一、選擇題
1.采購與供應管理的利潤杠桿效應指的是(    )
    A.利潤的增加可以帶來采購數量的增加   B.采購數量的增加可以帶來利潤率的提高    C.采購費用節省較少比例可以帶來利潤率更大比率的提高   D. 利潤率提高較小比例可以帶來采購費用更大比率的節省
2.某公司的銷售收入為1000萬元，假設其稅前利潤率為5%，采購成本為銷售收入的60%，假設采購成本減少1%，則利潤杠桿效應使利潤率增加了多少(    )
A．1%　　B．10%　C．12%   D．20%
3.某公司銷售收入為1000萬元，稅前利潤為5%，采購成本為銷售收入的60%，存貨為150萬元，它為公司總資產的30%，求此時的資產收益率（   ）
A．5%　　B．10%　C．15%   D．20%
4.在上題中，如果采購成本降低了10％，此時的資產收益率為（      ）
A．24.4%　　B．23.4%　C．22.8%   D．25.2%
5.下面哪項不是采購與供應管理對于企業的作用：(    )
A．利潤杠桿效應　　B．資產收益率效應　　C．提高企業競爭地位和顧客滿意度
D．牛鞭效應  
6.在下列采購類別中，那一個不屬于按采購制度進行分類的類別（   ）
A．政府采購　　B．集中采購　　C．分散采購   D．混合采購
7.為了做好采購工作，采購部門應該承擔許多職責，其中有管理層面的，也有作業層面的。在下面各項職能描述中，哪一項是屬于管理層面的職能（    ）
A．協助供應商建立品質管理制度　　B．提供長期的需求計劃給供應商
C．編制年度采購計劃與預算   D．提供技術及測試儀器，使供應商生產更佳的產品
8.全球化采購可以實施是由許多原因造成的，下列哪項不是原因（    ）
A.更低的價格   B.更高的質量   C.競爭的需要   D.沒有風險
二、簡答題
1.如何理解采購的信息源作用？
2.集中采購有哪些優點？
3.JIT采購的含義是什么？
三、論述題
1.試述采購與供應管理的目標。
2.試述采購與供應管理的演變歷程。
四、案例分析題
【案例1】很難想象1979年的某一天，克萊斯勒（現在的戴姆勒─克萊斯勒）會沒有足夠的現金支付他的雇員、供應商和金融債權人，而且幾乎要宣告破產。使克萊斯勒能夠繼續營業需要汽車工會的讓步，同時銀行債務的重組則包括數以百家的社會機構和超過10億美元的政府援助貸款。盡管20世紀70年代末的經濟蕭條是造成這一現象的原因之一，但克萊斯勒最大的問題在于它的運營管理。該公司組織內部有功能強大的信息庫進行經營，但在跨部門或與供應鏈的其他成員相聯系的功能方面卻很差。資方與工會為敵，采購部門與供應商為敵，而產品開發以工程師為主，生產出客戶并不想要得產品。這個信息系統甚至不能有效地幫助公司有效提高產品質量。
現在克萊斯勒公司與20年前相比已經大為不同。這該如何解釋呢？為了更好地滿足汽車購買者，公司采用了“大企業”策略，該策略將整個公司的采購供應鏈的活動進行了更好的整合——從原材料到零部件到各零部件供應商，從生產商到分銷商，最后，將成品遞送至客戶。通過這種更為緊密的整合，克萊斯勒變得對市場需求的反應更迅速。它在產品設計與開發的革新上贏得了良好的聲譽。
采購在克萊斯勒公司的變革中發揮了與眾不同的重大作用。該公司被認為是北美與供應商關系最好的企業之一。較散亂的聯系已經讓位于更為緊密的供應商管理方式。供應商能夠更早更積極地參與新產品的開發。實際上，主要供應商已經為克萊斯勒實際開發的每輛汽車和卡車提供設計與制造系統。采購部門已建立了一項極為成功的稱之為SCORE的供應商建議項目，該項目每年能產生數以千條的供應商建議，從這些建議中節約的資金每年可達到數億美元。
如果沒有了解采購流程以及知道如何利用這些流程創造價值的人們，這些變化是不可能發生的。克萊斯勒意識到采購并不是僅供低素質的采購人員隨意進行傳統操作的地方，而應接近于供應鏈管理。公司招募高學歷人士進入采購梯隊，當這些人的職業道路從策略采購轉變為戰略資源時，他們必須對采購的基本原理有徹底的了解。為了幫助他們的發展，克萊斯勒使用了一種強調采購的訓練項目。訓練者通過在不同領域循環工作，取得豐富的經驗知識。簡而言之，管理層已經明白，采購部門未來的領導者必須在他們承擔開發戰略的重任前擁有足夠的采購運作經驗。
