為尋求物流的可持續(xù)發(fā)展，就物流發(fā)展目標以及達成目標的途徑與手段而制定的長遠性、全局性的規(guī)劃與謀略。
以客戶為中心開發(fā)物流戰(zhàn)略
以客戶為中心的物流戰(zhàn)略是取得競爭性優(yōu)勢的源泉，一個有效的以客戶為中心的物流戰(zhàn)略的開發(fā)，需要經(jīng)過幾個階段：

一、理解顧客需求
競爭的加劇，顧客要求的不斷變化和不斷提高質(zhì)量的壓力意味著顧客需求在不斷地改變，供應(yīng)商必須預(yù)期這些改變，并對此做出積極反應(yīng)，不斷地改變業(yè)務(wù)目標。隨著需求的改變，物流過程必須適應(yīng)這種改變以保持顧客滿意。
當制定一項以顧客為導向的物流戰(zhàn)略時物流配送人員必須確切了解顧客對于配送的需求和期望。不同的顧客有不同的需求和期望。例如，顧客對于配送的每個環(huán)節(jié)的要求可能包括適時和可靠的送貨、良好的溝通、準時送貨、高頻率送貨、定單狀態(tài)信息的可得性、高效的反饋過程、緊急情況的即時處理、貨物的完好率、精確和適時的結(jié)帳、對咨詢的答復(fù)等。
定義顧客需求的過程很復(fù)雜，許多公司對此均不熟悉，公司的管理層必須學會了解和著眼于客觀的顧客需求。下面的3個步驟可以確定顧客需求：
（1）理解顧客的業(yè)務(wù)、買方和用戶；
（2）鑒明顧客需求和期望；
（3）與顧客探討需求和期望的變更性，測定顧客對支付服務(wù)的愿望。

現(xiàn)在，我們更細致地分析一下這3個步驟：
    （1）理解顧客表示的業(yè)務(wù)、采購方與用戶
提供價值就是提供產(chǎn)品和服務(wù)，供應(yīng)商必須了解顧客所代表的業(yè)務(wù)，這樣，當把顧客的需求轉(zhuǎn)化成公司業(yè)務(wù)標準時就簡單多了。了解定單的多樣化就是一個很好的例子。這種要求也會因產(chǎn)品類型不同而有所不同，必須區(qū)別對待。確認顧客的要求并且提供相應(yīng)的服務(wù)會增加顧客的滿意度，還有可能降低成本。
在多數(shù)較大的公司，購買部門不是最終用戶，因此可能會存在不同的滿意標準。購買部門如果作為生產(chǎn)產(chǎn)品公司的一部分（即采購部門），可能會受到別的部門的影響，像生產(chǎn)、質(zhì)量控制、物流、產(chǎn)品開發(fā)和財務(wù)等。買方可能更關(guān)心價格和送貨期限，而其他部門可能對質(zhì)量更感興趣。用戶（產(chǎn)品線）可能覺得產(chǎn)品的效力和特性更為重要。了解購買部門和用戶在購買過程中所扮演的不同角色，有助于供給商確定需求和滿足期望。

    （2）鑒明顧客需求和期望供應(yīng)商必須同顧客一起探討哪種服務(wù)的特性更為關(guān)鍵，并提出一些定性的、開放型的問題是很重要的，這類問題給顧客很大的靈活性來表達他們真正的需求。從供應(yīng)商的角度來看，給顧客列一張需求清單可以是一個良好的開始，但還不很充分，它引起內(nèi)部的關(guān)注，但不能揭露所有的重要問題。也不能探索需求的基本原理。

    在創(chuàng)造價值和滿意的過程中，評估商業(yè)慣例到底扮演什么角色也是很重要的，例如，是由銷售代表根據(jù)顧客的要求確定運送日期，還是根據(jù)公司何時能辦理運送來確定？零部件銷售商往往回報有99.9%的準時送貨率。難道真是這樣嗎？衡量的標準應(yīng)該是送貨期與顧客要求是否一致。某一顧客要求星期二送貨，但經(jīng)常到周四才能夠送到，協(xié)調(diào)的結(jié)果是顧客同意周四送貨，雖說他很不情愿。通過與顧客討論送貨要求，物流配送員發(fā)現(xiàn)銷售人員和配送系統(tǒng)并不是顧客導向的，因此不能促進顧客滿意的進程。

    對普遍的顧客來說，確定什么才是最重要問題的方法是個人會談（面談）和以小組的方式向買方和用戶提出開放型的問題。當然，這些問題隨行業(yè)不同而變化，大致包括：
    （1）什么對你最重要？
    （2）哪些服務(wù)會在你的購買過程中起作用？你如何優(yōu)先考慮這些方面？
    （3）什么構(gòu)成明顯的高級和低級行為？
    （4）什么層次的行為能促使你增加購買？有什么評價標準？什么層次的服務(wù)問題能減少你的購買或排除某個供應(yīng)商？
    （5）當前的業(yè)務(wù)是什么？你如何來衡量？
    （6）本公司能滿足你的要求嗎？本公司的競爭對手呢？
    （7）本公司怎樣才能簡化當前的作業(yè)？
    （8）本公司做了什么不該做的事情？又有什么該做的事情沒有做？
    （9）本公司如何才能創(chuàng)造價值？
    （10）本公司正在做什么你喜歡或重視的事情？本公司的竟爭者呢？本公司如何更好地工作來滿足你的需求，

    通過下面4條途徑可以決定哪種產(chǎn)品能為顧客提供超值服務(wù)：
    （1）直接的顧客投入；
    （2）顧客陳述；
    （3）顧客的抱怨；
    （4）與行業(yè)同行的比較。

    每一條途徑都有自己的優(yōu)點，但是全面的了解來源于這4條途徑的聯(lián)合和注重于直接交流。

    直接地向顧客問何為價值是一種用來確定顧客所想的和所要求的服務(wù)的正確途徑。直接收集顧客反饋信息的有效技術(shù)包括面談、集中小組和調(diào)查。面談是最全面的，因為他們與顧客直接接觸，面談會使供應(yīng)商更好地了解顧客的業(yè)務(wù)和探索為什么專門“服務(wù)會增值的原因。某些公司要求管理人員一年要有幾次拜訪顧客的活動，這對于真正了解什么對顧客重要和為什么重要是關(guān)鍵的。

    集中小組會談一般被用來發(fā)現(xiàn)采用某種購買方式的原因，會談的對象通常是來自不同公司的八到十二位顧客，如果顧客來自不同業(yè)務(wù)的交叉部分，那么集中小組會談尤其有用。
    郵件和電話調(diào)查也是有效方式，圍繞直接與顧客的接觸得來的反饋信息來設(shè)計的調(diào)查是精確的。

      從顧客的陳述角度看：許多顧客向供應(yīng)商講述他們的最低需求。這些陳述通常是非常明確的，雖說這些信息對業(yè)務(wù)很有必要，但它可能僅僅提示了某些最基本的問題，即顧客的最低期望。一旦理解了最低需求，與顧客進一步的討論應(yīng)建立在這個基礎(chǔ)上，并且?guī)椭�供�?yīng)商理解顧客對另（的增值服務(wù)的期望。除了現(xiàn)存的顧客陳述外，以往的業(yè)務(wù)報告也是顧客反饋信息的潛在重要來源。

