主持人：下面有請科特勒咨詢集團(中國)合伙人、中國區(qū)總裁曹虎博士，曹虎博士給我們做有關(guān)“全球變局下全方位營銷”的演講。有請！ 
　　曹虎：今天上午我?guī)涂铺乩障壬�翻譯，科特勒先生也是我的老師，我和他在一起將近11年時間了，所以他的很多想法、很多觀點，對我公司、對我個人觀點的形成有非常大的影響。
　　今天上午，科特勒先生和大家分享的更多是在宏觀角度，在企業(yè)、在國家、在市場的趨勢，我們應(yīng)對的策略。戰(zhàn)略的問題實際上是把復(fù)雜的問題簡單化，我們經(jīng)常面對的是一個信息非常過量的狀態(tài)，現(xiàn)在看看我們的互聯(lián)網(wǎng)、雜志、論壇特別多，你經(jīng)常會聽到各種各樣不同的聲音。有些人說我們現(xiàn)在困難時期，需要積極主動的開拓市場，有些專家會說困難實際我們需要現(xiàn)金流伺機而動。又會有人告訴我們，美國充滿了陷阱，千萬別去，自己的事兒沒干完，你要去會死的更快。所以我們經(jīng)常處在一種矛盾、沖突、困惑、失望、茫然的狀態(tài)，這個時候我們需要建立的是獨立思考的能力。
　　科特勒先生今天上午的演講，就給我們樹立了如何獨立思考的一種典范，我們怎么樣把一個復(fù)雜的問題簡單化，抓住事情的重點。這個可能是今天上午科特勒先生對我本人的一個最大的啟發(fā)。
　　接著在科特勒先生今天上午非常提綱挈領(lǐng)的概括下，我想結(jié)合科特勒咨詢公司的做企業(yè)咨詢和研究的成果，總結(jié)了一下，相對進入了一個比較中觀的層面。談?wù)撐覀兤髽I(yè)在這樣一個全球衰退的情況下，怎么樣系統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)我們的成長機會，獲取我們新的增長點。每個咨詢公司都會把他的理論其個名字給他專屬化，我們叫做“全方位營銷”。
　　今天早上科特勒講了一個主題，就是說在我們這一輩子當中，很多事情你以為永遠不會發(fā)生的事情，往往就在一夜之間就發(fā)生了，很多意想不到的事情，你一睜眼就發(fā)生了。正像我們現(xiàn)在所面臨金融風暴到金融危機的衰退。大家舉一下手，有誰在6月之前想到雷曼兄弟會倒閉？基本上大家都想不到雷曼兄弟會倒閉，居然克萊斯勒第三次面臨破產(chǎn)的危機。最后我們得出一個結(jié)論，所有的企業(yè)不管你是大是小，而且往往是那些大企業(yè)，你在臺面上、你的肉越多的企業(yè)，你面臨的風險是最大的。所有的企業(yè)都是脆弱的，脆弱是無法避免的，系統(tǒng)的危機是無法避免的。
　　我們所能夠做的就是永遠要保持警惕性，或者永遠鍛煉出來一種能力，使我們在繁榮的時期很好的抓住機遇發(fā)展，同時也能在困難的時期抓住別人看不到的機會來冬泳。我喜歡冬泳這個詞兒，不喜歡冬眠，冬眠就醒不過來了。這個東面的方法到底是什么？從我們角度認為，在這個時期大家應(yīng)該采取更加戰(zhàn)略的營銷方案來尋求你的機會。
　　我們現(xiàn)在基本上都處在一個緊縮時代的價值市場，這個指的是：本來這個市場是出現(xiàn)消費趨勢的，是一種兩級化的趨勢，有很多學者研究過這個趨勢。一個趨勢是趨優(yōu)消費，越來越多的消費者把錢，比如中產(chǎn)階級他可以買LV，中產(chǎn)階級可以買蘋果電腦，帶著人去星巴克獲取女士的關(guān)注。所以中產(chǎn)階級可以做很多超乎他收入的消費，所以叫做趨優(yōu)消費。趨優(yōu)消費的根本動力在于獎賞自己，在于從產(chǎn)品本身尋找生命的意義。
　　什么叫從產(chǎn)品尋找生命的意義？因為我們現(xiàn)在處在一個產(chǎn)品很豐富的時代，但是人類與生俱來的孤獨感并不會因為產(chǎn)品豐富了而減少一點。所以很多人這個時候開始通過購物，為什么會出現(xiàn)的“購物精英”這個新的細分市場？就是很多要通過購物來滿足他空虛的情感。所以這個時候，凡是能夠為產(chǎn)品和服務(wù)注入情感價值的企業(yè)、品牌會獲得一個空前的發(fā)展。這是之前提了很多的所謂評價奢侈，為什么會大行其道就是這個原因，滿足了情感空虛的需求。
　　另外一個趨勢，我相信大家都有這種經(jīng)驗，你會看到在家樂福門口會停著很多奔馳車、停著很多寶馬車。這些人干嗎去？我有很多朋友都這樣，經(jīng)常開著奔馳車到他家樂福買白菜。為什么？他說家樂福的白菜比我家門口的便利店省幾毛錢。這種兩級是在同時地發(fā)生，任何能夠占領(lǐng)這兩級產(chǎn)品的企業(yè)會獲得空前的發(fā)展。科特勒先生講的Neiman Marcus，標準品牌實際上面臨困局，很難做。這是在6個月之前或者一年之前的狀況，有大量的文獻、大量的研究關(guān)注于這個方面。
　　但是現(xiàn)在情況不一樣了，變天了。像科特勒先生講的，現(xiàn)在整個社會已經(jīng)開始越來越多的變成價值型消費。我本來可以買奔馳的，但我考慮考慮，這個經(jīng)濟形成也不知道到什么時候才停，干脆買個雅閣或者凱美瑞。所以越來越關(guān)注中端品牌，價值消費。你購物當中的經(jīng)濟價值再次成為了消費者購物決策當中的首要因素之一，過去品牌存在的目的就是讓大家放棄經(jīng)濟價值，放棄用大腦思考，開始用心感受。但現(xiàn)在經(jīng)濟危機了，大家都無法預(yù)測未來收入怎么樣，大家再次開始思考產(chǎn)品價值了。