【問題】
1. 你認為克萊斯勒在前期的采購方面出了哪些問題？
⒉結合案例談談你對采購工作重要性的認識。
【案例2】與我國大型國有企業相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經歷體制、機構改革后的陣痛，全球集團采購策略和市場競標體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團——通用汽車的全球采購聯盟系統中。相對于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業和民營企業而言，通用的采購已經完全上升到企業經營策略的高度，并與企業的供應鏈管理密切結合在一起。
據統計，在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共達到1400~1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權集中到總部統一管理。目前，通用下設四個地區的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，四個區域的采購部門定時召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯合采購組織的優勢，協同殺價，并及時通報各地供應商的情況，把某些供應商的不良行為在全球采購系統中備案。　　
在資源得到合理配置的基礎上，通用開發了一整套供應商關系管理程序，對供應商進行評估。對好的供應商，采取持續發展的合作策略，并針對采購中出現的技術問題與供應商一起協商，尋找解決問題的最佳方案；而在評估中表現糟糕的供應商，則請其離開通用的業務體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行擬定的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運路線經過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應商的談判能力也得到了質的提升。　　
【問題】
你認為上面的案例中涉及到了哪些采購的新趨勢？結合中國實際談談你的看法。
典型習題解答
一、選擇題
1.【C】
分析：概念題根據利潤杠桿效應的定義很容易就可以得到正確答案。
2.【C】
分析：這是一道計算題，答題的關鍵也是要把握好基本概念。由題目可以知道，該公司的總利潤為1000萬×5%=50萬，采購成本=1000萬×60%=600萬，采購成本節約1%，也就是節約了6萬元，那么公司總利潤相應將增加6萬元。于是利潤率增加了6/50=12%，C為正確的答案。
3.【B】
分析：這道題主要是考察對資產收益率的掌握情況。根據題目中給出的數據容易計算出該公司的稅前利潤為50萬元，采購成本為600萬元，總資產為150萬/（30%）=500萬，那么資產收益率=稅前利潤/總資產=（50/500）×100%=10%。
4.【A】
分析：如果采購成本降低10％，采購成本節約了60萬元，同時，由于采購成本的下降，庫存成本也降低10％，總資產變為（150萬×90%）/（30%）=450萬。此時資產收益率變為：（50+60）/450×100%=24.4%。
5. 【D】
分析：用排除法既可以得到正確答案，前三項教材上都敘述了，可選答案只有最后一項牛鞭效應。牛鞭效應指的是：當供應鏈的各節點企業只根據來自其相鄰的下級需求信息進行生產或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，達到最源頭供應商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，需