    顧客的不滿和抱怨的“噪音水平”可以被用來作為直接與顧客接觸的補充，雖說是反面途徑，但它提供了顧客較棘手的特殊的反饋信息。許多公司鼓勵以對雇員不滿的調(diào)查以及失去顧客的最后會談來鑒定噪音水平。有些公司甚至還有正式的最后會談，認為這種會談是有價值的信息來源。因為如果一個顧客對某一問題有抱怨，別的顧客很有可能也會有同樣的問題，這種可能性是很大的。

    依靠噪音水平處理顧客滿意的缺陷是，大約僅有5%的顧客的不滿是真正有價值的，雖說這的確提供了一些信息，但卻不能建立一個扎實的基礎(chǔ)來努力達到顧客滿意。有人已經(jīng)創(chuàng)造了一種方式使顧客的不滿或要求成為一個系統(tǒng)，并且自動地按規(guī)定程序適時地把顧客的不滿送給基層管理人員，以便答復(fù)。該系統(tǒng)還允許銷售代表在他們先進的計算機上記錄近期顧客抱怨的數(shù)據(jù)。

    比較競爭者的水準是補充直接與顧客接觸的另一條途徑。它提供了有關(guān)競爭對手當前行動的反饋信息，但是它不能幫助確定顧客的需求和期望值。該方法的不足之處是它不能表示競爭對手滿足顧客的情況。因此，從競爭對手的服務(wù)目標出發(fā)可能會導致方向錯誤。

    一旦明確顧客的最低需求和期望，供應(yīng)商應(yīng)探索每一項目的相對重要性。他們可似與顧客討論哪一個行為標準是重要的、不變的和原因。該信息將幫助區(qū)分顧客需求和增值服務(wù)。如果提供增值服務(wù)，而基本的需求卻不咖足，則達不到顧客滿意。另一個要討論的是顧客對當前服務(wù)水準的看法。它提供了哪種服務(wù)對競爭優(yōu)勢有利的評判標準。因為在顧客情愿支付的價位上要滿足所有的顧客需求是不可行的，因此理解哪一種服務(wù)是最低需求，哪一種服務(wù)能超出期望值是很重要的。提供增值服務(wù)需花費金錢，并且顧客情愿購買的僅是他們認為有價值的服務(wù)，供應(yīng)商應(yīng)該同顧客討論他們情愿為此所付出的代價。當他們意識到提供服務(wù)所支付的費用時，有些顧客可能會重新評估這項服務(wù)的重要性。

    二、評價當前的服務(wù)和能力
 一旦理解了顧客的想法，供應(yīng)商必須找出他們當前的服務(wù)能力和實際要求之間的差距，這包括采取什么步驟來滿足專門的服務(wù)目標和鑒別當前由競爭對手提供的服務(wù)。這有助于決定哪種服務(wù)是每個廠商都能預(yù)期得到的。如果EDI是一項增值的顧客服務(wù)，并且僅由一個供應(yīng)商提供，該公司就擁有一項競爭性優(yōu)勢。

 
三、解釋當前做法與顧客要求之間的差距

一旦供應(yīng)商明白顧客的需要正好與其提供者相反，兩者之間的差距便可以分析出來。許多公司都以為顧客需求與他們提供的服務(wù)之間差距很小，調(diào)查之后，他們通常會發(fā)現(xiàn)自己曲解了顧客需求。

    如當被問及需要和期望時，一個消費品公司的顧客表示，及時送貨及無貨損送貨是評價配送服務(wù)的兩個最重要的標準。當公司檢查其提供的服務(wù)與顧客所需之間的對比情況時，它通常會在及時送貨方面找到差距，但在無貨損送貨方面卻找不到差距。公司還會注意到這些方面的競爭評價，它意識到顧客已表明競爭會加速帶來更高質(zhì)量的及時和無貨損送貨服務(wù)。有了這個信息，消費品公司確定消除及時送貨方面的差距對其成功尤為重要，而且當無貨損送貨的質(zhì)量提高超過顧客的期望時，就帶來新的競爭優(yōu)勢。接著，公司下一步的行動是識別消除差距、贏取優(yōu)勢的多種選擇。為改善及時送貨，公司可以繼續(xù)與原來的承運人合作，提高服務(wù)質(zhì)量或者可以啟用新的承運人，監(jiān)督送貨日期的執(zhí)行，提高跟蹤貨物的能力。改善元貨損送貨的步驟包括改變包裝、改善裝卸技術(shù)、加強在產(chǎn)品處理中的員工培訓等。

    一旦改善的選擇已確定，公司必須分析與消除差距有關(guān)的均衡點、利益、成本以及風險。消除差距的某些利益包括提高服務(wù)水準的利益，但有一種途徑是在改進過程中定期進行調(diào)查，以了解顧客滿意評價。另一些利益可能包括收入增加、顧客忠誠、競爭優(yōu)勢。避免由于服務(wù)質(zhì)量差而失去的業(yè)務(wù)也是利益之一。在這些分析的基礎(chǔ)上，公司必須確定使利益超過成本。當然，這些標準隨著顧客或市場劃分的不同而不同，而且在每個特定情況下都需要詳細的分析。

    
四、滿足顧客特定需要的針對性服務(wù)

當供應(yīng)商詢問顧客，什么對他們最重要并且分析結(jié)果時，很顯然，不同的顧客群需要不同的服務(wù)及服務(wù)水準。為了讓盡可能多的顧客滿意，公司應(yīng)該按需求期望的相似性對顧客進行分類。許多公司按產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品類型、銷售量和利潤來細分顧客群，但現(xiàn)在”通行的標準是需求的相近性。例如，以“隔夜或第二日送貨”為標準劃分比按商業(yè)類型----零售／批發(fā)劃分更有意義。一些顧客希望收到的產(chǎn)品以稻草包裝，另一些卻喜歡以薄紙夾襯，通過調(diào)查這些自然而分的顧客群，供應(yīng)商可以更好地提供針對性服務(wù)。

無論什么產(chǎn)業(yè)，不同的服務(wù)必須要與相應(yīng)的費用相比較。如果一項服務(wù)對顧客有足夠的價值，顧客可能愿意為此付出額外費用，除非其競爭對手不會以更低的價格提供同樣的產(chǎn)品。區(qū)分愿意與不愿意為服務(wù)付出費用的顧客很重要。提高價格，增加服務(wù)可能把一部分顧客引向其競爭對手，但同時又滿足了另一部分顧客。
    
五、在顧客要求的基礎(chǔ)上創(chuàng)造服務(wù)

實施顧客導向的配送戰(zhàn)略，下一步就是在顧客要求和期望的基礎(chǔ)上創(chuàng)造服務(wù)。以分析為基礎(chǔ)，前面談到的消費品公司接下來便要決定什么服務(wù)水準是它的努力方向。相當水準的準時送貨與無貨損送貨成為目標后，達到這些目標的方法、途徑就要到位了。