　　當時我在書里有一個觀點，購物、消費從過去的經(jīng)濟行為辦理一種娛樂行為。你可以想一想，我們?nèi)ケ本〇|方新天地，深圳的話去萬象城，上海的話去梅龍鎮(zhèn)這些地方，你不僅僅是買一些必需品，實際上是你帶著你的女朋友、男朋友來休閑。所以購物買很多你不需要的東西，發(fā)現(xiàn)我經(jīng)常買一堆東西很滿足，回去以后，基本上沒有用。所以過去購物是娛樂活動，現(xiàn)在不行了，變成經(jīng)濟活動。
　　在這樣的購物動機和行為下，如果原來的市場作為畸形市場的話，現(xiàn)在回歸到了月球市場。因為月球重力比地球要重，所以消費要花更多的經(jīng)濟因素去考慮。在這樣一個市場，在月球市場，我們該怎么樣獲得競爭優(yōu)勢？
　　在這個時候，很多企業(yè)怎么樣尋找增長機遇？更強大的營銷是不是解決問題的方案？每個人做金融的人會談：你應(yīng)該看好你的現(xiàn)金流；我們做營銷的人談：即便在這樣的市場也面臨非常好的機遇。
　　90%以下我們的營銷都被大家誤解，都被大家誤讀，我們很郁悶。在座的有多少人能說清楚營銷和銷售有什么區(qū)別？但是在很多企業(yè)當中，營銷和銷售是不分的，很多的企業(yè)營銷官成了首席印刷官，主要負責公司宣傳手冊的印刷、主要負責公司每年掛歷的印刷。在很多公司營銷和銷售分不清楚，營銷總監(jiān)一開嘴就是4P，一閉嘴就是你今年的銷售完成多少，市場調(diào)查從來沒做過，從來沒參加董事會，而且辦公室永遠跟辦公室在一塊兒，因為你的營銷永遠批不下來。
　　所以營銷變得越來越技術(shù)化，越來越戰(zhàn)術(shù)化，越來越銷售化，扭曲了科特勒先生強調(diào)的一個真正的大概念，營銷本質(zhì)是公司最重要的部門，因為它看護著公司最重要的資產(chǎn)。公司最重要的資產(chǎn)是什么？公司最重要的資產(chǎn)是客戶的資產(chǎn)，哪個部門來管客戶、來關(guān)注客戶。你想想看，你的公司哪個部門關(guān)注客戶？在一個企業(yè)家剛剛初創(chuàng)的時候，要么他有一個技術(shù)，要么他有一個機會，大多數(shù)認為他有一批客戶，這些客戶買我的技術(shù)，我富起來了，然后請人。但是隨著公司越來越大，這個老板被分神了，開始要關(guān)注法律，開始要關(guān)注財務(wù)。慢慢的，他把重要的忘了，忘了誰？客戶。客戶恰恰在這個時候被忘了，企業(yè)做的越大離客戶越遠。
　　這個時候誰出現(xiàn)了呢？在座的各位，營銷人出現(xiàn)了。公司開始建立了market，照顧我的客戶，了解他們的需求，預(yù)測他們的需求，物超所值的滿足他。把客戶的聲音帶入我的公司，所所有的工程師、研發(fā)人員圍繞著客戶價值來做。這是我們的理想狀態(tài)，但是現(xiàn)實當中絕大多數(shù)企業(yè)沒做到。
　　再一個，營銷是企業(yè)戰(zhàn)略層面的決策。在很多時候我們把它做成非常戰(zhàn)術(shù)化的決策，很多企業(yè)一談營銷就是做廣告，實際上營銷的決策決定我們的商業(yè)模式。真正有意義的營銷，我們經(jīng)常談企業(yè)戰(zhàn)略，大家說了很多。每當談到戰(zhàn)略的時候有兩種傾向，一種傾向把戰(zhàn)略做成計劃，比如各個部門多少錢，各個部門的預(yù)算多少。這是計劃，不是戰(zhàn)略。
　　第二個誤區(qū)，把戰(zhàn)略做成營運，實際上戰(zhàn)略核心營銷戰(zhàn)略。最關(guān)鍵的就是我的對手是誰？我的客戶誰？我的目標什么？我要怎么樣壓住我的競爭對手獲取客戶資源實現(xiàn)我的利潤目標？這個是企業(yè)的營銷總監(jiān)、營銷人員、企業(yè)老總要考慮的核心的東西，很多東西我們的思維被技術(shù)所引導(dǎo)。我看過很多很大企業(yè)所做的三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，看過很多咨詢公司做的戰(zhàn)略報告，我有一個感覺，美術(shù)學院畢業(yè)的，圖形做的非常漂亮。就是從溝通層面來講，這些東西非常容易溝通，我要做什么，但是里面沒有思想。這是為什么這個世界上不太缺執(zhí)行人員、缺真正的戰(zhàn)略家。科特勒先生說中國太多的戰(zhàn)略家，缺少執(zhí)行，實際上中國有太多的偽戰(zhàn)略家，包括我們的政府，不需要太多的官僚，需要真正的戰(zhàn)略，把握住一生一次的關(guān)鍵機會。
　　什么叫全方位營銷？簡單講，它是一個系統(tǒng)的關(guān)照企業(yè)運營資源、整合資源，實現(xiàn)你的利益相關(guān)者共同發(fā)展的一個營銷手段。我們之前講營銷有4P。之后有人提出來到了多少個P？最新統(tǒng)計最多的人達到20個P，我不知道怎么P出來的，但是P多了不太好，太復(fù)雜了。我們只看4個P，其實就能把全方位營銷、把增長做的非常好。全方位營銷在于你不再把一個企業(yè)放在單獨狹隘的范圍考慮，而是引入的市場空間、合作架構(gòu)，四個平臺來系統(tǒng)的詮釋我們的增長。在這個系統(tǒng)中間開發(fā)出應(yīng)用系統(tǒng)，來挖掘怎么樣進行增長。
