在國外經濟發達國家，物流行業已形成以提供第三方物流服務為主要運營模式的擁有龐大規模和網絡，高度自動化、信息化的成熟產業體系。在此模式下，尤其對于某些大型企業，第三方物流公司已完全融入生產、流通企業的供應鏈管理系統，成為與客戶休戚與共的合作伙伴和利益共同體。正是依賴于第三方物流業的高度發達，基于供應鏈體系的經營模式才有了推廣、發展的空間，為經濟發展作出了極大的貢獻。 
        而在我國，現代物流概念的提出還是近幾年的事，目前現狀則更是不容樂觀。主要問題在于：貨損率高（高于2%，提升了生產成本）、及時率低（低于于90%，降低了資金周轉率）、企業物流成本高（在西方經濟發達國家，物流成本占GDP的10%；而在我國，此比例則高達20%）、缺乏時效和安全保障。
      對此，我國現有的物流企業還仍然局限于地域、行業的條塊分割，基本還從事著傳統的運輸或貨代型業務，在經營理念、企業規模、管理模式、操作水平、信息處理等方面還遠遠不能滿足現代企業對供應鏈管理的新的要求。因此，面對競爭，企業對現行物流運作質量和綜合物流滿足能力提出了更高的要求,物流公司對此必須作出新的調整。
        中國加入WTO以后，物流業市場也將在自由、平等、公正、互惠的基礎上進行全面開放，接納非國內機構投資。面對全球最后一塊最具潛力的市場，國際物流巨頭早已虎視眈眈，尤其DHL、FEDEX等公司更是已在我國盤踞多年，以合資、代理的方式從事著國際運輸業務，初步建立起了覆蓋我國經濟發達地區的網絡并在其目標市場占據相當大的份額。一旦我國國內物流市場放開，他們將有能力以極快的速度迅速介入，分得各自的一塊蛋糕。面臨資本雄厚、技術先進的跨國物流公司的上門競爭，中國物流企業必須抓緊利用3-4年的過渡期，加快調整，增強實力，才能適應國際競爭的新形勢。專家預言，那些市場占有份額小，沒有網絡優勢，物流服務意識淡薄的企業將在未來幾年的市場競爭浪潮中遭到淘汰。
        所以，無論從物流理論還是從實際的物流需求來看，現代物流都更強調“系統”、“供應鏈”、“整體解決方案”、“綜合物流服務”……所有這些熱門詞語的共同基礎都是：信息化、網絡化的物流作業平臺。
       現代物流的網絡化趨勢
        顯然，具備一定抗沖擊能力的物流公司應是較具實力，在國內擁有較為完善的實體網絡和先進的信息處理能力的大型公司。而從市場現狀來看，越來越多的大型運輸、物流企業具備了或正如火如荼地進行著網絡化戰略布局。
        但其他更多的物流從業者卻都還處在區域性經營或僅在某些主要城市設立了服務網點，不具備生產、流通企業對現代物流服務所要求的對市場的深度覆蓋能力。事實上，我們的調查結果顯示，絕大部分的物流公司規模較小，沒有完善的服務的網絡，無法以自身能力全程完成運輸流程。在中國物流市場還不成熟的情況下，雖然這些公司目前還在經營而且有的在自己所在的城市做得還有一定的規模和知名度，但象這樣既缺乏有效的網絡化服務能力，和有效、及時的信息反饋系統，如若不盡快彌補網絡化服務的缺陷、提高自身的市場競爭力是很難在當今物流行業中生存的。
        基于對國際經濟形勢和行業發展趨勢及市場現狀的這種認識，國內傳統的運輸貨代企業應意識到建立和健全覆蓋全國的物流網絡的勢在必行，而且在大環境上也已經具備了付諸實施的各項條件。
       不過我們也看到，越來越多有遠見的物流企業經營者們已經意識到了這一點，也在尋求著有效的解決辦法。
        物流企業的網絡化策略之 自建網絡
       由于物流服務網絡的規模的需要，一般要求物流企業的網絡布局應至少覆蓋30個以上大型城市，可以想見有能力提供網絡化服務的物流企業實際上已經是一個龐大的企業集團。和傳統的企業管理模式相比，集團公司管理具有更大的難度。
        雪上加霜的是，大多數物流企業的歷史較短，而近幾年的發展速度又極快，隨著業務和企業規模的迅速擴張，對企業的管理體系和人力資源儲備提出了更高的要求，進一步加大了實現網絡化管理的物流企業集團的風險和管理難度。為了駕御急速擴張的企業版圖，實施強有力的管理手段就變得尤其重要。
        因此，現實中很多企業選擇了這種發展模式。