為了滿足顧客需求，并超出他們的期望值，供應(yīng)商不僅必須滿足顧客的需要，而且應(yīng)提供增值服務(wù)。當競爭者開始把顧客滿意作為竟爭優(yōu)勢時，供應(yīng)商正著眼于顧客對價值的認識，他們把致力于滿足顧客最低的要求作為顧客滿意的開端，如果無法滿足，則將得到顧客的否定評價；如果滿足了，也不會得到顧客的稱贊，因為這是顧客所希望的。只有當供應(yīng)商超出顧客最低要求時才會讓顧客滿足，達到增加價值的目的，這些增值的特征恰是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的區(qū)別因素，即“滿足最低要求是保證公司處于競爭之中，但無法幫助它成功。”
      
六、評估與跟蹤執(zhí)行和改進情況

評估滿意過程對于激勵員工相當重要。定量情況評估在改進工作中占重要地位，但是，顧客的反饋是真正滿意的唯一正確指標，因為這是公司在滿足顧客需求方面的成功。顧客滿意指數(shù)是定量評估整個滿意水平的一種方式，衡量所有產(chǎn)品的貢獻是很重要的，因為滿意是以顧客的整個經(jīng)歷為基礎(chǔ)解釋的。顧客滿意指數(shù)用以評估供應(yīng)商在顧客眼中的地位，它運用相關(guān)的從1到10的標準變動范圍。

當供應(yīng)商使用顧客滿意指數(shù)時，必須全面理解顧客的要求和希望。繼而這些要求和期望會擴展成為一個標準。然后通過達到或者超過達到這個標準來滿足顧客的需求或超出顧客的期望。例如，郵購支持系統(tǒng)在很多商業(yè)中都是普遍的增值服務(wù)。提供郵購支持的標準因產(chǎn)業(yè)類型而異，但可以包括反應(yīng)的時間期限、服務(wù)便利承諾、解決問題期限和員工的文明禮貌。顧客滿意指數(shù)應(yīng)該在監(jiān)控之下用以評估供應(yīng)商在有關(guān)滿意標準方面的表現(xiàn)，也可評估一段時間內(nèi)的執(zhí)行和改進情況。它和直接接觸一起，有助于識別問題和明確什么是顧客價值，接著用這些信息來進行顧客滿意調(diào)查。顧客滿意指數(shù)及監(jiān)控的頻率因產(chǎn)業(yè)類型而異。
    
七、保持持續(xù)的改進過程

顧客滿意必須是一個不斷進行的過程，因為顧客要求隨生產(chǎn)過程、產(chǎn)品和顧客基礎(chǔ)的變化而變化，為了保持顧客滿意的水準，供應(yīng)商必須跟上這些變化的要求。一般認為頻繁的接觸是必要的，與顧客接觸的方式各有不同，但可以分為3類：原始信息收集；周期性調(diào)整；持續(xù)性接觸。

（1）原始信息收集是對顧客需要和滿意程度的第一次正式接觸。這種接觸可以分為面談、集中小組會談、信件或電話調(diào)查等。這些活動的目的是衡量顧客對供應(yīng)商在各種不同因素、不同細分顧客群基礎(chǔ)上的行動進行評價，以及決定初步改進。
（2）一旦供應(yīng)商明白顧客最初的要求和期望，就必須周期性地檢查滿足顧客要求的能力，以及初次接觸后顧客要求的變化。由于顧客對服務(wù)的認識是顧客滿意的最重要因素，所以只有顧客才能辨明服務(wù)是否改進。周期性接觸為供應(yīng)商提供了其在滿足顧客要求方面的表現(xiàn)信息。通常調(diào)查結(jié)果中的下降趨勢表明顧客需要正在變化：新的需要沒有被滿足。顧客需要的變化由眾多原因引起，包括新產(chǎn)品，新分銷渠道，新競爭對手，新顧客的需求。通過信件和電話調(diào)查、面談甚至小組會議進行的周期性接觸有助于供應(yīng)商滿足顧客需要，避免在滿足程度方面落后。
（3）持續(xù)的、專門的顧客交流對主要客戶很重要，關(guān)于滿意程度、顧客拜訪及其他交流方式的討論為評估顧客滿意提供了迅速的反饋信息，使供應(yīng)商在變化及發(fā)生問題前預(yù)先覺察，顧客和供應(yīng)商通過設(shè)計執(zhí)行的改進計劃都能受益，例如：BOSE的主要供應(yīng)商把代理設(shè)置在BOsE公司里，以保證它的要求不斷被調(diào)整和滿足。
實施高效率的第三方物流戰(zhàn)略
作為國內(nèi)傳統(tǒng)的家電企業(yè)，科龍原有的產(chǎn)品中轉(zhuǎn)運輸、本地倉儲一直由本企業(yè)車隊負責，由于管理體制和人員素質(zhì)的影響，管理費用支出相當大，而且效率較低。隨著物流業(yè)務(wù)外包的發(fā)展趨勢，科龍與國內(nèi)大型互補性企業(yè)結(jié)成物流戰(zhàn)略聯(lián)盟，成立由中遠集團、科龍集團、小天鵝集團共同投資成立的不以盈利為目的的第三方物流公司——安泰達公司，科龍集團控制本企業(yè)的物流價格資源，管理業(yè)務(wù)統(tǒng)一外包給安泰達公司，包括計劃調(diào)度、運輸管理、倉儲管理、費用結(jié)算、質(zhì)量保證等業(yè)務(wù)，充分利用三家企業(yè)的物流業(yè)務(wù)規(guī)模、物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，共同經(jīng)營，降低物流運營成本。其做法是： 
　　1．自有車隊轉(zhuǎn)制。科龍將26輛貨車全部評估后過戶給順龍達，2001年科龍廣東省內(nèi)的運輸、過倉業(yè)務(wù)以一定的價格包給順龍達。2002年后運價則根據(jù)市場價而定，并吸納了新的運輸車隊參與運作，降低了成本，提高了服務(wù)質(zhì)量。如產(chǎn)品破損率只有0.01%、包裝破損率只有0.1%，均低于產(chǎn)品質(zhì)量指標。
　　2．業(yè)務(wù)外包。對運輸、倉儲業(yè)務(wù)進行統(tǒng)一招標，成立招標工作組，集中了財務(wù)、審計、法律、物流等專業(yè)人才，獻計獻策。整個招標活動始終貫徹公開、公平、規(guī)范、專業(yè)的原則，并不斷總結(jié)經(jīng)驗。
　　3．二次配送。為更好地服務(wù)于營銷一線，由安泰達公司在一些重點城市嘗試開拓二次配送業(yè)務(wù)，成立倉儲中心辦事處，具有獨立的機構(gòu)和管理職能，組織銷售區(qū)域內(nèi)的契約型車隊、倉庫等運作資源，根據(jù)客戶的需求，進行不間斷的補貨，同時與銷售分公司、各生產(chǎn)基地進行產(chǎn)銷銜接，及時儲備貨源，通過暢順的物流供應(yīng)，把倉儲費用、運輸費用、庫存保有成本、缺貨損失降到最低，實現(xiàn)以銷售指導配送，以配送促進銷售的良性循環(huán)。
　　四、執(zhí)行兼收并蓄的物流整合戰(zhàn)略
　　1．物流業(yè)務(wù)整合。科龍首先整合了本公司內(nèi)部資源，打破了過去部門分割、條塊分割的現(xiàn)象，將冰箱、空調(diào)、冷柜、小家電的倉儲業(yè)務(wù)、運輸業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)劃，使運量增大，產(chǎn)品達到互補，實行集中倉儲、集中發(fā)送。
　　2．物流運輸整合。科龍集團對運輸貨源與運力進行了整合，改變了過去單一產(chǎn)品發(fā)運引發(fā)的配車困難、起運點高的弊端。以前冷柜產(chǎn)品40%靠零擔高價運輸，小家電處于創(chuàng)業(yè)初期，要貨量達不到整車，通過整合運輸資源后，緩解了冷柜、小家電的運輸壓力，冷柜現(xiàn)在只有10%左右的零擔運輸，其他與冰箱、空調(diào)配整車發(fā)運，單臺價格在原來零擔價格的基礎(chǔ)上降低了70%～80%，時間提前了3～6天。
　　3．物流倉儲整合。物流人員從計劃入手，由運輸計劃調(diào)度員制訂所有產(chǎn)品統(tǒng)一的過倉計劃，從源頭抓起，根據(jù)生產(chǎn)計劃結(jié)合現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)，在數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上制訂每天的過倉計劃，及時調(diào)整各倉庫的庫存結(jié)構(gòu)，形成了四大產(chǎn)品的倉儲發(fā)運片區(qū)，倉儲資源得到充分利用。通過調(diào)倉、換倉，將四大類產(chǎn)品集中存放，撤銷小型倉庫、10公里半徑外倉庫，租用大型倉庫及自行建造大型倉庫，進行集中管理和降低物流費用的發(fā)生。
　　科龍與小天鵝聯(lián)手整合倉儲資源，率先開了行業(yè)物流整合的先河，由于公司實力強、儲存量大，加大了公司的招標砝碼，同時又為合作伙伴提供了透明的參與競爭的機會，因此吸引了眾多規(guī)模大、實力強、有專業(yè)管理水平的倉儲公司參與投標，倉儲的成功招標不僅優(yōu)化了自身的倉儲資源，而且降低了儲存費用，并建立了相關(guān)的物流網(wǎng)絡(luò)。
　　五、注重隱藏的物流綜合成本戰(zhàn)略

