歷經五年風雨洗禮，如今的青啤招商已是枝繁葉茂，并進入了茁壯成長期。 
    如果用一棵樹的成長來比擬青島啤酒招商局物流有限公司（以下簡稱青啤招商）的發展，可以說，五年前，這棵幼苗的生根發芽一度被傳為佳話，卻亦遭遇了業界懷疑的目光。畢竟，人們耳聞目睹了太多的第三方物流企業（3PL）與制造商的“分分合合”。
    然而，歷經五年風雨洗禮，如今的青啤招商已是枝繁葉茂，并進入茁壯成長期。與此同時，它也再度迎來了業界關注的目光。
    到目前為止，這家公司已經迎來送往眾多專家學者的考察，雙方的合作無疑已成為業界的佳話。
    股份縮水
    2002年，在長達半年之久的溝通過后，青島啤酒股份有限公司（以下簡稱青啤）正式決定將物流業務外包給招商局物流集團（以下簡稱招商局），并因此成為第一家將物流外包出去的國企。
    根據協議規定，雙方以成立合資公司的形式合作，由青啤輸出技術人員和資產硬件，招商局輸出管理。“公司成立之初是由青啤控股，它占51%的股份，招商局占49%。”青啤招商總經理賴鋼鞭在接受本刊記者電話采訪時表示，“當時主要出于兩方面的考慮：一是為了照顧公司員工的思想（合資公司的大部分員工來自青啤）；二是青啤本身對合資公司的發展持觀望態度。”
    在合資公司成立不久之后，青啤物流總監呂鳳海也曾向媒體表示，“隨著雙方合作的不斷深入，今后青啤將逐步退出合資公司的股權。而青啤之所以先期持股合資公司，主要是考慮到突然將所有物流外包給3PL來做風險過大。”
    2005年，青啤開始減持青啤招商的股份，目前其具體持股比例已減至30%，合資公司改由招商局坐莊。“可能是青啤認為物流公司的發展狀況比較好，于是也就放心了，加上物流業務本身并不是青啤的主業，所以就減資吧。再說開始的控股比例也只是出于過度期的安排。”賴鋼鞭如此認為。
    事實上，出于規避風險的原因，青啤在合作之初只是將其省內的物流業務交由招商局來管理。然而，合作項目的初戰告捷便讓青啤所有的后顧之憂拋至云霄。
    相關統計數據顯示，到了2005年，青啤已經實現了在山東省內任何一個經銷點24小時之內的訂單完成，省內３００公里以內區域的消費者都能喝到當天生產的啤酒；運輸效率也得到提升，青啤運往外地的效率比以往提高了３０％以上；同時，成本也降低了50％。
    與此同時，青啤將各事業部的物流業務不斷分步外包給招商局，以期將前期成功的運作模式在內部復制擴大。最近，雙方的合作項目更是取得了較大進展，合資公司不僅負責青啤在其重點銷售地區山東省的物流服務，網絡還覆蓋到華北地區、東北三省，以及浙江省等區域。當前合資公司正在進軍華南，其在江西市場的物流業務也即將開展。
    核心定位
    青啤招商并非只有青啤一個客戶。從2003年開始，它的客戶數量已經增加到目前的九個。“在發展其他業務的同時，我們首先投入最多的資源來保障青啤的業務增長，并且其他業務要跟青啤現有的網絡形成共享。另外，我們只開發能成為長期合作伙伴關系的客戶，只跟制造商發生業務關系而不做中間商。”賴鋼鞭告訴記者。
    五年的合作歷程，早已使青啤感受到供應鏈改革帶來的良好經濟效益。以前，青啤光在山東省就有好幾個分公司，而且每個分公司都要負責商流和物流，“假如全國有50個分公司的話，就需要50套同樣的人馬去做后勤，而物流的管理則要占據他們70%的時間，這樣在銷售方面自然心有余而力不足。”賴鋼鞭回憶說。
    銷售管理模式作出調整之后，各分公司的車輛和人員就被整合，商流和物流也得以分開，現在由集團統一調配所有資源。銷售和采購都集中起來，不僅產生了規模效益，而且也提高了資源利用率。去年的數據顯示，青啤庫存已經嚴格控制在了6天內，消費者喝到了新鮮的啤酒，真正體現了青啤“像送鮮花一樣送啤酒”的理念。
    “這項改革的實現，需要一個強大的物流平臺，提供這個物流平臺的正是青啤招商。”賴鋼鞭表示。事實上，合作項目開展后，青啤所獲得的經濟效益其實很難量化。“青啤是把物流效益放到整個供應鏈里去看，他們能夠站在供應鏈的高度來看待這個問題，而不是直接關注物流成本降低還是提升。他們關注的是凈收益，跟我們合作、物流模式發生變化后，銷量和銷售利潤是不是提高了？市場表現是不是提升了？如果是，那么說明物流上的變革是正確的。”
    據青島啤酒董秘室主任張瑞祥介紹，隨著整合的不斷深入，青島啤酒近5年來一直以年均13％的銷量增幅以及年均30％的利潤總額增幅迅猛發展。2006年前三季度業績取得較大幅度提高，凈利潤達4.14億元，同比增長25%，占全國啤酒出口總量的70％以上。品牌價值更是高達224.73億元人民幣，在國內同行業中持續領先。
    據了解，青啤實施供應鏈改革后，物流模式和銷售管理模式都隨之發生了變化。現在，青啤網絡的可塑性越來越強，實現了即時掌握，發生異常可以主動采取措施。然而，在變革之前，企業往往不知道產品是怎么賣出去的，完全處于被動。