　　全方位營銷可以從6大方向、20個路徑來掃描企業(yè)潛力。在菲利普·科特勒第12版當中提出來的，叫做全方位營銷的思維框架。全方位營銷的核心是問了四個問題，這四個問題的回答就界定了全方位營銷的思維框架。第一，我們做任何企業(yè)都要問誰將參與其中？這個問題的實質(zhì)是到底我們做的是一個什么樣的生意？這是彼得·德魯克的一個重要問題，他以前見了企業(yè)家都要問你是干嘛的？您是從事什么行業(yè)的？所以很多企業(yè)家不敢見彼得·德魯克。為什么？因為這個問題通常答不上來。請一位朋友，請說一下你是做什么的。
　　聽眾：咨詢顧問。
　　曹虎：咨詢顧問是解決問題的企業(yè)。通常作為一個學術(shù)化的模型，我們把復(fù)雜問題、個性問題普遍化，就總結(jié)了通常的消費者在其中，企業(yè)在其中，合作者，這個合作者可以包括很多，利益相關(guān)者，比如你的渠道伙伴、貸款給你的銀行、你的供應(yīng)商、你的合作研發(fā)機構(gòu)、你所在社區(qū)的老百姓、當?shù)卣�府，這都是合作者，我們把它叫做利益相關(guān)者。明確誰在這個游戲之后我們要問如何界定相關(guān)市場空間？我們在什么樣的市場去做？這就是第二個緯度，就是市場空間。
　　曾經(jīng)有這么一個如何界定自己市場空間的故事，菲利普·科特勒和吉利的CEO有一次的在一起吃飯聊一個事情。菲利普·科特勒先生就問，說吉列公司這個公司挺有意思，做的業(yè)務(wù)特別多，吉列有剃須刀，吉列還收購了奧特曼的筆。我到底吉列公司是做什么生意的？你的核心模式是什么？
　　聽眾：做男人生意的。 
　　曹虎：吉列公司還入股一家安全套企業(yè)。
　　聽眾：傳統(tǒng)消費者。
　　曹虎：吉列公司他的CEO界定，我做的生意是我永遠做商店買單、結(jié)帳，柜臺上面一平米的生意。你仔細想想他說的有道理，吉列公司剃須刀掛在那兒賣，吉列公司收購的超霸電池也是放在那兒賣，筆也是放在那兒賣，安全套也是放在他那兒賣。他這樣界定不是說非常科學，但是至少給我們一個角度，他非常明確我下一步應(yīng)該怎么擴張。凡是能在結(jié)帳柜臺一平方空間賣的東西我都可以去嘗試。一個好的企業(yè)的市場空間的界定，就為我指明了未來的增長方向。
　　第三個問題，我們要問問自己，現(xiàn)在市場上出現(xiàn)什么樣的潛在機遇？也就是說我這個行業(yè)在發(fā)生什么樣的變化？消費者在發(fā)生什么樣的變化？有什么潛在的機遇？有什么潛在的危險？有什么樣的機遇應(yīng)該把握？這個市場正在發(fā)生什么？對我來說什么是危險什么是機遇？怎么樣把危機變成機遇？
　　第四個問題，我們要問我現(xiàn)在要明白我要做什么，同時我也明白了我面臨什么樣的機遇，但是我內(nèi)部資源是不是能夠把握住這些機遇？也就是說在外部面臨的機遇和內(nèi)部資源之間存在一個差距，我們做戰(zhàn)略分析的時候，差距分析就這么來的，差距分析給你指明你應(yīng)該做什么。也就是說我應(yīng)該在哪個方面發(fā)展我的業(yè)務(wù)能力，提高我的基礎(chǔ)設(shè)施，這是差距分析提供的作用。
　　通常我們要發(fā)展三方面的能力：一個是消費者關(guān)注點；我們要特別了解客戶，對消費者洞察特別了解。第二核心的運作能力；比如我可以及時經(jīng)濟化生產(chǎn)，能夠通過CRM供應(yīng)鏈管理，我的生產(chǎn)能力特別強，而且客戶的定制都能很快的實現(xiàn)，這是你核心運作能力。另外還有一個就是協(xié)作能力。我們的供應(yīng)商、我們的研發(fā)、我們的合作平臺。這種能力明確之后，我們就要對這些能力進行分配資源，這個時候是做預(yù)算、做運營，開始分配資源。
　　所以對這四個問題的回答，九個要素的確定，為我們界定了一個空間，我們把它叫做全方位營銷的空間，12個要素是4個競爭平臺。第一市場和產(chǎn)品空間，第二產(chǎn)業(yè)架構(gòu)；第三運營體系和運營架構(gòu)，這個不詳細講了。
　　我想講的是，在這樣一種學術(shù)框架之下，變成企業(yè)真正要用的東西，變成一種模型。為什么我們公司聘用了很多MBA？其他公司也聘用了很多MBA。我們發(fā)現(xiàn)一個問題，就在于這些同志們都讀了很多書，上了很多學，一說營銷理論說的一大堆，一說宏觀經(jīng)濟形勢大家都頭頭是道，但是一到具體問題就發(fā)蒙，一到客戶提案我就著急。這為什么？這是因為學了太多的通用的知識了。剛才科特勒講的這個東西，它就是一個典型的通用知識，它來自于對大量個案總結(jié)之后提取的東西，它可以放之四海而皆準，但是任何放在放之四海而皆準的東西它的相關(guān)性就會弱。我們面臨具體問題的時候，恰恰相反，我們面對一個非常具體的問題你要拿出非常具體的解決方案，這個時候通用的方案就發(fā)揮不了作用，這個中間又出現(xiàn)一個差距。這個差距是什么？
　　聽眾：具體的知識實際應(yīng)用和個案的分析。