　　一直以來，物流管理中重視顯性成本、忽視隱性成本的缺陷沒有得到足夠的重視。科龍集團在傳統(tǒng)物流成本管理的基礎(chǔ)上，推進綜合成本管理，除了運輸、倉儲、裝卸、保險等費用管理外，還引入了存貨保有成本、反向物流成本、質(zhì)量成本控制。
　　科龍公司對各項成本進行分科目建賬記錄，統(tǒng)計發(fā)生的金額和原因，形成分析報表，落實到責任部門及責任領(lǐng)導，并進行考核處理。加強各級管理和監(jiān)控，建立考核指標體系，使責任落實到營銷部門、物流部門，通過全過程、全員的工作質(zhì)量來減少不合理費用的產(chǎn)生。綜合成本采用年度彈性預(yù)算的方式進行控制，分解到每月指標，通過月度完成情況的監(jiān)控，防止費用失控。對于運輸費用和倉儲費用，統(tǒng)一由公司財務(wù)部的招標小組進行招標，在能力和服務(wù)滿足的基礎(chǔ)上，價格低者準予承擔公司的業(yè)務(wù)，將費用控制在適宜的目標值上。堅持開展月度物流經(jīng)濟活動分析，控制預(yù)算指標，分析問題的原因，提出并實施改進，進行有效性檢查，持續(xù)提高成本控制能力。
　　六、信息化管理戰(zhàn)略
　　1．業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。 通過銷售物流過程的分析，明確銷售部門、中轉(zhuǎn)倉庫、本地倉庫、運輸車隊的業(yè)務(wù)關(guān)系，對物流業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化及重組，使職能型管理向流程型管理轉(zhuǎn)變，并在信息管理系統(tǒng)中設(shè)定，將實際業(yè)務(wù)運作集成在計算機系統(tǒng)進行，縮短時間、空間的距離，進行協(xié)同辦公。
　　2．業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化接口。各種運輸、搬運、裝卸、倉儲業(yè)務(wù)一旦發(fā)生，根據(jù)事先設(shè)定的單價、次數(shù)、公里數(shù)等，自動生成費用，方便查詢、統(tǒng)計，與財務(wù)系統(tǒng)形成暢順的連接，各項結(jié)算業(yè)務(wù)一目了然。
　　3．條形碼管理。在銷售物流的各環(huán)節(jié)，條形碼是產(chǎn)品的身份憑證和狀態(tài)查詢的依據(jù)，科龍集團投入了近百萬元購買設(shè)備和軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)了生產(chǎn)線與廠區(qū)成品倉、廠區(qū)成品倉與本地倉庫、本地倉庫與中轉(zhuǎn)倉、中轉(zhuǎn)倉與商業(yè)單位之間的周轉(zhuǎn)過程錄入，達到產(chǎn)品狀態(tài)、產(chǎn)品流向、質(zhì)量責任等的查詢，各種銷售指標的統(tǒng)計等，為決策與計劃提供準確的信息。
　　在生產(chǎn)過程中，現(xiàn)場采集包括關(guān)鍵零部件等的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，為產(chǎn)品質(zhì)量的控制提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。產(chǎn)品成品入庫、出庫、調(diào)貨時，通過條形碼掃描的方式，建立起與單件產(chǎn)品一一對應(yīng)的條形碼數(shù)據(jù)庫。
　　定期或不定期對市場銷售產(chǎn)品的條碼進行抽查，通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢，可快速、有效地辨別市場零售產(chǎn)品是否為指定區(qū)域銷售產(chǎn)品，配合有關(guān)制度獎罰，從而有效控制貨源，確保“區(qū)域代理制”銷售模式的有效貫徹落實。對產(chǎn)品真假有懷疑時，通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢，快速、有效地鑒別了產(chǎn)品的真?zhèn)巍?
　　在售前、售后服務(wù)過程中，建立起以條形碼為主要標識的信息跟蹤機制。產(chǎn)品售出后，要求用戶將標有條形碼序號的回執(zhí)寄回公司，根據(jù)需要將其錄入條形碼數(shù)據(jù)庫。退換貨及維修結(jié)算時，通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢、用戶回執(zhí)、電話回訪，確認維修信息的真?zhèn)危�防止維修結(jié)算漏洞；通過條形碼數(shù)據(jù)庫查詢和生產(chǎn)信息的查詢，分析產(chǎn)品市場質(zhì)量問題的原因，為產(chǎn)品質(zhì)量改進提供指導。
　　成品倉庫在成品入庫時，通過條形碼掃描的方式，如實記錄產(chǎn)品實際入庫時間。出庫時，通過條形碼數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)查詢，可指導倉庫實現(xiàn)先進先出的發(fā)貨管理；通過條形碼數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)查詢，對成品倉庫進行監(jiān)控和處罰，從而確保成品庫存先進先出管理的實現(xiàn)。
　　4．庫存分析。通過ABC分析法為相關(guān)部門提供信息支持。每日、每月為營銷本部、生產(chǎn)部門提供進出存貨狀態(tài)及數(shù)據(jù)分析，按各產(chǎn)品所占銷量的比例得出ABC類產(chǎn)品，A類產(chǎn)品是占整體銷量70%的產(chǎn)品、B類占20%、C類占10%，通過區(qū)分ABC類產(chǎn)品明確營銷本部、生產(chǎn)部門哪些是重點產(chǎn)品，哪些產(chǎn)品由于庫存保有天數(shù)不足而需要加產(chǎn)，哪些是滯銷產(chǎn)品需要減產(chǎn)，平衡了產(chǎn)銷關(guān)系，使庫存數(shù)量、庫存結(jié)構(gòu)得到了明顯改善。
　　5．庫齡管理。對產(chǎn)品的庫齡進行統(tǒng)計匯總，才能貫徹先進先出的原則。通過條形碼的查詢，可以根據(jù)編碼規(guī)則，統(tǒng)計某些時期、型號產(chǎn)品的庫齡情況，為管理者及時處理老產(chǎn)品提供準確的信息，防止由此產(chǎn)生的折舊、跌價等損失和色差、老化、功能失效等問題。