        自建物流服務網絡也有兩種不同的發展路徑。一種是實力雄厚的大型物流企業的戰略布局型，根據企業的宏觀規劃對全國物流市場進行戰略性投資布點；其優點是布局合理，發展速度快；缺點是難以保證各分支機構的贏利能力，投資風險較大。一種是多數中型物流企業選擇的自然延伸型，根據業務的發展需要在有業務支撐的城市開展業務；其優點是，確保每一個分支機構保持贏利狀態，從而保證了企業整體的財務穩健性；缺點是可能導致網絡布局不合理，難以支撐未來的發展需要，還有就是網絡擴展速度較慢。但無論采用哪種方式，自建網絡使物流企業對網絡運營具備更強的掌控能力，分支機構間的合作也更順暢，從而更能保障物流網絡的服務能力和服務水平。
        物流企業的網絡化策略之連鎖經營或企業聯盟
        但對于大多數企業而言，自建物流網絡的成本和風險也無疑太高。在單靠自身力量難以企及的時候，組建或者加盟一個好的物流連鎖企業或企業聯盟似乎是一種不錯的選擇。選擇合作的方式組建物流服務網絡的最大好處就是投資小、風險低，從而為中小型物流企業的網絡化發展提供了可能。
        但現實經濟體中，在眾多行業開展得風生水起的連鎖、加盟業態在物流行業卻鮮見成功的案例，何也？
        我們認為，這正是由于物流行業的特殊性造成的。在其他行業，比如在連鎖經營業態發展得最快的餐飲、服飾行業，除了統一CI，統一管理模式、統一進貨渠道以外，各連鎖店基本是獨立的經營個體，相互之間較少橫向聯系，管理難度較小。
        而在物流行業，各分支機構間的頻繁互動與合作是物流行業的天然需要。這種合作也不可避免地涉及到利益分配的關系；作為網絡管理者，就有必要制定一個被廣泛接受的游戲規則來平衡這樣的利益分配關系，而這種游戲規則一經發布，所有分支機構就必須嚴格執行，以維護網絡的正常運行。但一種無法回避的現實是，由于各地經濟發達程度的不同，各分支機構所掌握的資源的差異、管理能力的差異，對同樣的服務，其服務水平和生產成本可能就有很大的差異；整齊劃一的分配規則并不能保障其完全的公正性；所以說，這種規則所達成的平衡是一種不穩定的平衡，需要絕佳的管理技巧來維持。
        此外，還存在局部利益和整體利益的矛盾。前面論及的差異雖可能導致內部分配的不平衡，但對企業而言，只要整體利益有保證，原則上可以接受某些局部的合理虧損。所以，我們在很多大型物流企業里看到，其分支機構中存在部分只考核操作能力而不考核贏利能力的所謂“操作型”分公司。在這里，自建網絡的優勢就體現出來了，其一個利潤中心的政策能夠支撐這樣的運作模式，使其能夠操作一些大型物流項目。而對連鎖、加盟業態的物流企業而言，這卻可能成為一個無法逾越的障礙。
        但，網絡化是物流企業的必由之路。如果說，實力因素導致了某些物流企業無法獨立完成網絡建設的藍圖，我們卻不能因此停止網絡建設的步伐，否則無疑是自毀前程。
        連鎖經營、企業聯盟在物流領域的實施雖然面臨著諸多困難，卻是眾多中小型物流企業唯一的網絡建設手段。至于經營過程中所面臨的諸多難題，則需要網絡管理者傾注更多的心血。但筆者認為，這卻并不是不可能完成的任務。其中的重點則在于：網絡組織者應有能力為加盟商提供可預期的利益，以滿足各地具有獨立產權的的物流合作伙伴對現實利益的追求，而這個時限，還應該盡可能地短。要知道，他們是你的合作者而不是下屬公司，行政命令的有效性絕對比不過經濟利益的驅動性。
        連鎖經營
        相較于企業聯盟，連鎖經營較適合中型物流企業。建設優秀的物流連鎖企業在彌補資本缺陷的同時，也同樣為其他中、小型物流公司提供了長期生存、共同發展的絕佳機會，從而有可能成功組建一個覆蓋面廣、管理有效、信息溝通流暢、知名度高的物流網絡。
連鎖經營模式的最大好處是能保護發起人的品牌。然而，其難度也正在于要求加盟商放棄他們自己的品牌。所以，選擇連鎖經營模式的發起人應當向其合作伙伴證明自己的實力更強、品牌更具價值，并能帶給他們更強的贏利能力，更廣闊的發展空間，更優的管理模式，更先進的信息管理軟件。
        所以，發起連鎖經營的企業首先必須自己是一個強者，至少在總部所在地是一個有一定影響力的行業領先者。
        企業聯盟
        以企業聯盟的方式建設物流服務網絡，雖然也必定有一個倡議者，卻少了幾分領導者的意味；聯盟成員之間有著更多的平等合作的關系；更多的情況下，還各自保留著自己的名號。
        現實中，企業聯盟在正式成立之前就可能有著多年的合作關系，一般是業務代理關系。而選擇聯盟則意味著需要有更緊密的合作和信任。