　　曹虎：我提煉一下，你剛才說的叫做有場景的知識，有場景的知識就是經(jīng)驗。我們?nèi)狈��?jīng)驗，我們怎么樣可以快速獲得經(jīng)驗？就需要我們?nèi)タ偨Y(jié)、學習案例，在案例上面進行延伸。
　　這就是我們做的一個工作，把學術(shù)化的模型轉(zhuǎn)化成一個可以使用的東西，能夠指導(dǎo)我們的實踐。我把它叫做業(yè)務(wù)增長地圖。剛才我們界定了四大空間，營銷有4P。我們?nèi)诤弦幌拢�企業(yè)要增長，往往從底下這些路徑出現(xiàn)，這個比較全，但是你要選擇什么具體途徑、任何結(jié)合你的實行模式。通常企業(yè)增長要么推出一個新產(chǎn)品，新產(chǎn)品是企業(yè)增長最多的增長路徑。它又包括四個，我推行一個全新的產(chǎn)品，升級的產(chǎn)品，現(xiàn)有產(chǎn)品升級，補充類產(chǎn)品還有服務(wù)支持類產(chǎn)品，為現(xiàn)有產(chǎn)品提供服務(wù)。另外還有很多企業(yè)面向新的客戶銷售我舊的產(chǎn)品，進入新的客戶領(lǐng)域。這既可以覆蓋更多的細分市場，也可以重新劃分我的細分市場，也可以轉(zhuǎn)化我競爭對手的客戶。
　　第三個，地理市場。很多人會借助新的地理市場，比如我全球擴張，在本地不斷滲透，進入到二、三級甚至四、五級市場。全國擴張，都屬于新的地理市場。
　　第四個，新的渠道。我覺得技術(shù)革命對渠道的影響是最大的，為消費者達到創(chuàng)造空前多的類型。現(xiàn)在有很多新興渠道，比如家庭購物、互聯(lián)網(wǎng)、分銷、直銷等等非常多的渠道。
　　第五個，新業(yè)務(wù)。一些企業(yè)會抓住機會開展一些新的業(yè)務(wù)，新的商業(yè)模式及滿足客戶全新需求的業(yè)務(wù)。新的替代品，這都屬于新業(yè)務(wù)。最后一個是新價值鏈，現(xiàn)在有很多教授講控制價值鏈，這個就是新價值鏈的組合，我在價值鏈上游、下游怎么樣移動穿梭。其實價值鏈是非常重要的一塊，因為市場變化太快了，消費者趨勢變化，會導(dǎo)致一個產(chǎn)業(yè)價值鏈上面的利潤和資本投資回報率發(fā)生變化。這個時候企業(yè)不得不在價值鏈上進行移動，價值鏈上的移東就產(chǎn)生了價值鏈創(chuàng)新，它既可以向上游整合，也可以向下游整合，更靠近客戶，同時還可以打破現(xiàn)有的價值鏈。把價值鏈其中一部分拿出來，我們把它叫做價值鏈拆分，用營銷的話來講就是外包，外包實際上就是價值鏈某一部分的拆分。我們系統(tǒng)地看一下會發(fā)現(xiàn)，營銷人員可以用這樣一個工具從的回顧，可以給老板提出建設(shè)性的建議。
　　新產(chǎn)品。這個領(lǐng)域我們面對三種選擇，一個叫做全新產(chǎn)品，就是完全新的產(chǎn)品。比如中國銀聯(lián)，銀聯(lián)大家知道做卡，剛才科特勒先生講了這么多，實際上就卡品牌。銀聯(lián)是支付的，以前支付靠現(xiàn)金，現(xiàn)在可以用更多的介質(zhì)，比如拿卡就是介質(zhì)。銀聯(lián)提出輸入介質(zhì)，我買東西只要刷一下指紋就可以購物。還有非接觸，比如拿一張IC卡一刷就可以，還有手機支付。另外上海通用汽車推出最新的SUV(凱雷德)，這都屬于新的產(chǎn)品來滿足客戶的全新需求。這無疑會增長他的銷售額，特別是通用汽車在經(jīng)濟這么困難的時候，他每一個核心策略都在于不斷的推出新的產(chǎn)品，讓低迷的市場持續(xù)產(chǎn)生新的增長點。
　　再一個就是我可以升級或者降級我的產(chǎn)品。為什么要降級呢？滿足更多的消費者。本田雅閣八代，這個是升級。大家都玩索尼PSP，現(xiàn)在出現(xiàn)了3000，PSP出現(xiàn)了PS3。杰尼亞是一個典型的產(chǎn)品降級的過程，杰尼亞的品牌非常高端，它為滿足時尚年輕人士推動“Z”系列，“Z”系列更加偏運動、偏時尚。Apple剛剛推出2009年款的iPod nano，原來的iPod nano拿著看電影特別麻煩，現(xiàn)在推出非常舒適。還有九陽，九陽售價7000元的酷似咖啡機一樣的豆?jié){機，我是第一批客戶買的，覺得豆?jié){可以很時尚。
　　第三，就是服務(wù)支持類產(chǎn)品。非常典型的像戴爾公司的全球服務(wù)，他使你原有的服務(wù)獲得增值。還有像中國移動的“溝通100”非常成功的產(chǎn)品。
　　還有補充性的產(chǎn)品，像iPod和很多配件，我可以為我核心的產(chǎn)品提供配件。像Blink這個公司主要就是提供iPod的配件。很多人夏天會穿Crocs這個鞋，你會發(fā)現(xiàn)它很多鞋包，Crocs的鞋包有很多的孔，可以插很多配飾。
