有關ERP的引入是許多企業頗為關注的問題。自從1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協會引進了第一套 MRP II 軟件以來，MRP II/ERP在中國的應用與推廣已經歷了近20年從起步、探索到成熟的風雨歷程。據不完全統計，我國目前已約有700家企業購買或使用了這種先進的管理軟件。然而，其應用的效果很不平衡，各個企業差距較大。為此，我們很有必要對整個過程進行一下回顧和思考。 

　　回顧我國的MRP-II/ERP的應用和發展過程，大致可劃分為三個階段： 

　　第一階段：啟動期。 

　　這一階段幾乎貫穿了整個八十年代，其主要特點是立足于MRP-II的引進、實施以及部分應用階段，其應用范圍局限在傳統的機械制造業內(多為機床制造、汽車制造等行業)。由于受多種障礙的制約，應用的效果有限，被人們稱之為“三個三分之一論”階段。 

　　在八十年代，中國剛進入市場經濟的轉型階段，企業參與市場競爭的意識尚不具備或不強烈。企業的生產管理問題重重：機械制造工業人均勞動生產率大約僅為先進工業國家的幾十分之一;產品交貨周期長;庫存儲備資金占用大、設備利用率低等等。為了改善這種落后的狀況，我國機械工業系統中一些企業如沈陽第一機床廠，沈陽鼓風機廠，北京第一機床廠、第一汽車制造廠，廣州標致汽車公司等先后從國外引進了MRP-II軟件。作為MRP-II在中國應用的先驅者，它們曾經走過了一段坎坷而曲折的道路。 

　　首先，存在著管理軟件本身的技術問題。當時引進的國外軟件大都是運行在大、中型計算機上，多是相對封閉的專用系統，開放性、通用性極差，設備龐大，操作復雜，系統性能的提升困難。而且國外的軟件沒有完成本地化的工作，再有就是耗資巨大等，同時又缺少相應配套的技術支持與服務;其次，存在著缺少MRP-II應用與實施的經驗問題。再次，存在著思想認識上的障礙問題。當時企業的領導大都對這一項目的重視程度不夠，只是將其視作為一項單純的計算機技術。盡管如此，仍有些企業獲得了一些效益，如北京第一機床廠、沈陽機床廠和沈陽鼓風機廠等;也有的企業應用并不理想，例如廣州標致汽車公司在八十年代后期共斥資2000多萬法郎從法國引進了MRP-II系統并安裝在兩臺BULL公司的DPS7000主機上，目標是實現對全公司的訂單、庫存、生產、銷售、人事、財務等進行統一管理，以提高公司的運營效益，但結果其應用的部分尚達不到軟件系統的十分之一功能。故從整體來看，企業所得到的效益與巨大的投資及當初的宏圖大略相去甚遠。 

　　為此，有些人認為“國外的MRP-II軟件不適合中國的國情和廠情”;一些專家學者在分析和總結這段的應用情況后，提出了“三個三分之一”論點，即：“國外的MRP-II軟件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用。”這就是被人們戲稱的“三個三分之一”論階段。 

　　第二階段：成長期。 

　　這一階段大致是從1990年至1996年，其主要特征是MRP-II/ERP在中國的應用與推廣取得了較好的成績，從實踐上否定了以往的觀念，被人們稱為“三個三分之一休矣”的階段。 

