內資日化企業在供應鏈管理環節方面的不足，也許就是擁有強勢后臺管理系統的外資化妝品企業肆意并購的最大原因。 
    在甘家口商場一樓的大寶化妝品專柜前，王小姐拿著新買的一大堆大寶產品唏噓感慨，“大寶也賣了，現在多買一點吧，以后就不再是民族品牌了”。言語間，透著對大寶出售的感傷以及對中國日化行業宿命的無奈。
    2007年3月底，美國強生以23億元人民幣的天價完成對北京大寶的收購。記者在網上一搜索，網友留下的關于這樁收購案的評論達上萬條。雖然直到目前，雙方尚未就并購一事做出具體說明，但其對國內化妝品行業發展趨勢和市場格局的影響以及其所顯示的代表性含義，已開始令行業人士議論紛紛。
    作為被并購方，北京大寶化妝品有限公司（簡稱大寶）給人的感覺并不脆弱，首先是我國專業生產化妝品的大型國有骨干企業，其次是內資中最為知名的化妝品品牌。在其發展的十幾年間，通過以零售促批發、建立大寶專柜等方式，在全國各大城市的大中型商場建立了幾百個專柜和數千個經銷點，全面實現了對全國一、二、三級市場的覆蓋，成為國內化妝品企業中渠道鋪設的翹楚。
    如果優勢和劣勢一起成長，當優勢無以復加時，劣勢也就是致命的。為了追求快速的市場增長，大寶的渠道建設采取了數量型擴張原則，因此當大寶渠道網絡取得成功時，后臺管理上的匱乏使這家曾具有象征意義的內資化妝品企業不得不低下了頭。
    渠道廣而不堅
    大寶一直以來最引以為豪的龐大的銷售網絡，并不能掩蓋其在終端渠道掌控方面的不力。
    大寶采取的是典型的區域代理經銷制，即由代理商買斷產品，在各自的區域內推廣市場進行銷售配送，這一點對于企業來說，能夠免除一定的風險，但這也造成了市場中大寶渠道管理的不力和價格的不統一。
    記者以一個個體化妝店老板的身份打電話到大寶公司詢問時，大寶北京地區的銷售負責人將記者委給了北京地區的一個代理商。這個代理商告訴記者，他的銷售方式和價格是自由的，大寶方面沒有任何限制。因此，為了增加出貨量，無論是下一級的經銷商來進貨，還是消費者個人購買使用，他都接待，而且出貨價統一為其在大寶公司的上貨價，他的利潤點在于大寶廠家的返點和獎勵，“但實際上，我的出貨價是多少，大寶公司并不干涉，也沒有什么管理辦法。為了增加銷售量以爭取返點和獎勵，我甚至可以將出貨價降到上貨價以下。”這位代理商說。基于這一點，其下一級銷售商的產品售價是多少就更沒有定數了。
    所以，起碼從現實來看，大寶在全國并沒有一個完善的售價體系作為渠道管理的支撐，即便是在其老根據地北京城內，產品售價也是高低不一。甚至是大寶在各大商場超市里設立的一些銷售專柜，價格也各定各的。例如其剛推出一年左右的一款名為大寶雪晶活力蜜的產品，記者就發現了至少兩種價格，在北京西城區甘家口大廈的大寶專柜，這款產品的定價為53元，而在豐臺區的豐益億客隆超市，同樣的產品標價卻僅為42元，兩者之間相差20%左右。億客隆超市的大寶促銷員告訴記者，不同專柜之間價格的差異原因在于賣場之間的加價不同，言外之意就是，大寶的最終售價是完全受賣場左右的。一位網友在評論大寶出售事件時就如此寫到，“大寶的市場是不成熟的，因為連個起碼的全國統一售價都沒有。”
    記者在山東一家名為泰安中百配送有限公司的網站上，還初步了解了大寶在其他省區的渠道狀況。這家公司代理大寶在內的皮膚護理和洗滌用品，并根據下一級客戶的進貨額和進貨品項多少自行確定價格，并有權制定各種促銷搭贈政策。此外，這家公司還承諾對進貨達到一定數量的客戶免費送貨。記者還進一步了解到，這家代理公司并沒有明確的代理區域，對于其代理條件不同是否影響了其他的代理商，大寶也一概沒有限制。“我們這兒的大寶代理商，基本上是不問出處，也不問去向”，山東另一位代理大寶的小店主在QQ上告訴記者。