　　6．堆碼管理。通過倉庫管理模塊，設(shè)定子倉、倉位和堆位，在業(yè)務(wù)發(fā)生時在計算機模擬位置輸入對應(yīng)的產(chǎn)品型號、數(shù)量、進入時間、質(zhì)量狀態(tài)，即可隨時在模擬圖中查詢該位置的產(chǎn)品情況，在整堆、移堆的時候，也可以完成堆的合并和分離，真正做到信息與實際操作同步，進行可視化管理，使大倉庫或復(fù)雜倉庫的管理工作變得更容易、更高效。
　　7．全程跟蹤。信息系統(tǒng)對客戶提交的發(fā)貨計劃進行全程跟蹤，實現(xiàn)了運作管理的“一桿到底”，通過對客戶的發(fā)貨計劃號管理，從訂單的下達到發(fā)運調(diào)度、在途跟蹤、到貨確認、回單的返回、質(zhì)量信息等全程數(shù)據(jù)在信息平臺上一目了然。原來產(chǎn)品送貨單是手工撰寫，容易出現(xiàn)錯誤，而且工作量大，現(xiàn)在采用電腦打單，統(tǒng)一了格式，容易跟蹤、結(jié)算方便。
　　物流信息系統(tǒng)的即時性、準確性和強大的統(tǒng)計、查詢功能，為企業(yè)營銷管理、物流管理提供了準確的數(shù)據(jù)支持，使領(lǐng)導者可以在正確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進行決策，對于新產(chǎn)品開發(fā)調(diào)研、營銷策劃、銷售政策、競爭策略、產(chǎn)品促銷、營銷分析等工作發(fā)揮了重要作用。
　　科龍集團通過這兩年的物流變革，在人才和經(jīng)驗上取得了較好的積累，管理水平不斷提高，但對于物流供應(yīng)鏈的宏偉目標還只是起步階段，任重道遠。科龍物流管理在未來的工作中，仍然需要緊跟當代最新的物流理論和技術(shù)，遵循“系統(tǒng)規(guī)劃，技術(shù)提高，深化管理，創(chuàng)新機制”的原則，通過不懈努力，實現(xiàn)物流供應(yīng)鏈一體化管理。
7-ELEVEN：物流戰(zhàn)略體系的特色
7-11便利店是現(xiàn)今全球最大的零售網(wǎng)絡(luò)商，被公認為世界便利店的楷模。7-11取得的輝煌業(yè)績，除了其先進的經(jīng)營方式與獨特的品牌營銷外，支撐其快速發(fā)展的另一重要因素就是強大的后方物流支持系統(tǒng)。 
　　獨特的物流體系
　　作為全球最大的便利店企業(yè)之一，7-11取得今日的輝煌，與其物流體系構(gòu)建的影響是分不開的。7-11以區(qū)域集中化建店戰(zhàn)略和信息靈活應(yīng)用作為實現(xiàn)特許經(jīng)營的基本策略之一，以綜合考慮生產(chǎn)廠家、批發(fā)商、配送中心、總部、加盟店和消費者的整體結(jié)構(gòu)為思考模式，從而發(fā)展出一條不建立完全屬于自己公司的物流和配送中心，而是憑著企業(yè)的知名度和經(jīng)營實力，借用其他行業(yè)公司的物流、配送中心，采取集約配送、共同配送方式的道路，實現(xiàn)自己的特許經(jīng)營戰(zhàn)略。7-11總部的戰(zhàn)略經(jīng)營目標是使7-11所有加盟單店成為“周圍居民信賴的店鋪”。這里所說的忠誠度，是通過7-11所特有的三個要素來實現(xiàn)的：首先，只有在7-11能夠買到的獨特商品；其次，剛制作的新鮮商品；第三、零缺貨，即零顧客永不失望的供貨。7-11為了確保實現(xiàn)忠誠度所需的三個要素的順利施行，建立了先進、高效的物流系統(tǒng)，并確定了多個物流戰(zhàn)略體系。 
　　區(qū)域集中化戰(zhàn)略
　　區(qū)域集中化戰(zhàn)略是指在一定區(qū)域內(nèi)相對集中地開出更多店鋪，待這一區(qū)域的店鋪達到一定數(shù)量后，再逐步擴展建店的地區(qū)。利用這種辦法，不斷增加建店地區(qū)內(nèi)的連鎖店數(shù)，以縮短商店間的距離，縮短每次配送行走的距離及時間，確保高效的運載量，從而形成提高物流效率的基礎(chǔ)，使配送地區(qū)合理化，配送中心分散、中小規(guī)模化。7-11實行有效的區(qū)域集中化戰(zhàn)略后，所帶來的優(yōu)勢及效果非常顯著，主要可以歸納為以下幾個方面：
　　第一、降低物流成本。在一定區(qū)域內(nèi)集中加盟單店可以使得物流最具效率化。由于店鋪之間的距離縮短了，能夠帶來以下優(yōu)勢：縮短每臺配送車輛的平均行駛距離和行駛時間，實現(xiàn)定時配送，調(diào)整配送車輛的裝載量。
　　第二、縮短配送時間，保證商品的新鮮度。快餐商品新鮮度越高就越好吃，提供油炸類食品和烘烤面包的店鋪明顯會受到顧客的歡迎。
　　第三、減少競爭對手開店的機會。便利店的商圈一般是在半徑500～1000米的范圍。區(qū)域集中化戰(zhàn)略可以使店鋪覆蓋某一個區(qū)域，具有“攻擊是最大的防御”的特征，可以有效地減少競爭對手在該區(qū)域開店的機會。
　　第四、提高地區(qū)的知名度、提高宣傳效果。區(qū)域集中化開店戰(zhàn)略能夠提高單店在開店區(qū)域內(nèi)的知名度，增加顧客的親切感。
　　第五、提高運營區(qū)域代表的活動效率。7-11在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)設(shè)置了不同的運營區(qū)域，各個店鋪的距離縮短，有利于運營區(qū)域代表對單店的指導和管理。
　　共同配送中心
　　由于特許經(jīng)營企業(yè)的單店都是由特許經(jīng)營總部進行統(tǒng)一領(lǐng)導、授權(quán)、管理、培訓，同時對各單店的經(jīng)營進行協(xié)調(diào)，并作為信息中心為各單店提供后臺支持，因此，建立由特許經(jīng)營總部指導下進行管理的共同配送中心，為不同的特許經(jīng)營單店進行集約配送與共同配送不但成為可能，更是特許經(jīng)營便利店的一大優(yōu)勢。7-11在建立其全球零售網(wǎng)絡(luò)時正是利用了這種優(yōu)勢，幾乎所有由7-11總部制定的具體物流戰(zhàn)略都必須依靠共同配送中心來實現(xiàn)。
　　7-11按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。地域劃分一般是在中心城市商圈附近35公里，其它地方市場為方圓60公里，各地區(qū)設(shè)立一個共同配送中心，以實現(xiàn)高頻度、多品種、小單位配送。為每個單店有效率地供應(yīng)商品是配送環(huán)節(jié)的工作重點。配送中心首先要從批發(fā)商或直接從制造商那里購進各種商品，然后按需求配送到每個單店。
