他用。 
    零配件供應商圍著生產(chǎn)廠家扎堆的現(xiàn)象，在國內(nèi)并不少見。以汽車行業(yè)為例，在上海市嘉定區(qū)上汽大眾汽車廠區(qū)方圓2.5公里之內(nèi)，分布著數(shù)十個或大或小的倉庫。同樣的，這些倉庫絕大部分并不是上汽大眾所有，而是屬于上汽大眾眾多零配件供應商的。整車商為實現(xiàn)“零庫存”，一般會要求零配件商在其工廠的周邊設立配套廠，或者至少租一個倉庫。在一汽、二汽、上汽通用廠區(qū)的周邊，零配件供應商的倉庫無不鱗次櫛比。 
    供應鏈管理從20世紀中期開始出現(xiàn)，并在全球范圍得到迅速發(fā)展。對制造行業(yè)來說，從早期的MRPII，到ERP，再到SCM，從企業(yè)內(nèi)部延伸到外部，都體現(xiàn)了其發(fā)展的過程。供應鏈管理大致可歸納為兩種情況：一是集團公司內(nèi)部的跨地區(qū)、跨國界經(jīng)營的供應鏈管理，二是關(guān)聯(lián)企業(yè)之間協(xié)作管理。 
    前者把集團內(nèi)部的分公司、生產(chǎn)基地、分銷中心、中心倉庫等根據(jù)業(yè)務關(guān)聯(lián)關(guān)系聯(lián)接成供應鏈。這種擴展早在20世紀80年代初就在美國的通用汽車、寶潔、沃爾瑪?shù)燃瘓F企業(yè)通過EDI方式聯(lián)接。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，使數(shù)據(jù)的交換得到更大普及。 
    另一種情況是，某些產(chǎn)業(yè)的全行業(yè)協(xié)作供應鏈擴展，如汽車、服裝、建材、醫(yī)藥等，將行業(yè)中上下游企業(yè)聯(lián)接在一起，形成一種產(chǎn)業(yè)鏈，充分整合行業(yè)中上下游企業(yè)間的優(yōu)勢，形成一個龐大的虛擬企業(yè)，實現(xiàn)整體實力的競爭。 
    中國的制造企業(yè)在供應鏈管理上也做了大量的嘗試，取得了突出的成績。中小型企業(yè)大多有了自己的銷售管理系統(tǒng)，將各銷售網(wǎng)點的信息進行及時的統(tǒng)計和分析。規(guī)模較大的企業(yè)，通過對上游供應商進行管理，保證供應的及時和零配件的質(zhì)量。中興、華為和聯(lián)想等企業(yè)，甚至有專門的供應鏈管理部門，將上游供應商、生產(chǎn)和銷售的渠道進行整合，成為行業(yè)的先行者。 
    供應商管理：降低成本 
    對制造企業(yè)來說，供應鏈管理是一個廣義的概念。從原材料采購、生產(chǎn)制造再到銷售渠道，所有流程都屬于供應鏈管理的范疇。制造業(yè)的原材料占了產(chǎn)品總成本的絕大部分，因此他們最關(guān)注的就是采購成本。據(jù)統(tǒng)計，電腦和汽車行業(yè)的采購成本為60%-80%，消費電子為50%-70%。降低了采購成本，對提升企業(yè)競爭力至關(guān)重要。 
    傳統(tǒng)觀念認為，向供應商壓價，是降低采購成本最直接的方法。但中興通訊并不贊成單純的競價策略。在中興通訊，供應商之間的采購份額分配主要通過E化的招標機制來實現(xiàn)，強調(diào)公正、公開、公平的原則，通過合格供應商之間的在線競爭來降低成本。汪提到：“成本雖然重要，但這并不是惟一，我們的招標并不是單純的比價，而是強調(diào)供應商綜合實力之間的比拼。我們的競價是基于這樣的前提，也即：供應商的產(chǎn)能、實力、貨期、質(zhì)量、服務等必須滿足公司的發(fā)展要求。” 
    供應商管理是一個重要而且復雜的工作，目前成為中興通訊的供應鏈管理中最重要的環(huán)節(jié)。中興現(xiàn)有近百種產(chǎn)品，涉及的物料數(shù)萬種，不可能全部由自己生產(chǎn)，很多是從上游原材料供應商處獲取，目前供應商有數(shù)百家。事實上就形成了以中興通訊為核心、一個龐大的“虛擬企業(yè)”。 
