1988年，IBM幾乎要跨掉，收入從170億美元掉到80億美元。但I(xiàn)BM成功扭轉(zhuǎn)了局面，并且每年還能節(jié)省下數(shù)百萬美元資金，IBM的成功在于其成功實(shí)施了供應(yīng)鏈的改革  
    改善供應(yīng)鏈獲得競爭優(yōu)勢(shì) 
    1988年，IBM的市場(chǎng)收入從170億美元掉到80億美元，差不多要垮掉了！但到今天，IBM也沒有垮掉！其秘訣就是對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行更新變革。 
    當(dāng)時(shí)，IBM自己開發(fā)了150個(gè)ERP系統(tǒng)，自己來更新，從端對(duì)端到跨部門、跨工廠運(yùn)作。結(jié)果使整體成本下降至45%，客戶的滿意度則從96%上升到99%，IBM實(shí)現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型。 
    嘗到好處的IBM沒有停止，繼續(xù)通過優(yōu)化供應(yīng)鏈的變革使企業(yè)向前發(fā)展。過去3年以來，IBM 通過降低成本，顯著提高了生產(chǎn)率。但同樣重要的是，它改進(jìn)了供應(yīng)鏈的效率，從而獲得了競爭優(yōu)勢(shì)。IBM 的毛利潤率穩(wěn)步上升，重要市場(chǎng)占有的份額持續(xù)增長。銷售團(tuán)隊(duì)更富成效。IBM 對(duì)客戶有更快的響應(yīng)，并更靈活地應(yīng)對(duì)變化。IBM 正在從投資中獲得并與股東們分享現(xiàn)金流。去年，IBM 的投資回報(bào)增加到29%。 
    特別是2002 年以來，IBM 實(shí)現(xiàn)了： 
    以數(shù)十億美元的速率實(shí)現(xiàn)成本的穩(wěn)定下降，2004 年，節(jié)約的三分之二成本來自服務(wù)領(lǐng)域； 
    庫存降低到20 年來的最低水平； 
    一個(gè)季度內(nèi)，對(duì)硬件需求轉(zhuǎn)移的響應(yīng)速度提高了50%，訂單轉(zhuǎn)型加快26%； 
    改進(jìn)的過程和更佳的資產(chǎn)管理產(chǎn)生了近10 億美元現(xiàn)金； 
    銷售人員在行政事務(wù)上所花費(fèi)的時(shí)間降低了25%，因而與客戶交流的時(shí)間增加了38%； 
    增強(qiáng)了運(yùn)營的靈活性和執(zhí)行能力，使 IBM對(duì)業(yè)務(wù)或市場(chǎng)中的變化作出更快速的反應(yīng)。例如，IBM在不損失客戶的情況下，成功地完成了與Lenovo的交易，迄今為止，它是IBM歷史上最復(fù)雜的交易。與日立剝離硬盤產(chǎn)品的交易相比，這次IBM只花了一半時(shí)間(日立交易花了254天，而Lenovo 只用了143 天)。 
    供應(yīng)鏈地位提升到CEO戰(zhàn)略日程 
    IBM的成功轉(zhuǎn)型，使供應(yīng)鏈開始受到重視，其地位正在提升到戰(zhàn)略日程上(CEO級(jí))�，F(xiàn)在，全球頂級(jí)企業(yè)都在把供應(yīng)鏈及其影響業(yè)務(wù)性能的能力提升至最高層次，由高級(jí)執(zhí)行官們負(fù)責(zé)這一過程。 
    現(xiàn)在，供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型服務(wù)是一個(gè) 235 億美元的大市場(chǎng)。這還只是去年Sam Palmisano 概述的業(yè)務(wù)性能轉(zhuǎn)型服務(wù)(Business Performance Transformation Ser-vices)市場(chǎng)機(jī)會(huì)中的一部分。這個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)超出傳統(tǒng)的IT 市場(chǎng)，它發(fā)展更快。 
    那些把供應(yīng)鏈看作實(shí)際業(yè)務(wù)附屬品(需要管理的一種成本)的企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們陷入不利境地。各家公司希望能從頭認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈在業(yè)務(wù)中的角色，從一個(gè)削減成本的簡單機(jī)器，轉(zhuǎn)變成為創(chuàng)新與成長的動(dòng)力來源，從而迎來一個(gè)隨需應(yīng)變業(yè)務(wù)的時(shí)代。 
    與此同時(shí)，圍繞轉(zhuǎn)型問題形成了一個(gè)嶄新的市場(chǎng)，在某些情況下，這個(gè)新市場(chǎng)運(yùn)營著全球的供應(yīng)鏈，使全世界的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向更隨需應(yīng)變的經(jīng)營模式。 
    特別是在亞太地區(qū)，這種轉(zhuǎn)變更讓人注目。亞太地區(qū)的企業(yè)在各異的市場(chǎng)上經(jīng)營，開發(fā)著日益復(fù)雜的產(chǎn)品組合與服務(wù)組合，努力保持自己的成長。他們?cè)絹碓綇拇龠M(jìn)成長的角度關(guān)注自己的供應(yīng)鏈問題。但研究顯示，大多數(shù)亞太地區(qū)的CEO 認(rèn)為自己的公司還不夠敏捷，不能快速識(shí)別與追逐新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 
    為解決這一矛盾，這些CEO 們正在尋找各種方法來提高現(xiàn)有的供應(yīng)鏈運(yùn)作性能，他們每年在供應(yīng)鏈上投入3萬億美元資金，而且還以每年10% 的速度增長。 
    舉例來說，在日本、澳大利亞和新加坡這樣的成熟市場(chǎng)上，各個(gè)企業(yè)正嘗試在供應(yīng)鏈中注入新的創(chuàng)新，以增強(qiáng)全球化競爭與運(yùn)營、本地成長和向新市場(chǎng)擴(kuò)張的能力；另一方面，印度與中國的企業(yè)則正在試圖為某些產(chǎn)品量身定制供應(yīng)鏈、渠道和零售客戶，以盡力增強(qiáng)響應(yīng)速度。 
    供應(yīng)鏈成本、復(fù)雜性與其戰(zhàn)略的重要性都使企業(yè)日益緊迫地意識(shí)到一件事：即應(yīng)該怎樣(以及是否需要)去運(yùn)作業(yè)務(wù)中這個(gè)必不可少的環(huán)節(jié)。51% 的大型企業(yè)把供應(yīng)鏈看作業(yè)務(wù)運(yùn)營的一種成本，而不是核心競爭力。只有10% 的公司表示他們有整合良好的供應(yīng)鏈。同時(shí)，70% 的公司稱他們?cè)谡�合供�?yīng)鏈時(shí)交了相當(dāng)多的學(xué)費(fèi)。 
    在大中華區(qū)，隨著中國大陸、香港和臺(tái)灣在市場(chǎng)和商業(yè)模式方面結(jié)合得日益緊密，許多企業(yè)正在積極尋求標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化的運(yùn)營模式，已有很多企業(yè)通過供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的方法來增強(qiáng)競爭優(yōu)勢(shì)，以應(yīng)對(duì)全球化的壓力。同時(shí)，隨著業(yè)務(wù)的高速增長，企業(yè)還需要投入大量的人力、物力去管理當(dāng)?shù)氐牟淮_定因素，企業(yè)擴(kuò)展中可能遇到的障礙、潛在風(fēng)險(xiǎn)以及IT 基礎(chǔ)設(shè)施等。