　　該階段唱主角的大多還是外國軟件。隨著改革開放的不斷深化，我國的經濟體制已從計劃經濟向市場經濟轉變，產品市場形勢發生了顯著的變化。這對傳統的管理方式提出了嚴峻的挑戰。該階段的管理軟件雖仍然主要還是定位在MRP-II軟件的推廣與應用上，然而涉及的領域已突破了機械行業而擴展到航天航空、電子與家電、制藥、化工等行業。典型的企業有成都飛機制造工業公司、廣東科龍容聲冰箱廠、山西經緯紡織機械廠、上海機床廠、一汽-大眾汽車集團等。此外，象北京第一機床廠、沈陽機床廠、沈陽鼓風機廠等老牌的MRP-II用戶在啟動了國家“863”的CIMS(Computer Integrated Manufacturing System 計算機集成制造系統)重點工程后，都先后獲得了可喜的收益。如北京第一機床廠的管理信息系統實現了以生產管理為核心，聯接了物資供應、生產、計劃、財務等各個職能部門，可以迅速根據市場變化調整計劃、平衡能力，效率提高了30多倍，為此于1995年11月獲得了美國制造工程師學會(SME)授予的“工業領先獎”;廣東科龍容聲冰箱廠的MRP-II項目，經美國APICS(美國生產與庫存管理協會 American Production and Inventory Control Society Inc. 創建于1957年)的專家認定達到了A級應用水平，等等。總之，大多數的MRP-II用戶在應用系統之后都獲得了或多或少的收益，這是不容否定的事實。 

　　之所以取得了這樣的成績，主要原因在于：一是計算機技術的發展。如客戶機/服務器體系結構和計算機網絡技術的推出和普及、軟件系統在UNIX小型機/工作站上以及微機平臺上的擴展和軟件開發趨勢的通用性和開放性都使得MRP-II的應用向更深更廣的范圍發展;二是由于中國企業已進入體制轉變和創新階段，積極地革新企業管理制度和方法，并采用新型的管理手段來增強企業的綜合實力;三是一些國外的軟件公司已完成了本地化的工作，其產品在開放性和通用性方面也作了許多改善，同時我國的財務制度和市場機制也逐漸向國際化靠攏，再有就是一些國內的公司對國外軟件經過二次開發和改裝后形成了國內版本的軟件并將其推向市場，使得中國的企業有了更廣的選擇范圍;四是人們在經過了一段學習和探索之后，在觀念上開始轉變，實踐上也積累了一定的經驗。為此，業界有識之士高聲疾呼“三個三分之一休矣”，進而對該階段MRP-II在中國的推廣和應用給予了肯定。 



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　　但不容忽視的是，雖然取得了較大的成績，也存在著諸多不足之處，主要有：(1)企業在選擇和應用MRP-II時缺少整體的規劃;(2)應用范圍的廣度不夠，基本上是局限在制造業中;(3)管理的范圍和功能只限于企業的內部，尚未將供應鏈上的所有環節都納入到企業的管理范圍之內;(4)部分企業在上馬該項目時未對軟件的功能和供應商的售后技術支持作詳細和全面的考察，造成不必要的浪費。 

　　第三階段：成熟期。 

　　該時期是從1997年開始到下世紀初的整個時期，其主要特點是ERP的引入并成為主角;應用范圍也從制造業擴展到第二、第三產業;并且由于不斷的實踐探索，應用效果也得到了顯著提高，因而進入了ERP應用的“成熟階段”。 

　　第三產業的充分發展正是現代經濟發展的顯著標志。金融業早已成為現代經濟的核心，信息產業日益成為現代經濟的主導，這些都在客觀上要求有一個具有多種解決方案的新型管理軟件來與之相適應。因此ERP就成為了該階段的主角，并把它的觸角伸向各個行業，特別是對第三產業中的金融業、通信業、高科技產業、零售業等情有獨鐘。從而使ERP的應用范圍大大地擴展。例如德國著名的ERP軟件供應商SAP公司就推出了多種行業的解決方案，其中除了傳統的制造業外，還有金融業、高科技產業、郵電與通信業、能源(電力、石油與天然氣、煤炭業等)、公共事業、商業與零售業、外貿行業、新聞出版業、咨詢服務業、甚至于醫療保健業和賓館酒店等行業的解決方案。 

