我司物流服務理念的落實、質量的提高，其核心在于運作的準備充足與否及對標準和流程的執行能力，這才是真正的決定勝負的因素 
　　著眼于未來的發展，貨運量的集約化和貨運線路的集約化，都為我們實施分區運輸的服務模式提供了物質的可能性。分區運輸對于細節的要求非常高，主要包括：運輸線路分區規劃、服務供應商的選擇、現有運輸模式的切換、服務供應商的考核、運輸例會的運行和持續改進的保證、運輸監管制度的完善和實施等，尤其是我司準備在南京設立配送中心而由一套班子統一管理、調度，這樣對于整體協調及分區運輸的操作就提出了更高的要求。 
　　1、運輸線路分區規劃 
　　1.1對于鐵路運輸來說，必須擁有兩家可相互替代的服務供應商。 
　　對于兩家提路服務供應商，必須同時都具有承運2類價格的能力，從而保證在正常情況下貨運價格的最低；而且兩家服務供應商要具有向二級城市的配送能力，并能夠隨著同方電腦業務的發展不斷延伸配送服務的能力。 
　　1.2對于航空運輸來說，每一家服務供應商一般都只背靠一兩個航空公司，服務能力也只限于各自的服務范圍之內，因此，對于未來加急貨物及高值貨物的運輸服務供應者，我們應針對其實際線路的運作能力至少選擇兩家供應商，并且兩家供應商的運作范圍及能力既具有互補性同時也應盡量具有可替代行，這樣才能增加相互之間的競爭性，而且對于航空服務供應商來說也要具有向二三級城市配送的能力。 
　　1.3對比各種運輸模式的規劃運作，公路運輸的合理規劃（包括貨量和路線）、實際運作及管理水平的高低，更能真正體現一個公司的物流運作實力及管理水平。 
　　下面參照2001年全年的運輸數據和2002年前9個月的運輸數據來規劃具體的公路分區運輸問題。 
　　2001、02年公路運輸省市的數據份額：（略） 
　　從兩年的實際運作情況來看，我司全國公路運輸省市所占的份額基本上沒有太大的變化，因此用這份數據作為分區規劃的標準是有其參照意義的。 
　　1.3.1河南、陜西兩省從運輸路線上說是一條線路，兩年的份額同樣都是*％，因此可以單獨作為一個運輸區域來操作、管理； 
　　1.3.2華北區（除北京、河南）、寧夏兩年的份額分別為**，而且大同、呼和浩特、包頭及銀川在運輸線路上都是一條線路，因此這兩個地區可以單獨作為一個運輸區域來操作、管理； 
　　1.3.3東北區兩年的份額均為*％，而且東北區天然的就是一個運輸區域； 
　　1.3.4由于華東區在全國所占的份額非常大，因此對于華東區專門劃分出兩個運輸區域，以增強相互的競爭性： 
　　1.3.4.1南京、上海、安徽兩年的份額分別為*％、*％，在運輸線路上可以以南京為中心輻射蘇北、上海、安徽等地；或者上海一條線路，南京、蘇北、安徽一條線路，因此這三個地區為一個運輸區域； 
　　1.3.4.2蘇州、浙江兩年的份額分別為*％、*％，在運輸線路上，可以以蘇州為中心覆蓋蘇南、溫浙地區；或者分別以蘇州、杭州為中心各自輻射蘇南、浙江地區，因此這兩個地區為一個運輸區域； 
　　1.3.5北京地區兩年的份額同樣都是*％，作為北京市內的運輸，按照現有的運輸價格計算應該說是非常低廉的，因此如果把北京單獨作為一個運輸區域，服務供應商在價格上很難接受，所以我們準備將北京并入華東兩個服務供應商中的一個來運作。 
　　1..4對于南京區域配送中心的運輸規劃，總的原則是以華東地區、華中地區為主，兼顧全國的策略，再加上對于南京的物流管理也是由北京的一套班子進行管理，因此我部建議對于南京的服務供應商的選擇最好是北京的服務供應商的分部，但必須要有倉儲管理能力、極強的運輸能力，這樣才能保障南京物流工作的質量，而且也便于雙方的溝通，并能夠保證管理的一致性； 
