□本報記者柴鳳偉
    在我國，公路貨運企業的日子似乎越來越不好過了。不斷增高的運營成本、名目繁多的管理費用以及運輸效率整體低下等問題一直讓貨運企業處于微利運營狀態。然而，這些并未阻擋德邦物流的成長速度。在貨運市場打拼十余年以來，“德邦物流”創造了每年60%高速增長的業績。“德邦物流”成功的秘訣是什么呢？
“最重要的是出奇制勝”
    崔維星是個很有特點的老總。在不到40分鐘的采訪時間里，記者一方面強烈感受著他思維的獨特與靈活；另一方面也從他精益求精的做事風格中感受到務實與執著。
    對于當前公路貨運市場面臨的日益嚴峻的市場環境，崔維星有著自己獨到的看法。他說，不管做什么生意，不管面臨的市場環境是好是壞，最重要的是要出奇制勝。他進一步舉例說：“像餐飲業的 ‘俏江南’，價格相當的貴，但生意卻非常好；而大家都認為二三星的酒店不好做，可 ‘如家酒店’連鎖發展的就很不錯。他們成功的秘訣是什么？就是找準了自己的定位，達到了出奇制勝。”
    那么，德邦出奇制勝的法寶又是什么呢？對此，崔維星并不諱言。用他自己的話說，就是200公斤/票的業務定位。而這一定位，其實來得并不容易。
    據崔維星介紹，1996年，他辭去南航國旅的工作，開始下海自營貨運業務。經過幾年的摸爬滾打，崔維星的企業小具規模。隨著業務量的不斷增多，崔維星開始擴大企業經營。2001年，他把目光投向了航空運輸之外的公路貨運。
    而正處于轉型期的公路貨運并未像崔維星想像的那樣一帆風順。首先遇到的問題就是找準業務定位。由于公路運輸市場大小企業齊頭并進，發展水平參差不齊，公路貨運發展很不規范。在這種情況下，找準業務定位以尋求市場突破就顯得極為關鍵。崔維星坦言，剛剛介入公路貨運市場時，德邦也走過做大客戶、快遞的經營路子，但在實際運作過程中，他很快發現，這種做法對于當時各方面實力并不很強的德邦而言并不合適。如何尋求新的突破呢？崔維星陷入了沉思。
    接下來的日子里，如何找到更有效的經營思路以迅速打開市場成了崔維星最主要的工作。他從公司幾年積累下來的經驗入手，對已有客戶的特點進行細致分析，終于發現了突破口：由于德邦客戶多是中小企業，運貨量普遍不大，但在運貨速度和方式上要求比較靈活。有鑒于此，崔維星決定將業務定位在200公斤/票左右。后來的事實證明，這一定位不但讓德邦走出了最初虧損的局面，還使德邦在公路貨運市場迅速成長起來。
    2004年12月，德邦在汽運領域創新推出了 “卡車航班”業務，即用公路貨運的價格完成航空快運的業務。公司從此開始大力發展專線，著力提高運輸時效和品質。目前，德邦的“卡車航班”已可通達國內50個城市，“空運速度、汽運價格”，這項經濟、快捷、高性價比的卡車航班業務成功帶動德邦物流踏上了高速發展的快車道。
    崔維星深知，找到市場的突破口只是向成功邁出了一小步，要想實現真正的成功，更需要踏踏實實做事的經營態度。于是，崔維星又開始潛心研究業務流程。
    這其中最為關鍵的就是全國性網點的建設。據崔維星介紹，從2001年5月1日北京新發地營業部成立，到2002年5月19日上海虹梅南營業部成立，再到2005年6月成都武候營業部成立，德邦以華南為基地開始戰略布局，先后在華北、華東、西部等地區進行大批服務網點的鋪設。
    到目前為止，德邦已成為在全國25個省、市、自治區下設營業網點250家，擁有運輸車輛600余臺、員工5600多名，服務網絡遍及國內400多個城市和地區的4A級物流企業，成為貨運企業中最具潛力的一顆新星。
    談及自己的成功之路，崔維星說：“找到你最擅長的領域，精益求精地打造業務流程，使業務流程更快速，服務態度更優秀，你就會贏得客戶的認可。”
“最根本的是企業文化”
    采訪過程中，崔維星對記者說的最多的就是文化，他不只一次地強調，企業競爭要靠軟的東西，這其中最有競爭力的就是企業的管理。而好的管理機制的形成則依賴于文化的積累。
    在德邦，招聘人才有一個原則，就是不招有工作經驗和同行業工作經驗的人才。德邦的理念就是按照自己的模式從頭培養。每年，德邦都要組織校園招聘專家團，赴全國各大知名高校進行巡回招聘，不斷吸收優秀的人才，充分保證人才的質量。雖然這樣的做法成本很高，但德邦很快從中嘗到了甜頭。其最直接的表現就是人才的流失率非常小。 “我們現在每年人才的流失率僅為5%~6%，而我們同行的平均流失率為10%~20%。”提起德邦的人才戰略，崔維星顯得很是滿意和自豪。
    與此同時，德邦還建立了一整套人才培養與選拔機制，為每個員工提供足夠的發展空間和提升機會。崔維星表示： “只要有能力，不論身份地位，不論資歷深淺，德邦都會為其提供一個大舞臺。”事實上，畢業一年的大學生成長為人力資源總監，保安出身做到大區經理，搬運工出身做到經理，在德邦已是再平常不過的事。
    正是因為德邦為每位員工提供了足夠的發展空間，也使德邦對人才有著較強的吸引力。“德邦不僅改變了物流人就是送貨的，沒什么文化的老觀念，還使大量人才被吸引到德邦。”崔維星表示，“目前公司中40%的員工學歷在大專以上，這其中本科學歷的占到50%，碩士研究生已有13人，博士研究生1人，管理層人員基本以重點本科畢業生為主，文職操作人員基本實現了大專化向本科化的轉變。”
    不僅如此，多年來構建的企業文化，也感召著每一個德邦人。一位普通員工這樣形容自己在德邦的感受：“這就是一個溫暖的家。”
    2007年5月8日，公司第二屆大型集體婚禮浪漫上演。在湖光水色之中，15對新人莊嚴的許下愛情的承諾，在場的上百名新人親屬以及公司領導共同見證了這一盛大時刻。
    像這樣的活動在德邦數不勝數：每年六一兒童節，德邦都要舉行各種形式的活動，讓員工子女能夠愉快地渡過自己的節日；每年中秋佳節，德邦都一如既往地向全公司員工家屬寄去月餅，表達公司心意；德邦還每月定期為司機家屬寄去一部分慰問金、在全體經理級員工中推行 “家庭全程無憂福利方案”等。更值得一提的是，德邦為自己的員工設立了電話熱線，員工對于工作和生活上的任何問題都可以撥打該熱線，向公司求助。
    正是這一點一滴建立起來的溫情，使企業員工對德邦有著非同尋常的感情。崔維星說： “通過企業文化的感召力量，不但增強了企業對員工的凝聚力，也激勵著員工不斷進取拼搏，為企業創造更多的價值”。