    汪進一步解釋說，和供應商發(fā)展何種關(guān)系，要視供應商的級別來定。中興通訊根據(jù)供應商的配合、規(guī)模和產(chǎn)品重要性等指標，對供應商進行綜合評級，將其分為三個等級：戰(zhàn)略供應商、重點供應商和普通供應商。與核心供應商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，進行全方位、更緊密的合作。中興有專職的供應商關(guān)系管理工程師，負責維護與戰(zhàn)略供應商之間的合作關(guān)系。 
    為了保證雙方的合作順利，從產(chǎn)品研發(fā)的選型開始，到商務談判和交貨方面，都明確了彼此的義務和職責。這類《戰(zhàn)略合作備忘錄》需要由雙方高層簽署，作為彼此合作的依據(jù)。而對普通的供應商，則主要采取競價的方法從中擇優(yōu)選擇。 
    從研發(fā)開始，中興通訊要求戰(zhàn)略供應商能參與進來。公司會優(yōu)先考慮其產(chǎn)品，但也要求對方提供技術(shù)支持，比如培訓、方案推廣，甚至和研發(fā)小組一起解決技術(shù)難題，這就要求彼此互相的開放。同時，對那些中興尚未用到的產(chǎn)品，材料工程師將主動推薦給項目組，和戰(zhàn)略供應商盡量擴大合作范圍。 
    中興通訊正在實施“提高采購集中度”的項目，目標是80%的采購量集中到前50位核心供應商身上，減少供應商數(shù)量，提高質(zhì)量。供應商數(shù)量的減少，意味著管理成本的下降，彼此關(guān)系更加牢固。目前戰(zhàn)略供應商有40多家，重點供應商超過40家，其他為普通供應商。在數(shù)量削減的同時，供應商的評級是一個動態(tài)、持續(xù)的過程。 
    中興每年進行采購招標，在同等的價格基礎上，會優(yōu)先考慮戰(zhàn)略供應商，當然也給對方提出更高要求，比如設有專門為中興通訊服務的客戶經(jīng)理和質(zhì)量代表，并要求彼此進行在線的信息交流。中興通訊已建設了專門的采購網(wǎng)站，現(xiàn)正著手實施與供應商的系統(tǒng)對接項目，通過EDI或RosettaNet的方式，將彼此ERP系統(tǒng)進行連接，避免中間的人為干預，實現(xiàn)訂單執(zhí)行情況、庫存信息等的自動交換。預計在2004年完成和所有戰(zhàn)略供應商之間的系統(tǒng)連接。 
    協(xié)同計劃：打破部門界限 
    在供應鏈管理過程中，最難解決的問題是計劃。由于客戶需求是動態(tài)的，而企業(yè)往往是多級計劃，上下游部門/公司之間無法及時交流、協(xié)同工作，從下游的營銷部門到上游的采購部門，計劃的誤差往往很大。 
    中興通訊以往經(jīng)常遭遇這個難題。從2001年開始，中興通訊開始了每周一次的計劃協(xié)調(diào)會制度，營銷部門、產(chǎn)品部門和采購部門(康訊)共同討論并且制定計劃。為了實現(xiàn)內(nèi)部的信息交流，中興通訊開發(fā)了電子協(xié)同商務(ECC)系統(tǒng)，最前端的用戶是營銷部門，負責將最前沿的銷售信息搜集到系統(tǒng)之中，這成為產(chǎn)品事業(yè)部制定計劃的基礎，然后再根據(jù)產(chǎn)品市場占有率、大客戶的投資策略，制定出一個未來13周的生產(chǎn)計劃。 
    為了保證各部門之間的更順暢的交流和合作，中興通訊更是從2002年底開始實施了“產(chǎn)品經(jīng)營團隊”制度。中興通訊有幾十個大類產(chǎn)品，總裁明確提出要將每種產(chǎn)品當作一個小公司來經(jīng)營，從產(chǎn)品的研發(fā)階段開始、直到產(chǎn)品完全退出市場。團隊由產(chǎn)品經(jīng)理負責，里面包括了采購部門、生產(chǎn)研發(fā)部和營銷事業(yè)部的員工，團隊的業(yè)績和產(chǎn)品銷售額、利潤、周轉(zhuǎn)和及時交貨率等多項指標掛鉤。 