　　再看一下新的渠道。一說大新渠道，我必須講一下目前這個渠道狀態(tài)。剛才說了一方面我們可以看到所謂技術(shù)的發(fā)展，我們出現(xiàn)了很多以前想都不會想到客戶的新途徑。比如互聯(lián)網(wǎng)、電視、電話呼叫中心等等。渠道會空前的豐富，一些業(yè)態(tài)也出現(xiàn)了，超市、便利店、大型的購物中心、區(qū)域中心、力量中心，非常多的業(yè)態(tài)出現(xiàn)了，感覺你的東西很多。但另一方面，我們也會發(fā)現(xiàn)一個渠道在超級的整合。沃爾瑪，家樂福不用說，占了非常大的份額。現(xiàn)在很多廠家如果你不進沃爾瑪生意沒有法做，家電產(chǎn)品如果不進國美、蘇寧你就沒法做。所以渠道的議價能力在提升，這種議價能力給廠家?guī)�來很大的壓力。渠道也是兩級的過程，這個時候要渠道合理化，把渠道作為非常重要的資源進行管理。
　　通常企業(yè)要增長要關(guān)注幾個渠道，特別是在目前的經(jīng)濟狀況下，第一個互聯(lián)網(wǎng)，太重要了，特別是經(jīng)濟不太好的情況下你要充分學會利用互聯(lián)網(wǎng)渠道。
　　這里舉一個例子，你的生意怎么樣上網(wǎng)，怎么樣利用既有互聯(lián)網(wǎng)低成本地拓展你的客戶，變成一個全國的分銷，這是互聯(lián)網(wǎng)的好處，使你的地域因素不再那么重要了。
　　路徑二，家庭購物。這個在美國已經(jīng)比較成熟得了，美國每年服裝領(lǐng)域70%的銷售額都是來自于家庭購物。家庭購物泛指通過party，通過電視，就是在家里就能實現(xiàn)銷售過程。我有一個朋友抱怨他的妻子，說早晨還沒有從床上起來呢，就刷我信用卡刷了8000塊錢，打開電視就購物。像李靜現(xiàn)在在旅游衛(wèi)視做了一個《美麗俏佳人》，他們喜歡李靜的產(chǎn)品，你也可以在網(wǎng)上購買，《美麗俏佳人》這樣的頻道。另外還有社區(qū)家庭派對，越來越多的企業(yè)開始進入社區(qū)，比如和居委會、物業(yè)合作，在社區(qū)里面開party進行銷售，口碑非常好。
　　最典型的汽車。現(xiàn)在汽車經(jīng)銷商4S店經(jīng)營部太好，以前大量參加展會，現(xiàn)在進入高端社區(qū)。我們家那個社區(qū)每周周六周日都有汽車廠商去展現(xiàn)汽車，據(jù)說銷售業(yè)績還不錯。
　　第三種路徑，直銷網(wǎng)絡(luò)。特別是很多OEM的企業(yè)，很多家具企業(yè)原來是做外銷的，現(xiàn)在沒有訂單做內(nèi)銷。內(nèi)銷談何容易？原來OEM，現(xiàn)在完全要營銷導(dǎo)向，根本沒有，沒辦法做，怎么辦？一個方法，你可以幾家家具制造商聯(lián)合起來，形成大篷車隊好不好？我開著車拉著我的家具全國鄉(xiāng)下鄉(xiāng)，每到一個地方就像搞嘉年華一樣的派對，放煙火，搞演出。我們直接送貨物下鄉(xiāng)，像現(xiàn)在的“家電下鄉(xiāng)”就是這樣的概念。當我們的OEM沒法做國外市長的時候，你直接跟國內(nèi)客戶接觸，最后建立窗口銷售，這是戰(zhàn)略，這是創(chuàng)新的思維。戰(zhàn)略不是解決如何跟現(xiàn)有的經(jīng)銷商、零售商拿出更好的商品，對未來的企業(yè)來講只有兩條路，要么建立自己的能力，要么進行全球擴張，在全球配置你最低生產(chǎn)成本的生產(chǎn)力。要么就到越南，要么就在國內(nèi)建立你的零售渠道。
　　一個挺有名的企業(yè)叫“紅孩子”，它做嬰幼兒用品，模式非常簡單，很清晰，但是非常有效。我一個朋友講笑話，說他雇了一幫民工在醫(yī)院門口看著誰肚子大就趕緊發(fā)傳單過去，非常有效果。
　　路徑四，分銷系統(tǒng)。當我們目前要考慮在現(xiàn)有的分銷系統(tǒng)當中是不是還有新的高價值的分銷系統(tǒng)沒有占領(lǐng)？這個有一個一個比較經(jīng)典的例子，就是星巴克。星巴克的“星冰樂”進入超市以后能夠賣的更多，而且它的單位議價還要更高，比咖啡店賣的還高。這是一種分銷模式，要看到底什么樣的渠道給我們帶來什么樣的回報，我們要關(guān)注這種渠道。同時現(xiàn)在關(guān)注比較多的銀行理財產(chǎn)品，這在營銷上是非常好的創(chuàng)新。原來理財是產(chǎn)品通過投資銀行、保險公司來銷售的，而這些公司往往不具備大規(guī)模的網(wǎng)點面對企業(yè)。誰具備網(wǎng)點？銀行。當然金融危機也產(chǎn)生了非常多的問題。所以這是一個非常好的選擇最優(yōu)渠道提升價值的方式。還有銀保也是北京的，中國銀行來銷售。
　　新地理市場，也就是說你是全球擴張還是本地滲透。本地滲透對很多中國企業(yè)，特別是相對來說規(guī)模比較小的企業(yè)是比較重要的手段。原來接觸過一家做保健酒的企業(yè)，當時他們跟我講說我現(xiàn)在銷售額2個億。我就問他你銷售額2個億主要在哪些市場形成的？他說我全國20多個省都有銷售，每個省都差不多，本地市場銷售多一點，我的目標希望三年能達到20個億。它的戰(zhàn)略就有問題，問題在哪兒？你每個省都很小，你沒有基地市場，把你有限的一共才一兩個億分到20多個省，你何不把有限資源采取區(qū)域營銷更有效？特別是要集中資源多冬的時候。所以本地滲透對很多階級來說是很好的選擇。像TCL的營銷以及、多牧多公司的社區(qū)營銷。
　　很多公司達到一定規(guī)模以后，必須要走全國市場，某些你的資本投入太低。典型的華潤雪花啤酒全國擴張，華潤收購了大量的啤酒廠，一定要全國布局，構(gòu)建區(qū)域強勢品牌，構(gòu)造成一個立體式的啤酒帝國。