　　7-11的物流體系并非獨自完成，而是由合作的生產(chǎn)商和經(jīng)銷商根據(jù)7-11的網(wǎng)點擴張，根據(jù)其獨特的業(yè)務(wù)流程與技術(shù)而量身打造。根據(jù)7-11與各生產(chǎn)商、批發(fā)商達成的協(xié)議，生產(chǎn)商和批發(fā)商對各自所在地區(qū)內(nèi)的閑置土地、設(shè)施或運轉(zhuǎn)率較低的設(shè)施，投資設(shè)立共同配送中心，由參加投資的公司共同經(jīng)營。生產(chǎn)商和批發(fā)商將配送業(yè)務(wù)和管理權(quán)委托給共同配送中心，7-11與參加共同經(jīng)營的生產(chǎn)商、批發(fā)商密切協(xié)作，以地區(qū)集中建店和信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造成獨自的系統(tǒng)。
　　共同配送中心功能主要包括商品的集貨和分散。首先由批發(fā)商將制造商的商品集中到配送中心，然后與零售商進行交易，就可以將多數(shù)制造商的商品進行調(diào)配，從而起到商品的集中和分散功能。同時，共同配送中心的建立，還可以使得商品的周轉(zhuǎn)率達到極高的水平，大大提高單店商品的新鮮度。通過建立共同配送中心，7-11實現(xiàn)了拼箱化，提高了車輛的裝載率和利用率，減少了車輛擁堵，減輕了配送成本。 
　　另外，建立共同配送中心這種策略令7-11總部能充分了解商品銷售、在途和庫存的信息，使7-11逐漸掌握了整個產(chǎn)業(yè)鏈的主導權(quán)。在連鎖業(yè)價格競爭日漸犀利的情況下，7-11通過降低成本費用，為整體利潤的提升爭取了相當大的空間。同時也為7-11實現(xiàn)不同溫度帶物流戰(zhàn)略、物流差異化戰(zhàn)略等其它物流戰(zhàn)略鋪平了道路。
　　不同溫度帶物流戰(zhàn)略
　　7-11為了加強對商品品質(zhì)的管理，體現(xiàn)對顧客負責、顧客第一的企業(yè)精神，對物流實行必要的溫度管理，按適合各個商品特性的溫度配送，使各種商品在其最佳的品質(zhì)管理溫度下，按不同溫度帶進行物流，最終使暢銷的商品以味道最鮮美的狀態(tài)出現(xiàn)在商店貨架上，這就是7-11的不同溫度帶物流戰(zhàn)略。
　　7-11目前已經(jīng)實現(xiàn)了全球范圍內(nèi)的不同溫度帶物流配送體系，針對不同種類的商品設(shè)定了不同的配送溫度，并使用與汽車生產(chǎn)廠家共同開發(fā)的專用運輸車進行配送，如蔬菜的配送溫度為5℃，牛奶的共同配送為5℃，加工肉類為5℃，雜貨、加工食品為常溫，冷凍食品為-20℃，冰激凌為-20℃，盒飯、飯團等米飯類食品為20℃恒溫配送。7-11總部根據(jù)商品品質(zhì)對溫度的不同要求,一般情況下會建立三個配送中心系統(tǒng)，即冷凍配送中心系統(tǒng)、冷藏配送中心系統(tǒng)和常溫商品配送中心系統(tǒng)。對于不同的配送中心系統(tǒng)，單店都會有不同的訂貨，這種做法也是為了盡可能的提高商品的新鮮度。 
　　冷藏供貨商運作方式有所不同，為保證商品新鮮度，配送中心沒有庫存，也不打印配送單據(jù)。由單店直接向供貨商發(fā)送訂貨信息，然后由供貨商打印送貨單據(jù)，并根據(jù)訂貨信息安排生產(chǎn)。單店的訂貨原則同樣也是每天上午10點結(jié)束。供貨商會在當天下午4點前將貨物與送貨單據(jù)送至配送中心，接著配送中心再按不同單店的訂貨需求分裝好貨物并送至店鋪。單店驗收完貨物后，再在配送單據(jù)上簽字并蓋章，配送過程結(jié)束。
　　除上述兩點外，7-11在上世紀九十年代還建立了獨特的新鮮烤制面包物流配送體系。在此系統(tǒng)中，7-11首先需要建立若干個冷凍面包坯的工廠，同時還要根據(jù)區(qū)域，按每200間單店配一家面包烤制工廠的比例，建設(shè)幾十家烤制工廠。首先，在面包的制造工序中，冷凍在發(fā)酵工序之前的面包坯，并送至冷凍面包坯的工廠，加以保存；接著，每200間單店向其指定的一家烤制面包工廠發(fā)送訂貨信息。其后，冷凍面包坯工廠將根據(jù)不同的訂貨量將冷凍的面包坯配送到不同的烤制工廠；最后，面包烤制工廠把烤好的面包送至共同配送中心。配送中心將會把烤好的面包與米飯類食品混載，向各個單鋪進行每天3次的配送，以保證烤好的面包在3～5個小時內(nèi)就可以陳列在貨架上。
　　世界零售巨頭沃爾瑪(Wal-Mart)亦采取了不同溫度帶物流的做法。不同的是沃爾瑪是自建配送中心,而7-11的配送工作則是委托給第三方物流負責。
　　7-11物流戰(zhàn)略的啟示
　　中國的改革開放已經(jīng)走過了四分之一世紀，但是中國的特許經(jīng)營事業(yè)與便利店業(yè)都還處在一個起步的階段。物流體系發(fā)展的滯后已成為制約我國特許經(jīng)營企業(yè)發(fā)展的重要瓶頸，也是現(xiàn)代特許經(jīng)營事業(yè)必須解決的重大課題。通過對7-11物流體系的研究，可以認識到，要打破制約我國連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展的物流瓶頸就必須借鑒國外知名企業(yè)的先進物流系統(tǒng)和特色，并依據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營的特點與我國的實際國情，以降低物流配送成本，提高流通整體效益，打造持續(xù)競爭優(yōu)勢，構(gòu)建出獨特的物流體系。 
　　(作者:張毓輝 范大良)
北美的物流戰(zhàn)略及其對中國的啟示
一、北美的物流戰(zhàn)略特點及其演化過程
　　供應(yīng)鏈管理是北美的物流戰(zhàn)略特點。供應(yīng)鏈管理是指集生產(chǎn)商、供應(yīng)商、分銷商、零售商以及運輸、信息及其他物流服務(wù)供應(yīng)商為一體的管理——從產(chǎn)品的供應(yīng)到最終消費，是物流管理的最高境界。其目標是使整個供應(yīng)鏈從原料采購、加工生產(chǎn)、分銷配送，到商品銷售給顧客的各個環(huán)節(jié)的高效協(xié)同工作，以最優(yōu)的商品供應(yīng)體系，降低整個供應(yīng)鏈的物流成本，實現(xiàn)對顧客的快速反應(yīng)，同時提高顧客服務(wù)水平。在北美，目前盡管不同廠商因所處的行業(yè)部門不同、規(guī)模不同可能采用的是不同程度的一體化供應(yīng)鏈管理，但總的趨向是從20世紀70年代末業(yè)已形成的內(nèi)部一體化逐步向90年代以來的外部一體化演化，一體化程度不斷加深。以美國為例，進入90年代以來，近70％的企業(yè)將物流業(yè)務(wù)交由第三方物流公司或與外部企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作來加以運作，只有30％的企業(yè)實行物流自營，且主要采用物流服務(wù)部或物流子公司的形式。
