背景：  
1、公司背景  
某外商獨(dú)資食品制造企業(yè)在中國(guó)投資有6個(gè)工廠(chǎng)（不包括在建和OEM的工廠(chǎng)），旗下主有4大品牌，年銷(xiāo)售額達(dá)到近10億。   
2、公司物流情況  
運(yùn)輸基本情況：  
公司目前主要的銷(xiāo)售區(qū)域仍集中于南方，南北大致銷(xiāo)售比例為7：3（以長(zhǎng)江劃分南北）。由于生產(chǎn)的是屬于低附加值的玻璃罐裝食品（暫時(shí)只有小部分使用PET瓶），所以公司對(duì)物流成本一直比較注重。目前整體物流費(fèi)用占公司銷(xiāo)售成本的4％左右。  
A廠(chǎng)每天運(yùn)輸數(shù)量在300－500噸左右。省內(nèi)配送主要使用汽運(yùn)，而省外港口城市多使用海運(yùn)集裝箱再短駁至客戶(hù)。 省內(nèi)配送也使用過(guò)一段時(shí)間的自由車(chē)輛，但考慮到成本較高最終也改用第三方物流車(chē)輛。  
運(yùn)輸管理主要工作：監(jiān)控運(yùn)作質(zhì)量；管理合同價(jià)格（價(jià)格談判）；日常回顧；提供發(fā)貨的信息給其他相關(guān)部門(mén)。  
運(yùn)費(fèi)結(jié)算：汽車(chē)運(yùn)輸價(jià)格設(shè)定，按不同噸位不同標(biāo)準(zhǔn)收取（例如，同一目的地1－3噸，3噸－8噸，8噸－10噸，10噸以上，計(jì)價(jià)單位元/噸）每天客服將訂單通知車(chē)隊(duì)（運(yùn)輸供應(yīng)商），由供應(yīng)商根據(jù)訂單情況派出車(chē)輛到工廠(chǎng)裝貨，具體車(chē)輛調(diào)度由供應(yīng)商完成（比如某車(chē)裝哪幾票貨物，或者每票貨裝多少）。供應(yīng)商根據(jù)每月發(fā)貨情況跟客服部門(mén)對(duì)帳確認(rèn)運(yùn)費(fèi)。  
探討問(wèn)題：公司如果想降低運(yùn)輸費(fèi)用可以從那些方面考慮或者關(guān)注點(diǎn)什么？（目前主要通過(guò)每年跟供應(yīng)商的價(jià)格談判降低價(jià)格）  
拋磚引玉：  
在這個(gè)案例中，作為物流部門(mén)管理者只是關(guān)注到了價(jià)格表面化的問(wèn)題。作為運(yùn)輸價(jià)格如果只是通過(guò)單一的談判方式來(lái)降低效果是很差的。原因主要是企業(yè)很難清楚運(yùn)輸企業(yè)物流費(fèi)用構(gòu)成具體情況是怎樣，物流企業(yè)一旦咬定價(jià)格已經(jīng)是最低，談起來(lái)就會(huì)有一定困難。當(dāng)然企業(yè)可以找其他物流供應(yīng)商價(jià)格做參照，但由于其他企業(yè)并沒(méi)有操作過(guò)企業(yè)具體業(yè)務(wù)，對(duì)企業(yè)實(shí)際物流運(yùn)作情況并不了解報(bào)價(jià)也可能有偏差（比如：業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、線(xiàn)路分布、頻率都可能影響到價(jià)格）；另外報(bào)價(jià)還要考慮物流供應(yīng)商的規(guī)模、運(yùn)作能力及信用等能力。所以對(duì)外部?jī)r(jià)格的收集，對(duì)后備供應(yīng)商的考察都是物流部門(mén)日常很重要的工作。在這里我們要談的主要卻不是以上那些。在案例中，我們留意到該企業(yè)的物流調(diào)度管理職能很弱，派單實(shí)際是由供應(yīng)商協(xié)助完成的，這樣無(wú)疑丟失了價(jià)格管理的重要管理工具訂單管理和線(xiàn)路規(guī)劃。訂單由供應(yīng)商分配，那其結(jié)算方式無(wú)疑是按票結(jié)算，無(wú)法實(shí)現(xiàn)線(xiàn)路規(guī)劃，更無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模管理，訂單被迫都按最小基數(shù)結(jié)算，這樣企業(yè)就可能會(huì)吃虧（比如1個(gè)10噸車(chē)，裝了3票貨，其中1車(chē)2.5噸到中山、2.5噸到韶關(guān)、5噸到江門(mén)，這樣的話(huà)就是用2.5噸中山＋2.5噸到韶關(guān)＋5噸到江門(mén)，有的都是價(jià)格表中相對(duì)較高的價(jià)格。而實(shí)際運(yùn)作中，更多企業(yè)是用的整車(chē)到最遠(yuǎn)一個(gè)點(diǎn)的單價(jià)加多點(diǎn)的計(jì)價(jià)方式，當(dāng)然這些點(diǎn)之間距離不會(huì)太遠(yuǎn)，而且都是一條線(xiàn)路上。以上方式不一定最佳，部分企業(yè)通過(guò)實(shí)踐和與供應(yīng)商溝通還會(huì)有所調(diào)整）。放棄調(diào)度主動(dòng)權(quán)的同時(shí)，其實(shí)還有兩個(gè)壞處，對(duì)于訂單管理而言，控制訂單大小、客戶(hù)下單時(shí)間的目的沒(méi)有完全達(dá)到；而對(duì)于運(yùn)輸時(shí)間控制難度加大。作為物流供應(yīng)商考慮的最多的還是如何成本最低，所以有時(shí)線(xiàn)路安排合理性考慮就少了。線(xiàn)路不合理，運(yùn)輸時(shí)間就可能因此而拉長(zhǎng)。如果因物流企業(yè)線(xiàn)路規(guī)劃不合理增加了運(yùn)作成本卻要企業(yè)承擔(dān)那這樣的價(jià)格無(wú)疑更不合理。