　　第三全球擴張。對我們的企業(yè)目前全球擴張還很遙遠，但是對于幾個特定的公司來說已經(jīng)是必定的選擇，也是迫在眉睫的選擇。萬向集團是走的比較早的，泰達早把自己的開始向全球推廣，埃及有開發(fā)區(qū)。另外像宇通客車，宇通客車也已經(jīng)初步實現(xiàn)了全球擴張的目標，目標希望有1/3的銷售收入來自海外，這目標對的，是這樣。在汽車領(lǐng)域，在零配件領(lǐng)域、在重型機械領(lǐng)域都比較適合全球的擴張。
　　但是在消費品領(lǐng)域這種擴張有難度，因為消費品本身有品牌說的問題。凡是那些比較容易進入對方國家的產(chǎn)品都比較容易銷售，反而那些壟斷性比較高的產(chǎn)品是比較難真正地實現(xiàn)全球擴張。比如像家具，中國的家具在全球占了70%的份額但是很難說中是的家具是一個全球性的行業(yè)，因為主要是以出口為導(dǎo)向。中國的產(chǎn)品是很難進入到美國市場的，中間至少要轉(zhuǎn)兩道手。一個企業(yè)不掌握分銷渠道的時候很難談你真正是一個全球性的企業(yè)，你是在為別人打工。
　　客戶細分，這個有兩種途徑，一個是推出滿足更多以前沒有服務(wù)的細分客戶。比如攜程旅行網(wǎng)推出面向工資的商旅管理服務(wù)，以前沒有，以前主要是面對個人的。莫泰酒店推出的面對銷售經(jīng)理這個層面叫做268酒店，莫泰有168，168是對銷售人員的，268是對銷售經(jīng)理的，房價在200塊錢左右，以后可能還有368、468，滿足更高層領(lǐng)導(dǎo)。Dell客觀更多消費者來擴展。
　　路徑二重新對客戶進行細分。這個是改變的企業(yè)運營的基礎(chǔ)，這是一個戰(zhàn)略性的變革，往往伴隨著整個企業(yè)運行系統(tǒng)的重新設(shè)置。但是也有很成功的案例，但是風險比較大，都是國外案例，我沒有找到國內(nèi)的案例。B&O，大家知道B&O是極為昂貴的視聽系統(tǒng)，動輒十幾萬，一個固定電話機賣到幾萬塊錢，小型音箱十幾萬，特別貴。原來B&O大家買它是因為大家把它作為最頂尖的發(fā)燒友級的、工程師類的東西，它的音質(zhì)最好，所以吸引了對價格極為不敏感、對品質(zhì)價為挑剔的顧客。
　　受到金融危機，這些產(chǎn)品首先受到影響。在90年代B&O調(diào)研的時候，發(fā)現(xiàn)了一群新的客戶，他群人對品質(zhì)仍然有關(guān)注，同時對設(shè)計要求非常高，這個設(shè)計要非常漂亮，做工非常優(yōu)美，而且這個B&O產(chǎn)品我買回來放在我的空調(diào)里是要彰顯我的身份的，我是音樂發(fā)燒友圈里的人，我有我的音樂品位。他針對這個領(lǐng)域設(shè)計的一系列的產(chǎn)品非常成功。
　　再看看斯沃琪。大家以前認為斯沃琪要么就是一個簡單的工具，要么是一個奢侈品，這個票不光是表，表還可以成為服飾的一部分，斯沃琪把表作為服飾推出。斯沃琪倡導(dǎo)的是一個人至少應(yīng)該擁有七塊手表。
　　你的公司有沒有這樣的機會？我在講的時候，我希望每個人能結(jié)合我講的話去思考對你對你的公司意味著什么。
　　價值鏈。價值鏈的關(guān)注、價值鏈的變化是絕大多數(shù)戰(zhàn)略思想的來源。上游供應(yīng)商、下游客戶。我們看一下價值鏈這個領(lǐng)域可以分成三種類型，一種是整合供應(yīng)資源式的，叫做向前一體化。這種行業(yè)通常發(fā)生在資源比較稀缺，或者上游供應(yīng)商達不到卓越產(chǎn)品要求的品質(zhì)，你不得不收購他、向他投資、提升他。因為一個企業(yè)在做產(chǎn)品的時候，不是你一個人在做，你的上下游是很重要的。
　　比較典型的案例，像蒙牛。從“賣牛奶”到開始建立“奶牛公社”，這對奶源的質(zhì)量的控制非常重要。
　　中國移動。很多人都要用中國移動的“心機”，但他并不是要做硬件制造，而是通過“心機”的業(yè)務(wù)更好的推廣它的業(yè)務(wù)來鎖定客戶，同時對上游的生產(chǎn)廠家是非常有利的，至少解決了生產(chǎn)廠家訂單的問題。
　　無錫尚德，它是太陽能發(fā)電，這個行業(yè)最大的一個特點就是單晶硅的價格控制這一塊，所以這個是必須掌握的。這些行業(yè)是非常適合一體化的，這么一體化來說，為我們創(chuàng)造價值、創(chuàng)造利潤，降低了成本。
　　路徑二，向后一體化，我們叫做整合客戶。這種一體化往往會出現(xiàn)在你的客戶市場面臨劇變，或者客戶市場極為分散，或者你抵消了你的客戶能力非常強大的時候，你會向你的客戶端整合。有一個案例非常典型，就是(莫克)制藥公司，這個公司以前在市場上賣藥，有一個特點，廠家是具有最大的發(fā)言權(quán)，因為藥必須要具備專利，比如偉哥，別人制造不了。買藥的人都是很分散的個人，醫(yī)生都很分散。所以這個市場生產(chǎn)廠家往往掌握了談判的議價能力。但有一天美國的法案推出來了，美國不再是醫(yī)院醫(yī)生買藥了，而是叫健康管理組織(HMO)，這個組織把每個人的病人的醫(yī)療保險由他管理，他會幫你談判買藥價格。在市場上突然出現(xiàn)很強大的談判機構(gòu)，他面對的不再是過去的分散的方式。這個時候(莫克)收購了美國一家非常大的HMO組織，成為他的客戶了，你是我的一部分了。