　　　　（一）內(nèi)部供應(yīng)鏈組織的一體化
　　1.集中一體化
　　以成本優(yōu)勢參與市場競爭的企業(yè)，通常采取集中生產(chǎn)、整合物流戰(zhàn)略來鞏固自己的競爭地位。以世界最大的甲醇生產(chǎn)商——Mehanex公司（總部在溫哥華）為例，該公司在世界范圍的幾個生產(chǎn)樞紐進行集中的大量生產(chǎn)并以一體化的方式實行從原材料采購、生產(chǎn)到產(chǎn)品交付的供應(yīng)鏈管理，成功地以低庫存水平實現(xiàn)了產(chǎn)品的高效交付，從而以低成本、一流服務(wù)贏得了競爭優(yōu)勢。
　　2.跨業(yè)務(wù)單位的內(nèi)部供應(yīng)鏈一體化
　　將分散在不同組織部門的物流活動整合為一個部門加以運作管理，是跨業(yè)務(wù)單位內(nèi)部供應(yīng)鏈一體化的實質(zhì)。化工公司Acro以前將物流活動分散設(shè)置在不同組織部門，通過將世界范圍的采購、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、顧客支持與物流服務(wù)的供應(yīng)鏈責任交給一個組織，并由其重新設(shè)計物流過程后，不僅大大節(jié)省了流動資金，而且還以最低的成本實現(xiàn)了產(chǎn)品的高效交付。
　　3.開發(fā)內(nèi)部的水平組織或跨職能組織
　　開創(chuàng)水平組織著眼的是業(yè)務(wù)過程而不是職能。組織設(shè)置是按照業(yè)務(wù)過程或工作流進行，不再按任務(wù)或職能劃分，以實現(xiàn)跨任務(wù)協(xié)作、以顧客為中心，同時又發(fā)揮專家職能的專業(yè)化優(yōu)勢。水平組織沒有“過程隊”，通常由采辦、制造、營銷、財務(wù)、分銷等專家組成。Kraft食品公司采用的正是這一模式，開創(chuàng)了跨職能的由制造、采辦、質(zhì)量、工程技術(shù)、分銷等專家組成的制造、物流、營銷三個“連鎖”隊伍，負責主要產(chǎn)品的生產(chǎn)、交付業(yè)績。
　　4.建立物流服務(wù)部
　　內(nèi)部的物流服務(wù)部門以市場為導向，全面負責成本，并向內(nèi)部的服務(wù)對象索取費用。內(nèi)部服務(wù)部門與內(nèi)部客戶磋商一份服務(wù)協(xié)議，規(guī)定服務(wù)水平。物流部門可為外部顧客提供服務(wù)，內(nèi)部顧客也可以任選外部供應(yīng)商提供服務(wù)。內(nèi)部的物流部門必須在成本和服務(wù)方面具有競爭力，并且內(nèi)部顧客也不再享有免費或低價服務(wù)。休斯頓照明電力公司（Houston  Lighting  and  Power）、Shell服務(wù)公司均執(zhí)行了這一戰(zhàn)略。
　　　　（二）建立獨立物流子公司
　　該模式是指把公司或企業(yè)的物流管理的一部分或全部分離出來，由一個具有法人資格的獨立企業(yè)實行社會化、專業(yè)化經(jīng)營。1995年，Bell  Canada公司就是通過建立獨立物流子公司（Progistix-Solutions），向核心經(jīng)營部門或外部顧客提供庫存管理、訂單處理、倉儲、運輸、退貨處理以及供應(yīng)鏈咨詢等服務(wù)。Progistix成立2年后，就將Bell  Canada的物流成本降低了30％。
　　　　（三）外部供應(yīng)鏈一體化
　　1.外包物流
　　物流外包是指從外部購買物流服務(wù)，而不是自己從事物流業(yè)務(wù)或建立子公司。像其他結(jié)構(gòu)變更一樣，物流外包也是戰(zhàn)略再造的結(jié)果。據(jù)估計，美國外包物流產(chǎn)值從1992年的100億美元增長到1998年的400億美元，到2000年可達到約800億美元。Ryder  Logistics，TNT  Logistics以及Menlo  Logistics都是典型的第三方物流企業(yè)。即使曾經(jīng)出于安全性、高質(zhì)量的考慮，由自己運輸貨物的化工業(yè)，也采用了第三方物流。Dow  Chemical與Menlo  Logistics簽署了第三方合同，將所有的Dow的貨物交給Menlo  Logistics承運。Dow從Menlo經(jīng)營的廣泛的、計算機化的分銷跟蹤系統(tǒng)中深受其益。
　　2.戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作
　　核心企業(yè)打破了供應(yīng)鏈伙伴之間傳統(tǒng)的交易關(guān)系，積極尋求與供應(yīng)商、分銷商、顧客等供應(yīng)鏈外部參與者的合作或聯(lián)盟，以廣泛的團隊，通過共擔風險、共享收益、共享信息、共同完成長期目標，實現(xiàn)對顧客需求的快速反應(yīng)和供應(yīng)鏈總利潤的最大化。三菱汽車制造商便與GATX  Logistics締結(jié)了戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過與三菱公司的信息共享，即使在冬天惡劣的天氣下，GATX  Logistics仍能保證三菱裝配線連續(xù)不斷的運轉(zhuǎn)。GATX  Logistics還在三菱的中西部供應(yīng)商附近建起了三個交叉過載（將商品經(jīng)過分類、簡單加工和揀選后直接裝車），大大提高了物流效率，一年大約為三菱公司節(jié)省了100萬美元。
　　世界第一大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）以“天天平價”取得了年增長率高達25％的驕人戰(zhàn)績，也離不開與供應(yīng)商互惠互利的戰(zhàn)略合作。
　　　　　　二、北美物流戰(zhàn)略的外部成因
　　　　（一）北美的地理、經(jīng)濟環(huán)境刺激了北美物流的發(fā)展