    事實上，銷售體系完全處于控制之下的變化，也為青啤帶來了非常重要的隱形效益。在賴鋼鞭看來，不能孤立地去看雙方合作所產生的效益，很多模式變革帶來的變化是很難量化的。
    “在改革過程中，哪怕短期內比別人賣少點都不要緊。”賴鋼鞭說，“只要有一個清晰的戰略，那么在戰略規劃中的下降就不要緊，調整完之后自然會回升。”他認為，企業千萬不能有意外驚喜，如果突然出現超出預測的銷售增長，一定不要高興太早，通常這種情況下有串貨等異常事件發生。意料之中的增長才理想，要減少不確定性才能保證持續發展。在這方面，青啤招商希望能夠精益求精。
    賴鋼鞭表示，青啤招商的目標是要發育成一個覆蓋青啤全國區域的物流平臺。“未來五年內，我們會將主要精力重點放在青啤的業務擴大上。將我們在青啤內部得到肯定的模式，不斷復制擴大到其他區域，這項工作需要幾年的精力才能完成。”據介紹，到現在為止，青啤還有大約三分之二的物流業務沒有整合到青啤招商的網絡中。
    “在未來幾年內，雙方仍將繼續加大投入，建立創新的營銷管理模式，同時在硬件和技術方面也會做些提升。屆時，青啤招商將建立起一套覆蓋青啤所有市場區域的，軟、硬件設施都比較先進的物流體系，并且績效和管理都將在國內保持行業領先水平。”賴鋼鞭補充道。
    成功秘籍
    談及青啤與招商局兩家企業成功合作的秘訣，賴鋼鞭表示，這包括很多方面。“其中有一點非常重要，我們兩家企業都是百年的民族品牌，具有歷史的積淀。雙方的文化背景和價值觀高度一致，合作起來非常和諧，這一點也并非其他企業能夠簡單模仿。”
    “兩家企業在處理事情的原則以及其他許多方面的認識上高度一致。比如在談到一件事時，盡管沒有事先溝通，但雙方高層的觀點非常一致，配合幾乎達到了心領神會的程度，完全不是一般意義上那種買賣關系的合作。”談及此時，賴鋼鞭的語氣略顯激動，“這種一致不是自己想達到就能達到的，而是大企業的環境所造就的一種默契。我們雙方都覺得太幸運了，一切機緣都降落到我們身上，兩家企業不談都會走到一起。”
    據其介紹，即使在遇到見解不同時，雙方也能夠談得很融洽，主要原因是大家都能站到對方的立場去想問題，站到長遠合作的立場去看問題。“其實我給青啤找了很多麻煩，但青啤的領導一直愿意幫助我，他們高度認同供應鏈改革，并支持我的工作。比如碰到我們資金困難的時候，青啤為我們預付款。‘你好我才更好’，我們互相之間都是這樣認為的。”
    “青啤另一個偉大之處在于，任何領導在一起都是談工作，沒人閑著，這跟人們對國企的傳統印象不一樣。其實國企的人瘋起來比外企還厲害。”賴鋼鞭打趣說，“這也是為什么青啤的改革效率能夠如此之快。”
    在雙方合作過程中，難免出現困難和挫折。合作項目開始后，青啤招商首先對運輸實行動態監控和管理，彌補了一些司機以車謀私的漏洞，此舉觸動了一些人的利益。同時，部分被轉入的青啤員工對合資公司的未來也心存疑慮。
    據青島啤酒物流管理部經理呂風海介紹，合作之初，部分員工消極怠工，甚至經常和管理層起沖突，這給青啤招商的管理和業務的開展帶來了很多麻煩。該公司的局面甚至一度難以控制。“當時青啤招商的經營存在嚴重的問題，最困難時虧了200多萬元，把當時合資公司的股本都虧沒了。”
    此外，在青啤內部，部分人員開始對招商局產生不信任。“當時很多人不理解也不支持，為此我們還辭退了青啤的兩個物流操作方面的經理，招商局那邊也換過人。”呂鳳海介紹說。
    他將該項合作形容為“結婚”，雙方都知道，供應鏈管理在當時還是一件新鮮事，迎接他們的必然是荊棘重重的障礙。要想實施成功，雙方只有密切合作、真心誠意“過日子”。因此，青啤和招商局的管理層在困難重重時，仍然堅信合作項目的前景是光明的。
    2003年3月，青啤招商處于最困難境地的時候，賴鋼鞭被招商局派任合資公司任職副總經理。上任之后，賴鋼鞭為了盡快使合資公司走出困境、恢復正常生產秩序，與公司其他管理層一起，很快擬定了新的工作思路。
    對內，他們穩定軍心，以誠相待，小心謹慎地采取漸進式的改革，花大量精力做員工的思想工作，打消他們的顧慮，并通過一系列措施使員工開始慢慢信任管理層，對新公司逐漸產生認同感和歸屬感，融合招商局和青啤兩家百年國企的文化精髓的新企業文化逐步形成；對外，他們重樹客戶信心，讓青啤充分認識到招商局是在為其創造價值。
    2005年，年僅34歲的賴鋼鞭升任青啤招商總經理。如今回憶起這段經歷，他說，“在企業轉變過程中，都會遇到困難。主要看企業的高層怎么看，是否決定走下去，這個時候，雙方企業文化和價值觀的一致顯得尤為重要。”
    同年，青島啤酒成為了2008年奧運會贊助商，并且制定實施了為期3年的奧運營銷戰略，與其領先行業的供應鏈改革相配套。我們有理由相信，在雙方密切合作下，青啤必將譜寫出新的發展篇章。