在美國沃爾瑪超市中，零售價為9.99美金的芭比娃娃，在中國制造環節被創造的只是其中1美金的價值。在產業鏈條上，除了加工制造，還有7大環節：產品設計、原料采購、庫存運輸、訂單處理、批發經營、終端零售、回收利用，對于一個精美絕倫的芭比娃娃而言，正是物流供應鏈管理的這7大環節創造出了9美金的價值。這就是為什么中國越制造，美國越富裕。在供應鏈上找利潤，中國企業正在覺醒。
  
1美金的怪圈
“中國的制造業工廠，對外拖欠原料和組件貸款，對內延長勞動時間甚至拖欠工資，可謂劣跡累累。然而放在全球產業供應鏈的視角下，居然只不過是針對1美金在做文章，完全忽視了產業鏈競爭的特點。”博科資訊董事長兼總裁沈國康稱。
世界腦庫麥肯錫認為，低成本優勢的巨人卻是成本管理上的弱智。波士頓咨詢指出，中國的制造業勞動力成本只是美國的百分之幾，然而中國低廉的勞動成本并未給中國企業帶來高回報。
沈國康認為，即使在經濟高速增長的年份，中國很多企業也是微利的。全球70%的DVD、80%的掃描儀、20%以上的PC和60%的數碼相機都是在中國制造的，然而低人力成本的中國制造企業平均利潤只有5%～10%，只要原材料價格稍稍抬頭，整個行業的業績就大幅跳水，企業競爭力也就原形畢露。而合俊集團旗下兩家玩具廠的倒閉，就是“世界工廠”模式走向衰敗的一個活注腳。
在企業上下游供應鏈管理中，產品設計、原料采購、庫存運輸、訂單處理、批發經營、終端零售、回收利用的7個環節是整條產業鏈中最有利潤盈余、能夠創造出最多價值的環節。只是，在現有的全球競爭格局下，利潤最豐厚的環節，幾乎都不為中國企業所控制。
目前，中國大多數企業還處于直接壓縮物流基礎作業成本的階段，并沒有考慮從物流服務的創新與開展物流增值服務中尋求利潤。大多數中國企業和企業家還沒有意識到這一核心問題，在國際分工之下被分配到附加值最低的制造環節，周而復始在最沒有收益的環節終日勞作。
      
供應鏈上找利潤 
在80年代，企業開始在自動化上找利潤，當原料、人力、基礎物流等企業內部成本無法進一步壓縮時，企業似乎無法找到成本控制的其他出口。大約在90年代，企業的成本壓縮戰略開始轉向外部，才發現外面的世界很精彩，除了自己的生產制造外，產品的銷售渠道、倉儲庫存、物流配送等供應鏈上有更多可壓縮的成本，可以為企業獲得新的利潤源。企業開始把視線擴展至全球產業鏈競爭的角度，將成本控制由企業內部轉向整個產業供應鏈，向整個供應鏈要效益。
在國內物流管理軟件服務商的行列中，博科資訊的物流供應鏈管理軟件是唯一超越國際同行，并且在高端市場占據顯著競爭優勢的軟件，唯一具備精細化、量化、智能化和優選化功能，持續11年穩坐中國物流供應鏈管理軟件市場占有率第一的寶座。
資深物流專家王頤中舉例說，像中石油、中石化這樣的大型企業，物流環節復雜，物流費用高昂，壓縮這部分成本將給企業節省不小的開支。據悉，中石油在2003年就開始將所有的貨物統一交由一個銷售公司管理，企業內部進行了優化，應用博科資訊的物流供應鏈信息系統后，每單業務處理周期縮短四天時間，半年內節省運輸成本3000萬元。
中石化也是博科資訊的一個大客戶。中石化化工銷售公司的物流事業部管理著中石化一年2300萬噸化工產品的庫存和運輸，博科資訊和中國石化合作開發的物流調度決策支持信息系統幫助中國石化實現了信息傳遞和交換的數據共享、資源配置和運力資源的優化、物流訂單處理效率的提高、倉儲信息的及時監控、對物流服務商的KPI考核、物流供應鏈效率的提升和物流經濟活動分析的進一步細化。