毋庸置疑，世界上最經典的航空企業并購案例當屬法國航空公司及荷航皇家航空公司的成功整合�！皬姶蟛⒉灰欢ㄊ亲詈玫�，最重要的是適應�！狈ê�-荷航集團（Air France-KLM Group）主席兼總裁讓·西里爾·斯皮內塔先生一語道破了整合的關鍵所在�；蛟S正因如此，整合后的法航-荷航集團才能一直保持著轟轟烈烈的發展。
　　從中量級到重量級
　　1990年以前的歐洲航空市場，可以形容為“割裂的天空”。當時，各國之間的航權限制與今日的中國一樣。如果成員國之間想要開通航線，就必須進行雙邊航權協議談判。打個比方，中國開放了中美航權，美國航空公司每開通一條航線到中國，就必須允許中國以同等航班量開通一條直飛美國的新航線。
　　這樣做的好處顯而易見，可以保護本土航空企業免于受到來自其他國家的威脅和競爭。但隨著經濟一體化的發展和全球化浪潮的出現，這種“壁壘”開始暴露出它守舊的弊端。
　　經過10年的努力，歐盟決定打破管制壁壘，將歐盟視為一個單一的大航空市場。這意味著，航空公司可以輕易飛越邊境，在歐盟任何國家設立基地、售賣機票。
　　1993年，幾乎所有的歐洲航空公司都認識到，他們的黃金歲月將一去不返。想在政策保護的天空下壯大自己，已經成為逝去的一個夢想。在隨后的日子里，歐盟的天空下發生了巨大的變化：航空自由化浪潮出現了，低成本航空出現了，因為運營不善引起航空企業破產的案例也出現了。
　　航空企業開始意識到，要想在“大市場”中贏得生存權，就必須發揮協同效應，用規模優勢和網絡優勢為自己“拼”出一條路。在這樣的背景下，2003年9月，法航與荷航首次宣布合并意向。當時的荷航正在執行它的重組計劃，而法航則一直保持著較佳的盈利狀況。合并意向宣布以后，荷蘭航空公司的股票就開始大幅上揚。
　　讓·西里爾·斯皮內塔這樣描述合并的初衷：“我們是在一場重量級比賽中的中量級選手，而隨著航空業全球化合作的日益加深，我們需要具有規模實力，成為重量級選手。”
　　一個集團、兩家航空公司、三種業務
　　法航與荷航的合并吸引了全世界的目光，因為它是首次歐洲大型航空公司的跨境合并。
　　2004年4月5日，法國航空公司正式提出收購荷蘭KLM皇家航空公司，擬以11股法航股票、外加10股認股證書的價位購入每10股荷蘭皇家的股票。宣布合并的當天上午，法航股價就上升1.9%，荷航股價上升1.7%，資本市場對于整合后的預期可見一斑。
　　事情進展很順利，同年5月4日，法航以8.33億歐元（約9.95億美元）的價格收購了荷航89.2%的控股權，組成歐洲最大航空集團——法航-荷航集團。
　　讓·西里爾·斯皮內塔把法航同荷蘭航空公司的合并整合形象地比喻成了從“談戀愛——訂婚——結婚——婚后生活”的整個過程。他告訴記者，跨國整合必須具備幾大要素：首先是優勢互補；其次是客戶基礎類似，合并后能夠形成一定的規模，利于擴張；最后就是兩家公司要有共同的目標。“以前有很多航空公司間兼并失敗的案例，最大的原因就是這些航空公司合并后都把重點放在了削減成本、減薪裁員、增加收益上，忽略了上述幾大要素�！�
　　在航空業內人士看來，導致法航與荷航合并“順風順水”的原因，在于它們并沒有對彼此簽署“殺傷力”條款。根據雙方簽訂的協議，法航-荷航集團建立了一家控股公司，下轄的法國航空公司和荷蘭皇家航空公司都保留各自的標志、商標和品牌，獨立運營，并經營客運、貨運和維修三種業務。這也就是“一個集團、兩家航空公司、三種業務”的創新模式整合。
　　為什么要以這種方式來進行整合？業內專家認為，對于法航和荷航來說，在市場上都形成了較大的品牌認知，貿然放棄以前的品牌從頭開始，簡直“形同自殺”。為了保留原有的客戶資源和品牌形象，雙方以各自獨立的業務組合成了一個新的巨無霸。