    跨部門員工如何管理？現(xiàn)在中興通訊的產(chǎn)品經(jīng)營團隊制度已經(jīng)解決了這一問題。汪海濤解釋說，比如在產(chǎn)品經(jīng)營團隊中，團隊成員的編制屬于原部門，部門給這些員工提供一個培訓的平臺和普通的行政管理，其業(yè)績考核、員工福利、獎金收入都以產(chǎn)品團隊為主，權(quán)重超過80%，由于產(chǎn)品經(jīng)理對該團隊擁有充分的管理權(quán)，這就避免了跨部門之間的管理真空，協(xié)同做計劃時自然就準確多了。中興以往側(cè)重于基于功能組織的縱向管理，如今則轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品團隊為主線的橫向管理。 
    聯(lián)想集團的計劃和預測更依賴其先進的ERP系統(tǒng)。通過科學的體系，聯(lián)想預測的準確率提高了30%。 
    無論體系多么完善，計劃都必然出現(xiàn)偏差，這時候如何進行快速調(diào)整成為關(guān)鍵。聯(lián)想在調(diào)整采購計劃時，根據(jù)采購的提前量、安全庫存的策略以及采購批量等等的影響，確定采購計劃應該怎么樣進行調(diào)整和改變。 
    目前，當銷售發(fā)生調(diào)整或者供應商的狀況發(fā)生變化的時候，聯(lián)想可以做到在幾個小時之內(nèi)，把幾十種產(chǎn)品、幾千種物料、面對幾百家供應商的計劃調(diào)整完畢，快速應對市場變化。 
    體系建設：可以外包 
    在供應鏈管理上，中國企業(yè)無一例外都在做不同程度的外包。比較突出的是流程重組咨詢、IT系統(tǒng)的外包。中興通訊在2003年7月到12月，為了上高級計劃系統(tǒng)(APS)，接受了IBM的流程優(yōu)化咨詢項目。估計在一年之內(nèi)，中興通訊將開始APS的選型和實施。而聯(lián)想集團早期自己開發(fā)了一套供應鏈管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)有不少缺陷，后來決定購買i2的整套系統(tǒng)。神州數(shù)碼、華為等公司也先后購買了i2的供應鏈管理系統(tǒng)。 
    除IT系統(tǒng)之外，物流水平也體現(xiàn)出競爭力。很多具備規(guī)模的企業(yè)都擁有自己的物流隊伍，青島啤酒也不例外。但后來青島啤酒外包整個物流系統(tǒng)，成為國企中敢吃螃蟹的第一人。 
    “我們要像送鮮花一樣送啤酒，把最新鮮的啤酒以最快的速度、最低的成本讓消費者品嘗。”和IT、通訊產(chǎn)品不同的是，啤酒有保鮮期，越早到達消費者手中，質(zhì)量越有保障。這就要求提高供應鏈效率。 
    青島啤酒以往有自己的運輸車隊，但由于管理問題，每年虧損巨大。后來將自己的運輸配送體系外包給招商物流，完全從自己不太在行的領域中抽身而出。外包的效益非常明顯：青島啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服務水平的提高等方面成效顯著。 
    據(jù)透露，青島啤酒運往外地的速度比以往提高30%以上，山東省內(nèi)300公里以內(nèi)區(qū)域的消費者都能喝到當天的啤酒，300公里以外區(qū)域的消費者也能喝到出廠一天的啤酒，而以往則需3天左右。運送成本每個月下降了100萬，同時讓固化在物流上的資產(chǎn)得以盤活。 
    如今，一條連接企業(yè)內(nèi)外的供應鏈是否健全與高效，決定著制造企業(yè)競爭能力的高低。難怪專家預測，21世紀的競爭不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。