求變異系數比分銷商和零售商的需求變異系數大得多。由于這種需求放大效應的影響，上游供應商往往維持著比下游供應商更高的庫存水平，這是企業要盡量抑制的一種效應，是一種負面影響。
6. 【A】
分析：略
7. 【C】
分析：略
8. 【D】
A.更低的價格   B.更高的質量   C.競爭的需要   D.沒有風險
分析：全球化采購將面臨更大的風險。
二、簡答題
1.答：采購部門與市場的接觸可以為企業內部各部門提供有用的信息。這主要包括價格、產品的可用性、新供應源、新產品及新技術信息。這些信息對企業中其他許多部門都具有重要的作用。供應商所采用的新的營銷技術和配送體系可能對銷售部門大有用處；而關于投資、合并、兼并對象、國際政治經濟動態、即將來臨的破產、提升和任命以及當前和潛在顧客等方面的信息，對銷售、財務、研發和高層管理部門都有一定的意義。由于直接與市場接觸，采購部門可以廣泛地收聽到各種信息。
2.答①可以使采購數量增加，提高與賣方的談判力度，比較容易獲得價格折扣和良好的服務。
    ②由于只有一個采購部門，采購方針比較容易統一實施，采購物料也可以統籌安排，也就是說可以協調企業內部的各種情況制定比較合理的采購方針，權力越分散，不一致發生的可能性就越大。
    ③采購功能集中，精簡了人力，便于培養和訓練，提高了工作的專業化程度，有利于提高采購績效，降低采購成本。
④可以綜合利用各種信息，形成信息優勢，為企業經營活動提供信息源。
3.答：JIT采購又稱為準時采購，是一種先進的采購模式，它的基本思想是：在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。它是從準時生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進。要進行準時化生產必須有準時的供應，因此準時采購是準時化生產管理模式的必然要求。它與傳統的采購方法在質量控制、供需關系、供應商的數目、交貨期的管理等方面有許多的不同，其中關于供應商的選擇、質量控制是其核心內容。
三、論述題
1. 答案要點：對于采購職能總體目標的標準描述是：它要求在合適的時間、地點從合適的供應商那里以合理的價格獲得滿足質量和數量要求的物品。對采購與供應管理的具體目標表述如下：
①提供不間斷的物料、供應和服務，以便使整個組織正常地運轉。
②使庫存投資和損失保持最低限度
③保持并提高質量。為了生產所需要的產品或服務，每一項物料都要達到一定的質量要求，否則最終產品或服務將達不到期望的要求或者是達到期望的最終產品的生產成本遠遠超過可以接受的成本額。
④發現或發展有競爭力的供應商。一個采購部門必須有能力找到或發展供應商，分析供應商的能力，從中選擇合適的供應商并且與其一起努力對流程進行持續的改進。
⑤當條件允許的時候，將所購物資標準化。在供應商保證服務水平的前提下，通過大批量采購的采購協議和低庫存，標準化能夠提供價格低又符合要求的物資。
⑥以最低的總成本獲得所需的物資和服務。在企業中，企業采購部門的活動消耗的資金比例最大，采購成本的降低可以極大提高企業的利潤率。
⑦在企業內部和其他職能部門之間建立和諧而富有效率的工作關系。在一個現代企業中，由于專業化程度的不斷提高，如果沒有其他部門和個人的合作，采購經理的工作就不可能圓滿完成。
⑧以可能的最低水平的管理費用來實現采購目標。采購部門應該盡可能有效和節儉地完成采購目標，這就需要采購經理經常對部門的運作情況進行回顧，以確保所有的活動耗費都是有效的。
⑨提高公司的競爭地位。從長遠來看，任何企業的成功都依賴于它與顧客建立和維護良好的關系的能力，而對供應的有效管理則會直接或間接地影響最終顧客。對于企業的全局戰略和提升企業的競爭地位而制定的特別的內部供應戰略來說，采購和供應管理都會有潛在的貢獻。
2. 答案要點：①在第一次世界大戰之前，大多數企業主要把采購職能看作是一種文書工作。