　　而更重要的原因，在于這種整合模式可以最少限度的產生對企業的殺傷力，保留公司各自的管理權限。“在我國的航空企業并購中，由于爭奪話語權、管理權而導致合作流產的案例不在少數。”業內人士向記者舉例，當年大韓航空試圖入股我國民營航空奧凱時，大韓航空提出的協議是：公司總裁由大韓航空擔任，六個人的董事會中大韓航空占據三人席。此外，大韓航空還希望入股奧凱后繼續增持股份，最終，雙方由于股權比例的分歧而一拍兩散。
　　“法航-荷航集團的合并案例可以給中國航空公司一些啟示�！睒I內人士表示，東航引入新航這樣的戰略投資者，也付出了相應的“代價”：按照協議，東航的董事會將從戰略合作前的11名董事增加至14名，新航有權提名兩名人員擔任東航的董事，如新航持有東航的股權發生變化，人數將按比例調整。此外，只要淡馬錫持有東航的注冊資本總額的比例不少于5%，淡馬錫有權在東航董事會中提名一名人員擔任東航的董事。
　　“而國航要想說服東航，讓自己取代新航的角色，就必須把握住東航獨立管理權的心理底線。這一點在法航與荷航的并購案件中，并沒有成為爭執的焦點，才使得二者的合并如此順利�！�
　　適應比強大更重要
　　由于有了明確的框架，法航-荷航集團合并后就開始采取了“攻勢戰略”，而不是防御戰略。雙方首先決定，不削減各自的運力和員工。
　　“事實上，對于任何一家公司來說，整合后的裁員、人心不穩都是最大的障礙，但不這樣做就很難削減成本，達到協同效應�！焙娇辗治鰩煂τ浾弑硎�，荷航-法航集團這一決定曾在行業內引起很大爭論。
　　讓·西里爾·斯皮內塔堅持認為，航空業是服務性行業，人力資源對于航空公司提供產品是至關重要的。如果削減員工，公司就可能失去員工的支持，從而造成運營混亂，也無法取得成功的發展。
　　除此之外，雙方還采取了雙樞紐策略，即把法航的大本營——巴黎戴高樂機場和荷航老家——阿姆斯特丹的史基浦機場作為航空樞紐。事實上，法航與荷航的優勢互補是非常明顯的，法航能夠提供通往南歐市場的更佳路線，而荷航則在通往北歐市場上占優勢，因此二者的結盟可提供80%的協同效應。
　　單就這一點比較，新航入股東航后的航空網絡互補并沒有那么明顯。業內人士向記者透露，目前東航的航線除了國內線外，主要連接韓日、中國香港和歐美等地，而新航的網絡結構則偏重東南亞、澳洲、歐洲等位置。“從這點來看，選擇日本或韓國的航空公司合作對于東航也許更加明智。”
　　在法航-荷航集團整合三年之后，雙方的優勢開始逐漸發揮出來。在價格控制方面，法航與荷航的合并提高了在談判桌上的議價能力。以飛機采購為例，以往荷航的中程飛機主要是波音，而法航的機隊則是以空客為主。兩家公司的合并使得集團在飛機采購時有了更多的話語權。
　　而旅客也為它們的合并而受益。法航-荷航集團實施了“組合票價”戰術，這一政策使得乘客能夠在出發時選乘其中一家航空公司，在回程時選乘另一家航空公司的班機，從而選擇最為優惠的組合票價。值得一提的是，集團還整合了“各自為政”的常旅客項目，設立了唯一的“藍天飛行”俱樂部。這些都保證它們在客戶中樹立起統一的品牌。
　　“其實，并購/入股只是一個開始，企業如何后續發展，如何整合雙方的企業文化、管理觀念，航空網絡甚至旅客資源，才是評價一個并購案件成功與否的關鍵因素�！鄙鲜鋈耸勘硎荆瑹o論是新航與東航合作成功，還是國航最終入股東航，都需要面臨這樣一個共同的難題。
　　“必須強調的是，建立信任是我們合并成功的關鍵。以往航空運輸企業間的兼并案例告訴我們，無論兼并和收購中內部的斗爭如何，失敗的主要原因是缺乏溝通以及對文化差異的管理不善造成的�！弊尅の骼餇枴に蛊�內塔最后總結，“強大并不一定是最好的，最重要的是適應�！�
　　這方面，法航與荷航已經樹立起一個榜樣。合并至今，法航-荷航集團在全球各地的航空市場均處于領先地位，其市場占有率位列歐洲第一，北美第二，在亞洲市場也取得了12%-13%的好成績。