　　在中國像新希望就構(gòu)建了從飼料到食品全產(chǎn)業(yè)鏈。這個控制就規(guī)避了風險，因為農(nóng)產(chǎn)品市場實在不好控制，它基本上是沒有辦法實時調(diào)整，就必須要求他面臨整合。
　　諾基亞。07年諾基亞在澳門開的全球年會，叫做轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)。諾基亞不再是一個互聯(lián)網(wǎng)公司，是產(chǎn)品，產(chǎn)品越來越多成為他的平臺，然后來和Google、Apple競爭。
　　路徑三，業(yè)務(wù)外包，實際上就是分拆價值鏈。原來大家都知道IBM是全軟件行業(yè)，但是隨著價值鏈的成熟，比如像微軟是專門做軟件的，像Intel是專門做芯片的，這個時候有些價值鏈非常強大，獨立成為一個產(chǎn)業(yè)。在這個價值鏈環(huán)節(jié)鏈條本身又細分出來很多，這個時候就要進行分拆。業(yè)務(wù)外包有的時候并不是簡簡單單的儉省成本，而是戰(zhàn)略性的決策。
　　從節(jié)省成本角度舉兩個例子，一個是微軟，它把軟件外包給微創(chuàng)。另外青島啤酒，它把物流外包給了物流公司。
　　新的相關(guān)業(yè)務(wù)的層面，你要進行無關(guān)多元話實際上風險很大的。一個是新需求，比如大宇從造船業(yè)進入重型機械業(yè)；百事集團從KFC到必勝客到塔可鐘；比亞迪電池到電動汽車。
　　代替品，比如美的電磁爐替代傳統(tǒng)爐灶。另外一個是新商業(yè)模式，比如做手機的公司有沒有新的商業(yè)模式？做MP3的公司我的新的商業(yè)模式是什么？大家耳熟能詳?shù)腁pple的iTune，Google的G-PHONE。像比較傳統(tǒng)的襯衫企業(yè)PPG，當然現(xiàn)在出事了，創(chuàng)始人帶著2000萬元潛逃。當然這個模式是有意義的，他把襯衫在互聯(lián)網(wǎng)作為快速消費品銷售。你的商業(yè)模式是什么？你有沒有創(chuàng)新？我們要考慮。
　　我剛才很粗略、很淺顯的回顧的一下我們增長的路徑，大家數(shù)數(shù)應(yīng)該是20個吧。這些路徑并不是說你只要選其中的一個，你可能會組合幾個，至于怎么選擇取決于你擁有什么樣的核心能力。當然你要目標，沒有目標就談不上戰(zhàn)略了。
　　總結(jié)，企業(yè)塑造市場力的模式，麥特波特曾經(jīng)總結(jié)過，一個是成本最低，另外一個是差異化，還有一個是專注、聚焦。我們把它轉(zhuǎn)換到營銷層面，那些長期增長的企業(yè)都是建立世界影響力的企業(yè)，我這里叫市場影響力。這個市場影響力怎么建立起來的？四種模式，第一種市場影響力建立在對客戶特別了解的基礎(chǔ)上，我們叫做客戶緊密型。這種企業(yè)有特點的，客戶關(guān)系非常好，客戶服務(wù)非常好，意味著客戶忠誠度極高。
　　舉一個例子，是我們做的一個項目，這家公司是國內(nèi)很著名的曾經(jīng)在資本市場上引起了資本市場狂跌的公司，股票從120多塊錢降到幾十塊錢的保險公司。他們客戶忠誠度相當高，在一個特定的市場上，他們客戶的平均擁有產(chǎn)品數(shù)達到2.7個，全球最優(yōu)秀的保險公司叫USAA，是4.5個，同時他的客戶推薦度非常高。在我們的協(xié)助下，對過去的樓宇出險的情況建立了一個數(shù)據(jù)庫，這棟樓出了什么險。這樣的數(shù)據(jù)庫建立起來，你可以采取歧視性的定價。這個是基于非常詳細的市場調(diào)研得出來的超級細分，他們對客戶分成了13個周期。你對客戶了解的越多，表示你對客戶服務(wù)的相關(guān)性越高。
　　我們對美國幾個相關(guān)銀行做調(diào)研，發(fā)現(xiàn)5%的客戶忠誠度的差距會造成75%左右你盈利上的差距，就是5%的客戶忠誠度的差距會導(dǎo)致你盈利的75%的差距。這類企業(yè)通常對刻骨行為和需求理解很深刻，這種理解不是天然而來的，而是來自于企業(yè)的文化，對營銷的關(guān)注，建立系統(tǒng)的跟蹤，建立把客戶聲音引入到階級中來。另外這種企業(yè)往往能圍繞市場細分制定策略，它的策略制定不是來自企業(yè)老總制定的五年規(guī)劃我要做100億，它基礎(chǔ)來自于客戶細分。典型的企業(yè)像平安保險、中國移動，他們在國內(nèi)來說都是做的不錯的。
　　聯(lián)通以前經(jīng)常給我打電話，說這樣你的手機話費很高，入我們的網(wǎng)吧，我們網(wǎng)絡(luò)也很好，而且低輻射，不會得腦瘤，我說我考慮考慮。幾天之后，這個事情中國移動客戶經(jīng)理就知道了，給我打電話，說曹先生，你繼續(xù)留在我們的網(wǎng)絡(luò)，給你1000塊錢抵扣卷。這樣的企業(yè)即便不給我1000塊錢的抵扣卷我也不會離開他。為什么？因為這樣對我轉(zhuǎn)換成本太高，我要換個手機號碼我要告訴所有的人我換了手機號碼。而且我有一個朋友換了號碼，從139換到了133，就出現(xiàn)這個情況。然后有朋友給他打電話，說你最近生意怎么樣？他說這有可能是因為從139換到133的原因，當然這話是開玩笑。這樣的企業(yè)會提高你的成本，你把客戶鎖得很死，這樣的企業(yè)市場是最大的。你要買股票排除炒作因素，這種企業(yè)是最有價值的。