　　另外，隨著市場經濟的發展，中國企業原有的經營管理方式早已不適應劇烈競爭的要求。企業面臨的是一個越來越激烈的競爭環境，ERP卻由于具有更多的功能而漸被企業所青睞。它可為企業提供投資管理、風險分析、跨國家跨地區的集團型企業信息集成、獲利分析、銷售分析、市場預測、決策信息分析、促銷與分銷、售后服務與維護、全面質量管理、運輸管理、人力資源管理、項目管理以及利用 Internet 實現電子商務等MRP-II不具備的功能，企業能利用這些工具來擴大經營管理范圍，緊跟瞬息萬變的市場動態，參與國際大市場的競爭，獲得豐厚的回報。 

　　然而，在新的形勢下又出現了新的問題，其主要表現在：(1)企業在實施ERP項目時存在著“穿新鞋走老路”的現象。多數企業未能把業務流程的優化重組與實施ERP有效地結合起來，造成了只是用計算機代替了原有的手工操作的情況，造成了ERP的功能難以全面發揮。(2)國內ERP市場尚不成熟，廠商行為難以規范。例如個別公司為了達到自己的銷售目的，不管其產品是否適合賣方的實情，不負責任地達成合同，導致了后面的實施工作無法進行和效果不佳的結局。 

　　但是，不管怎么說，目前我國的宏觀環境正在日益完善，今后企業的興衰存亡將更多地取決于企業自身的競爭能力。在這種形勢下，我們相信在“成熟階段”，中國將有越來越多的企業會認同ERP并使用它，實現科技與管理雙輪并進，企業的管理水平和經濟效益將會大為提高。 

　　上面我們從ERP在我國應用發展歷史的角度進行了介紹。最后，為了讓大家對ERP在中國企業里的應用情況有一個更清楚的了解，我們再從具體實施ERP或將要實施ERP的企業的角度來看一看，它們對ERP系統是如何認識的： 

　　1. 以進為“上”型。指關注企業管理新發展，采取“拿來主義”態度，積極地學習、借鑒，當條件成熟時及時上馬的企業。如大眾汽車有限公司從1996年1月開始使用SAP的R/3系統，應用至今已超過兩年時間，其長期影響仍在觀察統計當中。但從一汽大眾總經理陸林奎的一席話已經可以窺見一斑：“原來我們測算了一下一汽-大眾的年保本點可能要達到8萬輛，利用先進的管理技術詳細測算了我們汽車成本的構成后，積極開發了一些盈利高的汽 車產品，最后實際生產3.5萬輛就可實現保本，所以我們1997年的生產銷售超過了4.2萬輛， 年底盈利了2個億”。 

　　2. 盲目樂觀型。這些企業對ERP認識模糊，混淆了“ERP軟件”與“ERP系統”的概念。 他們認為，只要投入一定的資金購置計算機硬件和某種ERP軟件，就能解決企業這樣那樣的 老大難問題。或者就是企業為上而上，追趕潮流，把錢花在外部包裝上。其實，ERP系統能否成功實施，關鍵是企業要踏踏實實地做好5個“P”的工作，即Process(業務流程改造)、People(人力資源和組織)、Practice(業務行為規范)、Products(信息產品支持)、Partnership(選擇合作伙伴)。沒有“5P”打基礎，只是盲目樂觀，企業注定隱患叢生。 

　　3. 懷疑觀望型。當前ERP軟件市場大體“一頭熱”，說明了持這種想法的企業占到多數。他們認為，ERP是舶來品，尚未經過中國國情的“改造”。再加之，許多企業曾經上馬的MRP II系統運行不利，更使得他們提出“ERP究竟是否適合中國的企業”這種疑問。 

　　所以，我們還應看到，盡管現在ERP在我國呈現出了迅猛發展之勢，但是仍舊有很多企業對ERP的應用存在著一些不正確的態度和看法，這無疑會在很大程度上影響到這些企業實施ERP的效果，對于ERP今后在中國的進一步推廣與應用也是不利的，因此，為了適應未來全球化的激烈競爭，我們的企業無論是對ERP，還是對先進的管理技術和思想，都應該有一個全面的、清醒的認識。 