        在較松散的代理關系中，這種合作也基本能夠完成網絡化服務的需要，比如送貨服務，運費由收貨人支付等。用通俗的話來說，這是一種彼此幫忙的關系。事實上，很多物流企業為了貨源的關系，往往在某一個地區有好幾個代理，則代理伙伴間的信任度和忠誠度則勢必大打折扣。實際上，某些物流公司所謂的代理網絡實際上還稱不上是真正的網絡，而是發散的“線”的集合。因為他在不同地區的代理們相互之間可能沒有任何聯系。于是所謂的網絡就只有“經”而沒有“緯”，自然起不到“網”的效果。而且，由于缺乏統一的管理，各代理的服務水平、方法、能力等大相徑庭，無法為客戶提供可靠的物流服務保障。所以，對于稍大型的客戶，對這樣的“網絡”并不買帳。
        于是，物流企業有了聯盟的意愿。聯盟將分離的“線”織成有規則的“網”，彼此之間聯系更緊密；在每個地區只會選擇一家企業入圍，要求更多的忠誠度；制定了一致接受的游戲規則和操作流程；成立了共同認可的網絡管理機構（一般是由聯盟發起人代理），成為信息交流中心和指揮決策中心，由各聯盟成員定期交納定額的管理費來維持辦公費用……看起來頗有一些正規軍的味道了�？墒牵�這里面卻仍然存在著一些可能是致命的隱患：他可能沒有實現統一的品牌、統一的管理模式，和更公平的利益分配模式。這些問題不解決，輕則可能還是得不到客戶的信任；重則可能當某些負面影響來臨的時候，整個聯盟將面臨分崩離析的厄運。
        所以，要想讓物流企業聯盟更穩健地生存、發展，需要有一個具一定權威和影響力的聯盟領袖來落實網絡管理。否則的話就需要采取更強力的手段來解決這個問題。
        筆者的建議是，可以考慮由各聯盟成員共同出資（出資比例自行商定）組建一個獨立機構來實施網絡管理，由股東大會選舉一個委員會來具體實施，在統一的品牌（必要時可重新取一個新的品牌）下共同對外經營。該委員會可按會員間的合作業務計收一定比例的管理費（而不是定額的管理費，但可定一個起征額度），意在誰通過網絡間的合作賺了錢，誰就應該支付相應比例的的費用。如果委員會產生了利潤，說明網絡整體通過合作有了效益，而該利潤又是由股東按出資比例分享的，從而解決了利益分配的問題。此舉解決了統一品牌、統一管理、公平合理的利益分配問題，將極大地減少經營隱患，提高網絡運營的穩健性，實現合作多方的共贏。


      在前文中我們對網絡化經營進行了必要性和對網絡建設方式進行了分析，那麼，網絡化服務的規模、品質應達到什麼樣的程度呢？
        一、規模
        網絡布局規模應根據自身實力及業務特點來制定。
        一）、局域網
        資金投入有限的企業；主要業務為區域配送、短途運輸的企業；以攬貨為主要目標的企業；以采購物流為主要業務的企業可選擇首先組建較小規模的局域網，網絡規模視所在地區的覆蓋范圍或經濟發達程度或客戶要求而定。如覆蓋珠三角的的物流服務網絡。
        二）、廣域網：
        資金實力較強的企業；主要業務為長途運輸的企業；以銷售物流為主要業務的企業可選擇組建可覆蓋全國（或部分地區）的大規模的廣域網。
廣域網應覆蓋全國經濟發達地區至少約30個大中型城市，建立健全包括公路汽運、鐵路運輸、航空貨運在內的綜合運輸服務網絡或其中某一單相專業服務模式為主要服務手段的干線物流服務網絡，配以必要的倉庫資源，使企業具備為客戶供應鏈物流管理提供一攬子解決方案的能力；
        三）、全域網：
        有條件的話將局域網與廣域網進行整合，則形成了完善的網絡服務體系。
        具體來說，網絡整合計劃應以廣州為中心建立起華南局域網，以上海為中心建立華東局域網，以北京或天津為中心建立華北局域網，以沈陽為中心建立東北局域網，以西安為中心建立西北局域網，以武漢為中心建立中南局域網；再通過航空、鐵路、公路運輸體系將四個局域網連接起來，就組成了具備相當規模和深度覆蓋能力的的大陸干線物流網絡。

        二、營運
        一）、規范化管理
    規模化經營成功的要點在于管理的規范化、標準化，目標在于使每一個站點都是可持續發展、健康運營的經濟個體；整體上則要求能實現宏觀調控，各站點間能協調互動，統一操作模式和服務水準。這樣才能保證整個網絡的順暢運行。
        二）、信息化
大規模、跨區域的網絡管理向我們提出了提高信息管理水平的迫切需要，現代信息技術為我們提供了提高信息管理水平的可能。利用因特網技術實施信息管理是現代企業尤其是物流網絡管理的必要手段，也符合工商企業對外包物流服務的要求。    

        總體而言，傳統運輸、貨代企業目前所面臨的機遇和挑戰都是驚人的。若不能在近年內加強團結合作，建設好物流網絡，改善管理，搶占國內物流市場，則若無近慮，必有遠憂啊！