主動挺進
　　細分行業(yè)轉(zhuǎn)換：
　　從物流市場到快遞市場
　　主要動因：
　　被快遞市場豐厚的利潤吸引
　　遭遇障礙：
　　大量的網(wǎng)點投入并沒有帶來業(yè)務(wù)量的相應(yīng)增加，反而增加了宅急送的資金困局。
　　解決方案：
　　目前宅急送已經(jīng)把分公司的行政管理等職權(quán)收回，只留下客戶和市場讓分公司專注做好業(yè)務(wù)。
 
　　2007年前，在全國各地，印有宅急送LOGO白綠相間的貨車穿行在大街小巷，但是這家自詡為“急送”的公司，大部分業(yè)務(wù)卻集中在時效性并不高的物流項目上。
　　2007年，宅急送創(chuàng)始人陳平?jīng)Q定進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，這一次他瞄準(zhǔn)了利潤頗豐的快遞市場。然而事情卻沒有一帆風(fēng)順，2008年9月份，宅急送被爆出巨虧的消息，在全國范圍內(nèi)開始大幅裁員，陳平也暫時離開了工作崗位。
　　從物流市場到快遞市場，這究竟是宅急送戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中致命的失誤，還是它輕裝上陣的漂亮轉(zhuǎn)身？
高速發(fā)展
　　在中國的物流企業(yè)之中，宅急送曾經(jīng)被看做是一個奇跡。在宅急送總裁陳平的辦公室里，陳列柜中密密麻麻地羅列著四大快遞的飛機模型。“宅急送要向這些巨頭們看齊。”陳平曾經(jīng)如此告訴《中國經(jīng)營報》記者。
　　2008年9月的一天，一切和往常沒有任何不同。然而晴天（化名）卻遭遇了一場晴天霹靂。他是宅急送上海分公司的一名普通員工，這一天卻忽然接到來自宅急送總部的通知：從月底開始放假，何時上崗另行通知。
　　晴天后來才知道，自己成為了宅急送“優(yōu)化風(fēng)暴”中的一員。在這場裁員計劃中，晴天在全國的3000名同事收到了類似的通知。
　　宅急送副總裁熊大海向記者解釋，宅急送目前在進行“人員優(yōu)化”工作，全國有3000多名員工確定將被“優(yōu)化”，這些人員中70%是試用期員工，而其他人員采取放假的方式，隨著業(yè)務(wù)量的增長將隨時通知上崗。而對于業(yè)內(nèi)傳言宅急送虧損上億元的消息，熊大海也給予了否定。“出于商業(yè)考慮，我不方便透露具體數(shù)字，但虧損額度不到媒體所猜測的一半。”
　　1993年，留學(xué)日本的陳平回國后創(chuàng)立了北京雙臣快運有限公司，即宅急送的前身。創(chuàng)業(yè)初期的宅急送并沒有找準(zhǔn)自己的定位。當(dāng)時公司只有3輛車、7個人，宅急送選擇了多元式業(yè)務(wù)發(fā)展，提出“只要一個電話，一切不用牽掛”的口號，不但可以為客戶取送衣服、換煤氣，甚至連賣烤鴨、接小孩的活計也被納入宅急送業(yè)務(wù)范疇。據(jù)說當(dāng)年在中關(guān)村，宅急送的車可以搭送乘客，每人只收一元錢。
　　經(jīng)過了家庭作坊式的生長歷程，宅急送開始思索如何能“更上一層樓”。在當(dāng)時的中國，物流還是一個陌生的名詞，宅急送幾經(jīng)探索，開始了“傍大款”階段，先后與松下、東芝、惠普等知名企業(yè)建立了業(yè)務(wù)關(guān)系，真正開始了物流項目。正是依靠著這些物流項目，宅急送從“一元錢業(yè)務(wù)”一躍做到了年收入上10億元的企業(yè)。
　　一向順風(fēng)順?biāo)�的宅急送，為何在發(fā)展的高速路上忽然遭遇了剎車？
轉(zhuǎn)型陣痛
　　一位接近陳平的人士告訴《中國經(jīng)營報》記者，陳平經(jīng)常掛在嘴邊的一句話是：“快件就像蛋糕上的奶油。”他對這個市場的重視和渴望可見一斑。
　　時間回到2007年，那一年中國的快遞市場高速發(fā)展，民營企業(yè)中順豐快遞、申通快遞割據(jù)一方，全球四大快遞的聯(lián)邦快遞、DHL等巨頭也切入了國內(nèi)市場，群雄混戰(zhàn)的時代拉開了帷幕。宅急送意識到要想在快遞市場立足，就必須把握這個機會。