　　ERP的實施過程 

　　在引入ERP系統的過程中，實施是一個極其關鍵也是最容易被忽視的環節。因為，實施的成敗最終決定著ERP效益的充分發揮。例如，據不完全統計，我國目前已有近千家企業購買了MRP-II/ERP軟件。而在所有的ERP系統應用中，存在三種情況：按期按預算成功實施實現系統集成的只占10%- 20%;沒有實現系統集成或實現部分集成的只有30%-40%;而失敗的卻占50%。并且在實施成功的10%-20%中大多為外資企業。如此令人沮喪的事實無疑向我們表明： ERP實施情況已經成為制約ERP效益發揮的一大瓶頸因素。由此，我們得出：企業的ERP項目只有在一定科學方法的指導下，才能夠成功實現企業的應用目標。 

　　在這一部分里，我們要向大家介紹的就是有關ERP實施方面的內容。 

　　一個典型的ERP實施進程主要包括以下幾個階段： 

　　項目的前期工作(軟件安裝之前的階段) 

　　這個階段非常重要，關系到項目的成敗，但往往為實際操作所忽視。這個階段的工作主要包括： 

　　領導層培訓及ERP原理的培訓。主要的培訓對象是企業高層領導及今后ERP項目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。這是ERP系統應用成功的思想基礎。因為只有企業的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷企業需要什么樣的ERP軟件，才能更有效率的運用ERP。 

　　企業診斷。由企業的高層領導和今后各項目組人員用ERP的思想對企業現行管理的業務流程和存在的問題進行評議和診斷，找出問題，尋求解決方案，用書面形式明確預期目標，并規定評價實現目標的標準。這里會用到我們在下一個部分里將要介紹的業務流程重組方法。 

　　需求分析，確定目標。企業在準備應用ERP系統之前，還需要理智地進行立項分析： 

　　企業是不是到了該應用ERP系統的階段? 

　　企業當前最迫切需要解決的問題是什么，ERP系統是否能夠解決? 

　　ERP系統的投資回報率或投資效益的分析? 

　　在財力上企業能不能支持ERP的實施? 

　　上ERP的目的所在，到底為什么，系統到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標? 

　　基礎管理工作有沒有理順或準備在上ERP之前讓咨詢公司幫助理順、人員的素質夠不夠高? 

　　然后將分析的結果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，從而做出是否上ERP項目的正確決策。 

　　軟件選型。在選型過程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企業的需求，即先對企業本身的需求進行細致的分析和充分的調研，這我們在需求分析階段已經完成;知彼，就是要弄清軟件的管理思想和功能是否滿足企業的需求。這兩者是相互交織進行的，可以通過軟件的先進的管理思想來找出企業現有的管理問題，特定的軟件則可能由于自身的原因，不能夠滿足企業一定的特殊需求，也需要一定的補充開發。去此，還要了解實施的環境。這里的環境包括兩個方面：國情(像財務會計法則等一些法令法規，還包括漢化等)、行業或企業的特殊要求。根據這些來運行流程和功能，從“用戶化”和“本地化”的角度來為ERP選型。 

　　實施準備階段(包括數據和各種參數的準備和設置) 

　　這一階段要建立的項目組織和所需的一些靜態數據可以在選定軟件之前就著手準備和設置，圖中用向左延伸到前期工作階段來表示。在這個準備階段中，要作這樣幾項工作： 

　　項目組織。ERP的實施是一個大型的系統工程，需要組織上的保證，如果項目的組成人選不當、協調配合不好，將會直接影響項目的實施周期和成敗。項目組織應該由三層組成，而每一層的組長都是上層的成員。 