　　2、現有運輸模式的切換：應該說按照上述分區規劃來運作既最大限度的照顧了現有的運輸格局，又保證了近期物流的總體發展，具有一定的實施可能性。 
　　如果進行切換的話，如何進行操作呢？首先讓我們對現有的運輸模式做一下梳理，其實，我司現有的運輸模式就隱含著分區運輸的影子，只是由于現在的貨量并沒有達到一定程度，沒能將分區工作進一步細化，做的還比較粗糙而已。 
　　2.1××航空：主要負責航空貨物的運輸； 
　　2.2××快送、××快運：主要負責鐵路貨物的門到站、門到門運輸； 
　　2.3××快運：負責東北區、華東區的南京、安徽、上海的公路貨物運輸； 
　　2.4××物流：負責華北區（含北京、河南）、華東區的蘇州、浙江的公路貨物運輸； 
　　其中××航空、××快送、××快運都是一級服務供應商，而××物流除北京、濟南的貨物由自己承運外，其它地區的貨物都要由二級服務供應商來承運，因此主要是“賣貨”。對比現在的4家服務供應商，未來的服務供應商將至少達到8家，而且對于服務供應商的要求要相對提高，至少具有專線運輸的能力。 
　　對于運輸模式的切換必須遵循一個策略：成熟一區域發展一區域、發展一區域規范一區域、規范一區域成功一區域。 
　　由于我司的現有航空貨物并不是很多，因此對于航空服務供應商的增加暫時沒有必要提到日程來；而對于鐵路貨物的運輸，現在實際的模式于規劃中的模式也基本吻合，因此變動的可能性也并不大；真正變動最大的地方就是公路貨物運輸。 
　　關于公路貨物運輸我們將按照切換策略，對每個規劃中的運輸區域進行考核，凡是達到單獨運輸的條件（主要是貨量方面），那就選擇足夠承擔的供應商來進行實體操作，隨后對新引進的服務供應商的運作進行考核、規范直至成功。然后周而復始進行操作，直至切換完畢。 
　　3、服務供應商的選擇和考核 
　　對于物流模式切換的成功與否，服務供應商選擇是否得當是個非常關鍵的環節。選擇服務供應商我們準備從以下幾方面進行考核、選擇： 
　　3.1是否熟悉當地情況、是否具有覆蓋全國的物流網絡； 
　　3.2是否具有提供低廉的價格、優質的服務、靈活的運營能力； 
　　3.3是否具有行業運營經驗及標準化的運營程序； 
　　3.4是否具有信息技術系統和整合性的物流資源； 
　　服務供應商引進后，必須加大對其的管理力度，我部將對現有的考核制度進行修訂，對服務供應商的車輛滿足慮、緊急定車滿足慮、準時率、投訴率、異常事件處理效果、及運價是否可隨市場調整狀況等作出嚴格的考核，從而保證服務質量的提高。 
　　4、 運輸服務的監管 
　　由于需要管理北京8家服務供應商以及南京的服務供應商，北京需要增加兩個運輸管理專員來分別管理不同的區域、不同的服務供應商，對于服務供應商的考核力度及細度都要加大加深；并且對于各自的管轄區域至少要保證每季度必須詢查一個區域，及時了解當前的服務現狀及客戶未來的服務需求以保證服務質量的提高。并且希望與大區合作，有專人來了解運輸服務質量，每月進行溝通從而保障信息的及時性。 
　　對于運輸服務的監管，首先是對服務供應商的工作范圍進行明確，其次是必須要將每月的運輸考核、例會制度貫徹下去。只有這樣才能不斷完善自身的運作，不斷的提高服務質量，真正達到雙贏的目的 
　　我司的物流服務外包以分區運輸的模式進行操作，應該說是符合我司的現狀和近期發展的，但是從長遠的角度考慮純粹的第三方物流道路才更符合物流服務外包的核心。只是由于國內暫時沒有哪一家可提供這種全方位的物流服務，因此我司對于此方面的信息時時跟蹤即可。如果說我司能夠在與現有的物流服務供應商的合作中選出一家有實力、也有能力的服務供應商加大合作力度及忠誠度，以及慢慢考核培養，我想真正的第三方物流模式是完全可以實施的。