　　中國快遞咨詢網(wǎng)首席管理顧問徐勇告訴記者，中國國內(nèi)快遞市場每年以30%的份額增長，他個人預(yù)計今年中國國際和國內(nèi)快遞可以達到650億元市場容量，而行業(yè)平均利潤在8%～20%。這么大的蛋糕，當(dāng)然也吸引了宅急送的目光。
　　一位來自宅急送的內(nèi)部人士告訴記者，宅急送轉(zhuǎn)型做快遞還有更深層次的考慮。“目前經(jīng)濟不景氣，珠三角制造業(yè)受到的影響很大，我們流失一個大客戶（物流項目）就要損失上千萬元。相比之下，零散市場的快遞則不會產(chǎn)生這么大波動，而且很容易打響品牌。”上述人士如是解釋。
　　此外，宅急送簽訂的物流項目客戶結(jié)款周期過長，往往以三個月為限結(jié)賬，這為宅急送帶來了應(yīng)收賬款的風(fēng)險。“如果做快遞則可以按月結(jié)算，為宅急送提供充足的現(xiàn)金流。”
　　事實上，在2007年以前宅急送的主要業(yè)務(wù)集中在諾基亞、西安楊森等大客戶手中，為它們提供倉儲物流服務(wù)。在國內(nèi)快遞市場，宅急送的市場份額不足10%。為了快速打入快遞市場，宅急送開始了轟轟烈烈的網(wǎng)點建設(shè)。
　　兵馬未動，糧草先行。對于快遞行業(yè)來說，健全的網(wǎng)點是必勝的關(guān)鍵。確定了轉(zhuǎn)型做快件服務(wù)的戰(zhàn)略之后，宅急送在半年多的時間在全國建網(wǎng)點近3000個，新增300輛地面物流班車，新包租航空線路200多條，包機費用增加幾百萬元，新招小件操作人員6000多名。
　　據(jù)悉，宅急送在東部的縣級城市和西部的地級城市大量建立網(wǎng)點。來自上海某快遞公司的總裁向記者算了這樣一筆賬：“一個宅急送的網(wǎng)點最起碼要配備車、要租房、要買電腦、要招聘三四個業(yè)務(wù)員，沒有8萬～10萬元人民幣建不起來一個網(wǎng)點。”
　　宅急送近乎瘋狂的擴張很快就引起了負面反映，大量的網(wǎng)點投入并沒有帶來業(yè)務(wù)量的相應(yīng)增加，反而增加了宅急送的資金困局。來自宅急送的官方回復(fù)委婉地表示，宅急送目前的狀況在于“人、財、物和精力上大量投入，用虧損的代價進行改革。”
　　“現(xiàn)在回頭總結(jié)教訓(xùn)，我們的發(fā)展有點過快，急于求成。”上述內(nèi)部人士謹(jǐn)慎地選擇著用詞。
危局自救
　　不過宅急送總裁陳平對此依然顯得很樂觀。在宅急送“大裁員”之后，陳平在博客上曾經(jīng)這樣寫道：“這次調(diào)整優(yōu)化，是基于公司的長遠發(fā)展和戰(zhàn)勝眼前困難的重大舉措，宅急送從創(chuàng)立到現(xiàn)在，十幾年留下來了很多錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系，二線、三線與一線的人員比例嚴(yán)重失調(diào)，機構(gòu)臃腫、人浮于事的現(xiàn)象只有通過大手術(shù)才能解決，這樣企業(yè)才能輕裝上陣，迎接更大的挑戰(zhàn)。”
　　熊大海對此也毫不諱言。“宅急送創(chuàng)建了15年，內(nèi)部關(guān)系比較復(fù)雜，有時候會出現(xiàn)親戚托親戚的情況，我們也努力向現(xiàn)代管理過渡。”他告訴記者，目前宅急送已經(jīng)把分公司的行政管理等職權(quán)收回，只留下客戶和市場讓分公司專注做好業(yè)務(wù)。
　　此外，宅急送管理層還新建立了三個委員會，即決策委員會，對重大政策等進行投票表決；運營委員會，對服務(wù)等進行管理；預(yù)算委員會，實現(xiàn)財務(wù)的科學(xué)決策。
　　“我對宅急送的未來充滿信心。面對目前的虧損，宅急送董事會經(jīng)過討論已經(jīng)決定注資，目前資金已經(jīng)到位了50%。”熊大海告訴記者。
　　宅急送對記者的官方回復(fù)中顯示：“業(yè)務(wù)的優(yōu)化，讓宅急送經(jīng)營已走入良性發(fā)展階段，2008年9月份實現(xiàn)了收支平衡，小件業(yè)務(wù)已由原來占收入20%上升到51%，并以20%多的速度在增長。宅急送的轉(zhuǎn)型是一次漂亮的大轉(zhuǎn)身。”