    事實上，大寶對其地方上的代理商并沒有管理制度，也沒有制約能力。“大寶的渠道，可以用一個詞來形容，那就是‘廣而泛之’”，一位行業人士如此戲稱。
    后續負面影響顯現
    銷售渠道漫天撒網，使內部管理、物流配送成本居高不下。事實上，大寶一度由于市場渠道開發過快，出現了庫存高、在制品儲備高、生產周期長、不能及時交貨，尤其是對異地銷售分公司的產品庫存及資金不能有效控制等現象。
    在競爭中對市場銷售量的過于重視，使大寶沒有耐心在后續發展中完成對渠道和配送體系的完善，這使大寶的渠道不僅仍屬于傳統的鋪貨方式，物流配送體系更是乏善可陳，市場后續服務支撐不力。而這些因素正在成為銷量和利潤低迷的誘因。
    在二、三線城市甚至是鄉鎮市場，大寶的批發渠道和市場影響力盡管還非常強壯，但是由于對渠道管理的不完善使得大寶的終端市場表現并不盡如人意，再加之銷售價格不確定，串貨現象時有發生，其品牌形象也因此受到很大影響，銷售業績近幾年來鮮如人意。
    據有關媒體報道，近幾年來，大寶銷售額一直徘徊在7～8億元左右，陷入停滯狀態。這種停滯的真實狀況在于，大寶在渠道開拓和覆蓋方面已做到極至，以瓶為單位的銷售量已遠高于其他品牌，這意味著，大寶如果不在產品市場定位和售價上做出調整，單純以量的增長已近極限。而由于渠道管理跟不上所導致的上述問題，反過來又使大寶在定位、價格調整和利潤維持方面明顯疲軟。
    在產品線調整上，雖然大寶近年來也開發了包括日霜、晚霜等在內的十幾種產品，然而在長期平民化的形象宣傳影響下，這幾種力圖擺脫低端定位的產品沒有取得成功，市場表現差強人意。市場售價10元左右的大寶SOD蜜仍為其多年來主力產品而獨樹一幟，甚至占到了整體銷售的60%或者以上。單薄的產品結構，使大寶很難應對越來越激烈的市場競爭。
    在多年占據內資護膚品企業界銷量第一的位置之后，近兩年來，大寶的市場份額從百分之十幾迅速萎縮到百分之一。更堪憂的是，中高端的化妝品利潤率一般都在10%～30%左右，而大寶卻僅維持在2%左右。盡管這與大寶的平民化路線有關，但其物流渠道管理不到位亦是不可免除的因素。
    兩年前，在國內一家主流媒體上，大寶還宣稱以“高質量、低價位、面向大眾”的經營特點，作為民族企業要堅持發展下去。大寶最初的出售消息也表示，大寶最初只想出售產權的51%。很顯然，目前的出售并不是大寶由來已久的打算，而是目前面臨現實的發展困境所做出的決定。
    有業內人士曾認為，大寶整體產權出售，更多的應是與企業運作模式有關。
    記者在大寶的網站了解到，大寶不僅擁有化妝品生產線，而且還涉足美容美發服務業、出租車行業、廣告業、培訓業等，甚至還成立了廣告公司、駕校、大寶飯店、物業管理公司等。多元化對于企業轉型是一種準備，但對于企業精專化發展肯定是不利的。
    
    大寶的出售，多少讓人有些不舍，無論是作為內資化妝品的中堅力量，還是那廣為人知的親切形象和實在的感覺，其出售原因無論是研發后續乏力，或是營銷能力與已逼進國內的對手相差懸殊，還是金蟬脫殼以挾資本另尋道路，都已經預示著我國當前化妝品行業經營模式的敗走。
    強生求同空間有余
    而作為世界上規模最大的個人護理產品及醫療衛生保健產品公司之一，美國強生在中國投資有5個公司，其中之一的強生（中國）便擔負著強生家庭個人護理用品、嬰兒護理用品及婦女衛生用品的生產和銷售，在國內年銷售額近10億元人民幣，在全國擁有近200家一級經銷商。
    在渠道鋪設方面，強生與大寶有同有異，二者同是以區域代理制度進行銷售。但強生勝過大寶之處，就在于其對區域代理的制約管理和對市場銷售完善的物流配送服務。