　　第二類渠道控制，渠道專屬，渠道管理非常優(yōu)秀，特別是企業(yè)領(lǐng)袖的管理能力極好。比如聯(lián)想，業(yè)內(nèi)人士對聯(lián)想的渠道管理來說非常棒，是我們學習的典范。另外青島啤酒，青島啤酒中國非常悠久的品牌，它之所以能在中國保持老大的位置，不是因為它的品牌特別強，而是在于它的渠道，它有渠道優(yōu)勢。啤酒這個渠道競爭激烈到什么程度？競爭激烈到了需要動用黑社會，你要進入我這個夜場我真的可以挑斷你的腳筋。渠道的專屬性、依賴性是這個行業(yè)的特點。所以這樣的企業(yè)渠道控制特別強，導(dǎo)致它產(chǎn)生了影響力。
　　區(qū)別控制力強，這種是第二類應(yīng)該選擇的。
　　第三種產(chǎn)品領(lǐng)先，他的產(chǎn)品總是特別的獨特，特別的優(yōu)異，老是有激動人心的產(chǎn)品出來。要么他特別會生產(chǎn)低成本產(chǎn)品，這種企業(yè)把它交換產(chǎn)品領(lǐng)先型。但是產(chǎn)品領(lǐng)先是建立在核心能力之上的，典型的企業(yè)總是能生產(chǎn)激動人心的企業(yè)像Apple，一個MP3的產(chǎn)品，Apple一做風聲云起，全球風起云涌。第二個索尼，索尼牛不是牛在他總是化腐朽為神奇，它牛在兩個地方。它總是把你夢里面出現(xiàn)的東西現(xiàn)實化，叫做幫你實現(xiàn)夢想。索尼特別擅長把老的產(chǎn)品在新的市場進行推出，這是他能在全球階梯式開發(fā)市場的前場。還有格蘭仕，格蘭仕企業(yè)很優(yōu)秀，他的優(yōu)秀體現(xiàn)在生產(chǎn)系統(tǒng)精細之道，成本控制，他的成本就是比很多企業(yè)要低。當然了，如果僅僅靠生產(chǎn)成本低，這從經(jīng)濟回報率來看是不歸路，現(xiàn)在可能在進行轉(zhuǎn)變，格蘭仕現(xiàn)在要推出品牌。這是第三類如果要投資的話，適合投資的企業(yè)。
　　但是為什么把它排在第三而不是第一？原因在于我們發(fā)現(xiàn)很少有企業(yè)能持續(xù)的維持產(chǎn)品領(lǐng)先性企業(yè)，能夠用產(chǎn)品領(lǐng)先獲得市長的企業(yè)太少了，這王往往跟創(chuàng)始人跟系統(tǒng)有關(guān)系，所以這類階級我們往往稱作稀缺物種。
　　第四種，資本優(yōu)勢。真正的資本優(yōu)勢叫做高市值，特別牛的企業(yè)我明明現(xiàn)在沒有銷售收入，還賠錢，但是我的市值還特別高。當你的市值不再取決于你的現(xiàn)金流、你的利潤的時候，這就是你的優(yōu)勢，特別是在當年互聯(lián)網(wǎng)風起云涌的時候，有很多這樣的企業(yè)。像當年美國有一些網(wǎng)絡(luò)公司，這些公司全是虧損的，沒有什么現(xiàn)金流，但是資本市場上的市值極高，超出了很多實業(yè)公司。這個時候他們就應(yīng)該利用的現(xiàn)金優(yōu)勢盡快的收購，兼并企業(yè)，轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金流。典型的企業(yè)像蒙牛、Google。
　　你考慮一下，你的企業(yè)不管你愿不愿意，將來要成功發(fā)展一定會是這四種模式的一種，你的哪一種？這四種市場競爭力模式?jīng)Q定了你采取什么樣的增長策略。
　　總結(jié)，我們認識到所有的企業(yè)不管你大還是要都會受到經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和市場變換的沖擊。營銷人員需要變革、需要更加戰(zhàn)略化、需要更加整體的思考問題、需要全方位的思考問題，而且需要在公司的戰(zhàn)略方面有發(fā)言權(quán)。成功的企業(yè)必須以后必須有無上的雄厚的實力，而且有其營銷競爭力方面也要足夠強大。如果你不是以消費者和市場為中心，那你將會完全輸給那些消費者和市場為中心的企業(yè)。訣竅就是持續(xù)創(chuàng)造并提供卓越的客戶價值。
　　通過早上科特勒先生的分享，通過我的分享無疑我們看到現(xiàn)在處在一個偉大的變革時期，我們現(xiàn)在在座的各位營銷人所面定的非常好的建功立業(yè)的機會，盡管我們充滿著挑戰(zhàn)，但只有挑戰(zhàn)才會令人成長，只有在挑戰(zhàn)的時候才會發(fā)現(xiàn)英雄。所以作為營銷人你要非常自豪，你要做好準備。科特勒先生講，從現(xiàn)在到未來20年會充滿劇變，我認為現(xiàn)在到未來20年是一個黃金的20年。在座的營銷人大都是30多歲，這個時候是最好的時候，當你在70歲的時候及60歲的時候，你的孫子、你的孫女問到你的時候，爺爺、奶奶，你在世界劇變的20年當中你做了什么？我不希望你給他做的答案是我在鄭州拉糞。謝謝大家！