今年和去年比是一個更大范圍的大企業的物流整改年，而且我們認為今年物流整改在大企業范圍里會變成一個實質性實施的階段，而且相當一部分產業的領導企業在今年都基本上能夠完成企業內部的物流整改工作。
1.三個階段
整改，尤其是在消費品的領域，像家電、IT、酒類、日用化工品行業，國內的這些大型企業其實大體都走了三個階段：
第一個階段：初建分銷網絡，一般都是在93、94年的時候開始建立的，到目前為止中國很多大的分銷網絡一個企業下面有將近200個經營機構，而且都是獨立法人的經營機構。
第二個階段，建立可控的分銷網絡。由于大量的應收款收不回來,帳目混亂，分銷網絡出現了問題，缺少控制，因此著手建立財務信息系統，在這個基礎上，總部能夠控制的分銷網絡就建立起來了，成功的企業在99年的時候基本上都完成了這一步。
第三個階段，建立穩定的、全程控制的物流體系。從2000年、2001年到今年，實際上很多的企業面臨另外一個問題，是企業整個分銷網絡的成本控制的問題。因為很多的企業利潤在下降，比如說家電領域，很多企業賣一臺電視機只掙十幾塊錢，二十塊錢，甚至是賠錢，利潤是非常的薄，那么這些企業到處去壓縮自己的成本，最后壓到哪里呢？發現分銷的網絡是成本最大的一塊，是可見的可以控制的最大一塊，一般來說我們現在的分銷網絡成本都在10％以上，甚至還有18％、20％，與利潤比，是1％、2％，顯然這是最大的一塊。
2.庫存成本降低是利潤源泉
上述問題如何解決？一開始大家考慮壓縮費用，費用已經壓到最低，再低的話銷售員沒法出去賣東西了，所以不壓了。后來發現什么東西我們和國外最先進的企業差距最大呢？是我們的庫存水平差很遠，人家是13天轉一次，我們是60天、90天，甚至上市公司公布的財務報表，連續幾年都是200多天、甚至還有500多天，這是最大的問題。
我們這段時間研究了若干個企業，給他們做服務的時候，發現中國的分銷網絡最大的成本或者說最大的效益能夠體現的地方就是在庫存的效率。庫存的效率體現在兩個方面：一個是庫存本身占壓的資金，另外一個是庫存本身運作當中產生的多余的費用。實際上中國絕大部分企業的庫存水平，在現在的水平上都可以下降40—50％，甚至更高。所以這是我們看到的所謂的第三利潤源泉的一個最大的來源。因此，真正的現代物流第三利潤源泉指的是成本，企業自己的成本會下降。這并不是說現代物流企業會掙很多的錢，現代物流企業掙錢是通過它的運作模式使生產企業的成本降低，通過這種運作改變物流體系而建立了新的成本模式，增加了企業利潤。所以，現在相當一部分企業都在做這樣的工作，而且思路非常清晰。
要解決整個物流網絡、分銷網絡的問題，最主要還是要通過幾個方面去解決：一個方面是大家都知道的，要改組自己的物流網絡。現在很多企業是有80個庫、90個庫，甚至100個庫、200個庫，也許最經濟的規模，即按照客戶的需求能夠達到的物流服務水平，可能只需要20個庫、30個庫，這是一個網絡重新改組的問題。更關鍵的在網絡改組背后還有整個企業內部的庫存計劃的體系和銷售預測的體系。這三個體系加起來，實際上構成了物流的新模式。這個運作模式我們把它稱作為企業內部的物流管理平臺。這時候為什么會產生對外包的需求呢？實際上是企業發現要達到新的物流標準，達到庫存下降40％，必須具備這樣一個基本條件，即從生產產品下線，一直到產品配送到客戶，物流部門要能全程控制它的穩定服務。兩個標準：一個是全程控制，另一個是提供穩定的服務。因此，需要一個穩定的而且是全程控制的一個物流的運作。
3.外包的產生
這就要求企業內部的物流部要迅速建立起這個能力，但是多數企業在一個倉庫上，一個區域建立的能力很容易，如果是在全國三十個省市都建立這樣的能力，很難達到，因此最好的最快的辦法是外包。第二點，建立30個或者35個RDC，每個RDC按照新的模式都需要有信息系統，每個RDC都能夠在出貨的同時把最新的數據傳到總部，新的系統每個都要有投資，都要聯網、培訓、管理，建立全國體系非一年兩年之功，而且需要巨大的投資。因此，外包的來源是來源于企業對穩定的而且是全程可控的物流運作方面的需求，外包其實是企業物流管理當中的一個部分，不是企業外包之后企業就沒有物流管理，而是企業需要一個物流管理體系之后才產生外包，否則是不可能的事情。