    記者同樣也以意欲經銷強生產品為由將電話打到強生（中國）有限公司，對方給了記者一個北京市豐臺區強生產品代理商的聯系方式。據這位代理商介紹，與大寶代理商不同的是，他并不直接面對終端消費者，只面對區域內的經銷商，包括一些賣場超市、個體經營商戶等。“我們代理商面對的市場層次還是很清楚的。在明確的范圍內，市場開發還是很好做的，例如我與我下一級的經銷商包括較大的超市，都是現款現結。盡管我們這種代理商有一定的折扣決定權，但同一個區域的出貨價基本上都是統一根據出貨量來確定。”
    此外，這個代理商還告訴記者，強生的配送體系非常發達，代理商是不用投資囤貨的。“我根據下一級經銷商的訂貨量，先向強生公司發出訂單并支付貨款，然后憑借強生開具的提單就可從強生設在北京的分發中心處提貨，并直接將貨派送到各個經銷商處。這個過程非常簡單，也沒有大的風險”，這位代理商說，“向下一級經銷商送貨的費用是由代理商承擔，但一般情況下是必須達到一定的進貨數額，例如在京城五環內，進貨金額在1000元以上的。”
    強生全國的物流配送完全外包給第三方，與其有著多年物流配送合作的深圳新科安達后勤保障有限公司的一位人士告訴記者，強生的物流體系與新科安達的管理體系結合非常緊密，每年各地銷售商會向強生上報每一年的銷售計劃，強生據此確定生產計劃，產品一下生產線，就直接按照各區域的銷售計劃數量進入新科安達相應區域的分發中心，使產品在最短時間內進入市場區域。對重點客戶，例如大型連鎖超市和大型代理商，新科安達還會直接將貨物配送到對方指定地點。同時，這家物流公司也會將出貨情況及時反饋給強生，使強生的市場掌握和控制非常有力。
    因為配送體系的發達，強生代理商的投資風險較小，同時市場運作也規范許多。“我代理的強生產品，市場竄貨現象比較少，同級別的渠道價格相對來說也沒有大的差別”，這位代理商表示。
    借助完善的渠道，強生在中國成立15年來，在嬰兒健康護理用品市場當中尚無匹敵。盡管目前來看，以強生（中國）的規模、市場份額和產品種類，除強生嬰兒護理用品之外，其在中國眾多的外資個人護理用品品牌當中并非最具強勢，但是其已具備了進行并購的后臺管理容量，這就是強生對大寶進行收購的內因。
    樹一派（鄭州）營銷策劃咨詢機構高級項目總監陳海超在接受本刊記者采訪時表示，從大寶方面來看，由于在自身市場管理方面的積累不足，使其對未來發展僅靠自身力量突圍不抱有信心，因此需要尋求外力。從強生角度看，日化行業技術含量不高，而此類產品體量小，整體來說儲存、物流、配送在實際運作中并不是很難，因此，可以說其對大寶這樣的企業在原材料采購、物流配送、渠道建設方面擁有很大的兼容性。
    “并購后，強生完全能夠利用現有的物流配送資源收納大寶，并有效地降低成本，提高運營效率，特別是對開拓三級、四級市場具有重大的意義。同時，大寶會對強生還很單薄的成人護理用品生產線進行大規模的擴充，使強生在短時間內提升同業多元化水平，這也是日化企業做大的常用手段”，陳海超對記者說。
    
    在企業同業多元化上，另一位業內人士向記者這樣解釋，主力產品少，其市場營銷面臨的狀況是吃雞蛋還是不吃雞蛋，而主力產品多，則其市場是吃一個雞蛋還是吃兩個雞蛋，后者的優勢顯而易見。
    目前，化妝品行業競爭特別是中低端的競爭使企業利潤微薄，而過長的銷售渠道和多層次的物流配送又進一步攤薄利潤。所以，簡化通路，提高網絡掌控能力，完善物流配送體系讓產品以更快的速度和合理的價格與消費者對接，是企業必須面對的課題。而在這一點上，強生確實有力消化大寶。
    新科安達一位工作人員告訴記者，目前還沒有接到關于強生收購大寶后在物流配送方面有波動的指令。“鑒于目前我們為強生提供的物流配送容量，吸納大寶應該不存在大的困難。”