　　(1)領導小組，由企業的一把手牽頭，并與系統相關的副總一起組成領導小組。這里要注意的是人力資源的合理調配，像項目經理的任命、優秀人員的發現和啟用等。 

　　(2)項目實施小組，主要的大量的ERP項目實施工作是由他們來完成的，一般是由項目經理來領導組織工作，其他的成員應當由企業主要業務部門的領導或業務骨干組成。 

　　(3)業務組，這部分工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關鍵所在。每個業務組必須有固定的人員，帶著業務處理中的問題，通過對ERP系統的掌握，尋求一種新的解決方案和運作方法，并用新的業務流程來驗證，最后協同實施小組一起制定新的工作規程和準則。還包括基層單位的培訓工作。 

　　數據準備。在運行ERP系統之前，要準備和錄入一系列基礎數據，這些數據是在運用系統之前沒有或未明確規定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些產品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數的設置，如系統安裝調試所需信息、財務信息，需求信息等等。 

　　系統安裝調試。在人員、基礎數據已經準備好的基礎上，就可以將系統安裝到企業中來了，并進行一系列的調試活動。 

　　軟件原型測試。這是對軟件功能的原型測試(prototyping)，也稱計算機模擬(computer pilot)。由于ERP系統是信息集成系統，所以在測試時，應當是全系統的測試，各個部門的人員都應該同時參與，這樣才能理解各個數據、功能和流程之間相互的集成關系。找出不足的方面，提出解決企業管理問題的方案，以便接下來進行用戶化或二次開發。 

　　模擬運行及用戶化 

　　這一階段的目標和相關的任務是： 

　　模擬運行及用戶化。在基本掌握軟件功能的基礎上，選擇代表產品，將各種必要的數據錄入系統，帶著企業日常工作中經常遇到的問題，組織項目小組進行實戰性模擬，提出解決方案。模擬可集中在機房進行，也稱之為會議室模擬(conference room pilot)。 

　　制定工作準則與工作規程。進行了一段時間的測試和模擬運行之后，針對實施中出現的問題，項目小組會提出一些相應的解決方案，在這個階段就要將與之對應的工作準則與工作規程初步制定出來，并在以后的實踐中不斷完善。 

　　驗收。在完成必要的用戶化的工作、進入現場運行之前還要經過企業最高領導的審批和驗收通過，以確保ERP的實施質量。 

　　切換運行 

　　這要根據企業的條件來決定應采取的步驟，可以各模塊平行一次性實施，也可以先實施一兩個模塊。在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機操作，處于真正應用狀態，而不是集中于機房。如果手工管理與系統還有短時并行，可作為一種應用模擬看待(live pilot)，但時間不宜過長。 

　　新系統運行 

　　一個新系統被應用到企業后，實施的工作其實并沒有完全結束，而是將轉入到業績評價和下一步的后期支持階段。這是因為我們有必要對系統實施的結果作一個小結和自我評價，以判斷是否達到了最初的目標，從而在此基礎上制定下一步的工作方向。還有就是由于市場競爭形勢的發展，將會不斷有新的需求提出，再加之系統的更新換代，主機技術的進步都會對原有系統構成新的挑戰，所以，無論如何，都必須在鞏固的基礎上，通過自我業績評價，制定下一目標，再進行改進，不斷地鞏固和提高。 

　　以上我們就對ERP的實施過程作了簡要的介紹。當然，這些階段是密切相關的，一個階段沒有做好，決不可操之過急進入下一個階段，否則，只能是事倍功半。值得注意的是，在整個實施進程中，培訓工作是貫徹始終的。我們只是對第一個階段的領導層培訓和MRP II原理培訓作了詳細的介紹。而那些貫穿于實施準備、模擬運行及用戶化、切換運行、新系統運行過程中的有關培訓，如軟件產品培訓、硬件及系統員培訓、程序員培訓和持續擴大培訓也都是至關重要的。這個道理，應該說是顯而易見的。因為只有員工才是系統的真正使用者，只有他們對相關的ERP軟件產品及所要求的硬件環境有了一定的了解，才能夠保證系統最終的順利實施和應用。