我們認為今年在這個第三階段上，絕大部分優秀的大企業都會開始、甚至完成這樣的一個企業物流內部的改革。改革的直接結果就是企業的庫存大幅度下降，而且利潤可以有相當程度的提高。現在絕大部分我們的客戶和合作伙伴當中，這個利潤可能會占銷售額的3—5％的份額，是非常大的一個來源。
目前，快步也做了一些工作，已經有了一個比較完整的、快速能夠實現這個目的的模型，來回答需要多少倉庫，如何去做預測，如何做倉庫庫存的計劃，如何去補貨，這一套模式已經是比較成熟的模式。最關鍵的是每個企業的情況不同，有很多限制因素，需要制定不同的計劃。
4.建立供應鏈協作的觀念最為關鍵
我們認為市場上唯一的、阻礙整個效率提高的重大問題，就是無論是制造企業也好，零售企業也好，還沒有基本的供應鏈協作的觀念。大家聽起來供應鏈協作是比較虛的概念，其實真正把成本控制到最低，達到利潤率最高的話，協作是很重要的，尤其是制造業和零售業、和物流商之間的協作，從不信任的關系到建立互相協作的關系。比如，銷售商倉庫里面滿滿的，顯然效率比較低，但他不關心，因為他不付錢，是制造商付錢，因此銷售商和制造商之間的關系需要一個相當長時間的磨合，最后要建立一個統一的信息系統，現在國外叫做CPFR，就是協同預測補貨計劃。要形成這個模式，我認為在中國還是有相當一個距離，這是我們從供應鏈運作的角度看最大的一個問題。
5.資本運作是物流整改的主旋律
物流供給的方面實際上可能聽起來更加激動人心，因為我們最近看到整個物流行業發展的變化非常非常快，最大的體現其實就是我們的一個判斷，2002年是真正開始的物流業的一個整合年。今年整個形勢已經開始變為大企業之間的并購和大企業對小企業的并購，實際上也就是通過資本運作來完成壟斷性資源運作的網絡和客戶之間的整合。這個整合，在物流的行業里面幾乎天天都在發展，而且都是發生在有重大影響的企業里面。
我們看到，有幾個重要的國營企業現在正在進入主流的市場。去年、前年他們在市場上僅僅是一個開端，取得一點點進展，從今年的下半年到明年，他們通過各種并購的行為，或者通過自己內部企業的重整確實已經開始進入主流市場，如中外運、中遠和招商局等。他們現在起的作用和未來起的作用大家都是不容忽視的，會有很大的影響。過去坦率的說，他們雖然是很大的企業，但是不是物流產業當中主流的市場主導者，未來我們相信他們當中至少有幾個會成為非常重要的主導性企業。經過幾年的摸索，這些大企業已經基本上找到方向，而且非常大力度地去推動。
資本運作是今年市場上一個主流的旋律，這個旋律會使得尤其是壟斷性的資源和客戶之間的整合會變得非常快。現在最主要的情況，是大家很有準備、很有戰略的在做一些很有開放性的事情。而且，我們相信這些事情將會有相當一部分會成功，這個成功會對整個物流產業產生很大的變化。這是我們看到從物流供給這方面一個比較大的、很有影響力的一個旋律。
6. 高效的快運網絡潛力巨大
從供給的角度最主要的問題，是缺少高效的快運網絡。目前，從嚴格意義上來說，還沒有一個快運的陸運網絡，也沒有一個快運的空運網絡。所謂的快運，一方面是運作可以達到一個無縫的銜接，另一方面是整個的過程是透明的，可以提供整個網絡化的服務。所謂現在大家提供的網絡化服務，實際上中間還有非常多的低效的地方。現在絕大部分物流企業都沒辦法形成一個完整閉合循環的這樣一個快運網絡。
尤其是空運的網絡存在一個巨大無比的一個機會。在WTO之后，有非常多的中小型的企業，而且是庫存價值比較高的企業，他們需要很快速的、全國性的分銷或者是進貨，需求極大。中國沒有這樣的企業，這也是物流供給和運作方面最重要的問題。