美國次貸危機引發的經濟危機，對企業最大的影響在成本。 
　　□ 生產原料成本上升。從2007年下半年開始，PPI(生產價格指數)開始一路狂飆，居高不下，甚至在今年8月份創下10.1的新高。多數消費品企業原料成本上升了30%左右。
　　□ 勞動力成本上升。最低收入限定，勞動合同及社會保險制度的嚴格施行，各生產企業的勞動力成本平均增長70%以上，部分城市甚至上升了一倍。
□ 物流、包裝、耗材成本不斷上升。根據某企業內部計算，從2008年年初開始，其物流成本上升了20%左右，包裝及耗材成本上升了30%左右。 
　　與PPI走向相反的是，在國家宏觀調控之下，CPI(消費價格指數)從今年年初開始逐步走低，在8月回歸到4.9。這意味著，原料、勞動力、運輸等環節漲價帶來的成本上漲，無法傳導至消費者。企業的銷售毛利將會越來越低，甚至入不敷出。
　　這種影響對國內的大眾消費品廠家尤甚。以國內方便面業為例，由于棕櫚油(資訊,行情)和面粉價格不斷上漲，幾乎所有的方便面企業都面臨虧損。據某品牌的計算，每賣出一箱袋裝方便面，企業將虧損5元，賣得越多，虧得越多。
　　中國企業已經身處危機之中。
　　薄利多銷的末日
　　在最近這個經濟周期里，中國是價格低廉的“世界工廠”。在全球經濟鏈條里，中國企業處在一個最低環節，工人工資最低，賺取的利潤最少。從這一輪的宏觀調整看，國家在有意識地通過經濟手段調整產業結構。認識到這一點，對企業的未來生存及發展的戰略至關重要。
　　我國營銷已經發展了30年，但國內絕大多數企業仍然停留在成本競爭層面上，成本和價格的競爭是主旋律，不少企業依靠血淋淋的價格手段壯大起來。“薄利多銷”，是這一時代市場競爭的不二法則。
　　銷售停滯時，價格促銷成為我們首選的營銷方法；買贈、底價供貨，成為我們對渠道商的最大賣點。我們所謂的“品牌”，目前仍然只停留在知名度層面，少有能為企業帶來可觀的品牌溢價。
　　然而，當下一個經濟周期到來時，“薄利多銷”的成本競爭法則正在發生意想不到的變化：
　　□ 消費者的品牌消費行為越來越多。許多奉行低價法則的企業忽然發現，顧客們似乎變得不喜歡低價了。以前，他們對低價趨之若鶩，現在，盡管你的價格已經放到了最低，但他們權衡再三，往往還是會選擇那些表現得更好的品牌。
　　也許在同等量級的品牌中，價格會左右他們的選擇，但沒有品牌支持的低價，他們會毫不猶豫地放棄。這也揭示了為什么格力空調價格高企，卻仍然是市場上表現最好的空調品牌。
　　□ 低價銷售行為等同于慢性自殺，不具有永續經營的能力。低價銷售導致的低毛利，無法支撐企業在產品升級、研發上的投入，也無法向優秀的職業經理人提供有競爭力的薪酬。因此，企業將陷入一個惡性循環：低毛利導致無力研發，缺乏有競爭力的新產品推出，老產品也不得不降價以獲得銷量，直至虧損。
　　有人會問，為什么格蘭仕、沃爾瑪的低價策略能奏效呢？殊不知，“價格屠夫”出身的格蘭仕，也基本上全面放棄了低價策略，主推光波系列高端產品；沃爾瑪的“天天平價”也不過是表面上打著“低價”的幌子，實際上卻是“高低定價”的伎倆。
　　□ 中小企業打價格戰的優勢已經不復存在。中小企業沒有生產上的規模優勢，先天性不足，無法抗衡大型企業的制造成本；它們可以利用法律監管的空子，獲得相對較低的人力成本，但隨著相關法規的逐步落實，這一優勢將逐漸消失。
　　因此，不管從消費環境的變化，還是成本分析的角度，中小企業如果仍抱著價格戰不放，是注定沒有出路的。
　　厚利多銷才是生存之道
　　為什么中小企業始終無法放下“價格戰”？原因很簡單，它們大多對研發、銷售高端產品沒有信心。
　　事實上，對于大多數大眾消費品而言，進入門檻本不高，也不要什么高科技，產品升級并不是中小企業無法逾越的障礙。
　　一個上海小型化妝品企業的真實案例，或可揭示危機下生存發展的真諦。
　　“花妍”(化名)是一家上海小化妝品品牌，經營多年，網絡比較穩定，但年銷量不過2000萬元左右。
　　2007年下半年，“花妍”開始面臨嚴重的危機。
　　首先，上海市將最低工資標準定在960元/月，同時嚴格要求企業為員工繳納規定的社會保險，支付員工加班工資。以前一個工人成本700多元/月，現在成本上升到1400元左右。
　　其次，各種包裝材料、生產原料都上漲了30%左右，長途運輸成本上升了20%以上。
　　總經理算了一筆賬，按照目前情況，“花妍”一年下來將凈虧損100多萬元。
　　存亡關頭，幾次管理層會議之后，“花妍”決定轉型：
　　□ 產品研發。經過市場分析，“花妍”決定開發一種全新產品——“黃金”系列。該系列推出一種新的護膚概念：白天護膚，夜晚養膚。這一理念得到了相應的中醫理念支持，在消費者調查中也獲得了比較高的肯定。
　　□ 價格策略。“黃金”系列產品的定價高于原來“花妍”產品價格70%，作為“花妍”品牌最高端產品推出。
　　為了支撐這一價格體系，“花妍”在產品瓶形外觀設計、外包裝設計、廣告宣傳等方面都做了比較大的投入，使得產品形象與價格相得益彰。
　　□ 銷售策略。以往，“花妍”的訂貨會獎勵都是采用訂貨返利或買贈政策，刺激經銷商進貨；推出“黃金”系列后，“花妍”決定取消所有的貨物獎勵或返利政策，而改為銷售服務支持。
　　比如，經銷商一次訂貨10萬元，將得到“花妍”公司專業推廣團隊半個月的服務。在這半個月期間，這個推廣團隊將在當地市場舉辦各種路演、促銷活動，并負責培訓經銷商隊伍。半個月后，“花妍”公司隊伍撤出時，經銷商的人員已經能獨立策劃、組織像模像樣的活動了。
　　取消銷售獎勵政策之初，經銷商抵觸情緒較大。“花妍”公司抓大放小，選擇了兩個重點市場作試點。努力之下，兩個試點市場月銷量均實現了1倍的銷售增長。
　　2008年，“花妍”公司開始在全國市場主推“黃金”系列產品。由于“黃金”系列毛利空間要大大高于原來的產品，加上“花妍”公司推廣團隊的貼身輔導，“黃金”系列的銷量迅速攀升。
　　截至2008年8月，“花妍”公司銷售額已突破2000萬元，同比增長97%，其中“黃金”系列銷售占比43%，成為“花妍”公司厚利多銷的主力產品。
    (作者單位：西南交通大學經濟管理學院)