②在第一次和第二次世界大戰期間，由于巨大的市場需求，企業的成功不在于它能夠銷售什么，而是它取決于企業從供應商那里獲得原材料、用品和服務的能力。這些保證工廠和礦山運營的必要條件成了決定企業成功的關鍵因素。從那時開始，人們開始關注采購職能的組織、政策和程序，采購職能開始作為一項獨立的管理活動而出現。
③20世紀五六十年代，采購職能所應用的技術更加先進，受過專門訓練的采購人員也越來越多，他們有能力做出合理的采購決策，采購職能在企業中的地位也越來越重要，許多企業把首席采購官提升到管理層，這也加強了采購部門的吸引力，促進了采購管理理念的進一步發展。
④進入二十世紀七十年代以來，企業面臨著兩個問題：一方面，支持運營的所有原材料幾乎都出現了國際范圍內的短缺；而另一方面，價格的增長幅度卻遠遠超過了第二次世界大戰結束時的水平。這一變化使得采購部門倍受關注，因為他們能否從供應商那里獲得所需要的物品，將決定企業的命運。這樣，采購部門被推上了戰略地位，人們開始關注采購戰略的制定。
⑤二十世紀九十年代后，企業已經清楚地認識到，企業要想成功地與國內外的企業競爭，就必須有一個頗具效益和效率的采購與供應管理部門。因為在大多數企業中，采購和服務的成本都大大超過勞動力和其他成本，所以，改進采購職能可以長久控制成本。許多企業正在嘗試把采購戰略與企業整體戰略整合，應用先進的信息和網絡技術，推進企業流程的重組，采購職能正在從以交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向的戰略職能。從世界范圍來看，采購與供應管理主要呈現出全球化采購、網上采購、JIT采購、供應商伙伴關系（雙贏采購）等趨勢，而且在發達國家，這些采購理念已經投入實施，取得了很好的效果。
四、案例分析
【案例1】分析思路：這道案例題主要考察采購在企業中的重要性這個知識點，在分析中要結合教材中的相關原理和克萊斯勒前后發生巨大轉變的例子將采購在現代企業中的重要作用加以闡明。由于受到篇幅限制，對案例分析題目我們僅給出答題要點。
答案要點：
1.①主要問題首先在于沒有充分認識到采購的重要作用。沒能利用好采購的信息源作用和利潤杠桿作用來增進企業的經營績效。
②沒能和供應商建立良好的關系，與供應商具有良好的關鍵對于企業供應鏈的正常運作以及成本的節減非常重要。
③公司沒有將采購工作提升到戰略的高度，缺乏專業的高素質的采購人員。
2. ①采購與供應管理主要有利潤杠桿作用、資產收益率作用、信息源作用、營運效率作用、對企業競爭優勢作用五個方面的作用。
②從克萊斯萊在前一個時期中虧損的原因看，一個很重要的方面是采購工作沒有做好，未能處理好與供應商的關系，導致采購成本過高，企業嚴重虧損。在實施改革后，采購流程得以理順，采購成本大大下降，公司業績顯著，這充分體現了采購的利潤杠桿和資產收益率作用。
③采購流程改進以后，使得企業內部的信息的流通的質量和數量大為改善，提高了產品質量，以及供應鏈各方的滿意度，充分體現了采購的信息源作用，同時，企業業績的好轉和競爭力的上升也是采購的營運效率作用和對企業競爭優勢作用的體現。
【案例2】
答案要點：
案例中涉及到了全球化采購、供應商關系管理等采購新趨勢。
案例直接反映出在不同的市場機制和管理模式下，企業變革需要面對的一些現實問題。但從另一個角度看，我們就會發現采購在整個企業物流管理中的重要地位已經被絕大多數的企業所認可。更多的生產企業專注于自己的核心業務，把采購物流業務外包，建立在合作基礎上的現代供應鏈管理，無疑是對傳統的采購管理模式的一次革命性的挑戰。　　
從不同“采購現象”背后，可以看到“采購理念”在中國發展遇到的現實問題，不僅在于企業對先進思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執行是否通暢。而在落實理念的過程中，必須革新中國的企業文化，要求高層決策人員和中層的管理人員應當應具備解決系統設計問題的能力，底層的運作人員應能解決系統操作的問題，同時必須有發現問題的能力和正確理解問題的能力。