　　北美是現(xiàn)代資本主義的重心，是資本主義經(jīng)濟發(fā)展水平最高的地區(qū)，同時也是世界大自由貿(mào)易區(qū)之一，加之北美各國國土面積廣、生產(chǎn)規(guī)模大、資源與生產(chǎn)分布不均衡以及產(chǎn)品的商業(yè)性強，大大刺激了北美物流的發(fā)展。
　　　　（二）微處理器的商業(yè)化和先進的信息技術(shù)為一體化物流提供了支撐
　　80年代以來，新的信息技術(shù)與微處理器的發(fā)展齊頭并進。微處理器的商業(yè)化以及分布式數(shù)據(jù)處理取代了主機交易計算。在絕大多數(shù)企業(yè)中，新分布式的大功率微機十分充裕。低成本的硬件結(jié)合先進的軟件，提供了按用戶級完成絕大多數(shù)交易、性能控制以及決策支持信息的計算能力。企業(yè)可以利用計算資源把從采購，到制造再到制成品配送的綜合過程作為整個物流來進行管理。關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)庫的使用以及新一代更強大的、費用更低的硬件技術(shù)，結(jié)合開放式的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，為取得空前水平的物流表現(xiàn)并刺激物流創(chuàng)新提供了信息基礎(chǔ)。同時，EDI、低成本和高度可攜帶的個人電腦、人工智能、條形碼和掃描儀、無線電頻率和衛(wèi)星通信等先進信息技術(shù)的應(yīng)用，為企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)、外部物流一體化提供了技術(shù)支撐。
　　　　（三）日本的成功經(jīng)驗喚醒了北美的物流戰(zhàn)略再造
　　在美國，長期以來，企業(yè)采用的是“縱向一體化”戰(zhàn)略。在市場環(huán)境相對穩(wěn)定的條件下，該戰(zhàn)略是有效的，但是在高科技迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的條件下，“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸顯示出諸多薄弱性，如無法快速敏捷地響應(yīng)市場機會，企業(yè)投資負擔重，不得不從事自己并不擅長的業(yè)務(wù)活動，面臨不同領(lǐng)域的眾多競爭對手，縱向發(fā)展的市場風險大，難以獲得期望利潤等。
　　在日本，企業(yè)發(fā)展更多采用的是“橫向一體化”戰(zhàn)略。日本企業(yè)通過整合和利用外部資源大大提高了響應(yīng)市場需求的速度，并贏得了產(chǎn)品在成本、質(zhì)量、上市時間諸多方面的競爭優(yōu)勢。美國的A.T.Kearney咨詢公司把美國企業(yè)普遍采用“縱向一體化”戰(zhàn)略視為汽車等制造業(yè)缺乏競爭力的重要原因。
　　80年代后期，美國意識到，必須奪回在制造業(yè)上的優(yōu)勢，才能保持在國際上的領(lǐng)先地位。1999年，美國國會提出了要為國防部擬定一個同時能夠體現(xiàn)工業(yè)界利益的較長期的制造技術(shù)規(guī)劃。由受托的里海大學帶領(lǐng)的國防部、工業(yè)界、學術(shù)界代表及100多家公司組成的聯(lián)合研究組最終撰寫了一份“21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略”報告。報告提出了以虛擬企業(yè)或動態(tài)聯(lián)盟等供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的敏捷制造模式，變企業(yè)之間你死我活的競爭關(guān)系為既有競爭又有合作的共贏關(guān)系。供應(yīng)鏈管理在美國企業(yè)得到了迅速的推廣應(yīng)用。
　　　　（四）第三方物流公司的崛起推動了供應(yīng)鏈管理的實施
　　一方面，20世紀70年代末和80年代初，隨著美國對市場進入、經(jīng)營線路、費率等運輸管制的解除及運輸經(jīng)紀人的出現(xiàn)，運輸市場競爭異常激烈，承運人和貨主之間原有的買賣關(guān)系被打破。隨后，加拿大也解除了運輸管制。運輸企業(yè)紛紛作為客戶戰(zhàn)略中不可分割的組成部分從事運營，不再是單純提供運輸?shù)摹败囕啞惫�司，他們積極為用戶設(shè)計、創(chuàng)新物流服務(wù)項目，迅速成長為提供多功能服務(wù)的物流服務(wù)企業(yè)（第三方物流企業(yè)）。另一方面，20世紀80年代以來，美國與加拿大兩國貿(mào)易量的迅猛發(fā)展，一則造就了一批第三方物流公司，二則使得具有規(guī)模經(jīng)濟、專業(yè)化優(yōu)勢的第三方物流公司反過來又進一步推動了貨主放棄物流自營，將物流業(yè)務(wù)實行外包并促進了貨主在更廣泛領(lǐng)域里實行供應(yīng)鏈管理。
　　　　（五）北美自由貿(mào)易協(xié)定鋪平了北美一體化物流戰(zhàn)略的發(fā)展道路
　　隨著1994年1月1日北美自由貿(mào)易協(xié)定的全面生效，美國在與加拿大長期經(jīng)濟合作的基礎(chǔ)上，又與墨西哥加強合作，排除了關(guān)稅壁壘及縮小了投資限制等其他壁壘，為構(gòu)筑北美一體化戰(zhàn)略鋪平了道路。跨國公司的紛紛成立客觀上要求加強供應(yīng)鏈管理，以提高物流效率和獲利能力。
　　　　（六）零售商渠道地位的變遷，引發(fā)了需求拉動型的供應(yīng)鏈管理
　　盡管長期以來北美經(jīng)濟趨向消費驅(qū)動性，廣告力度很大，但制造商仍然采取的是通過分銷渠道將其產(chǎn)品推銷給零售商的經(jīng)營戰(zhàn)略。隨著顧客消費水平的不斷提高，企業(yè)之間的競爭日益加劇，加之政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化，顧客需求的多樣性和市場變化的不確定性不斷增大，渠道地位發(fā)生了顯著變化，產(chǎn)品在供應(yīng)鏈的流動方式轉(zhuǎn)由大型零售商決定，需求拉動型的供應(yīng)鏈管理應(yīng)運而生。
　　　　　　三、物流戰(zhàn)略演化的內(nèi)部成因
　　　　（一）消除部門間利益沖突
　　部門間利益沖突的消除是內(nèi)部一體化的成因所在。一方面，物流系統(tǒng)的構(gòu)成要素（采購、運輸、配送、儲存、包裝、定單處理、庫存控制等）既相互聯(lián)系又相互制約，其中一項要素（活動）的變化，會影響到其他要素相應(yīng)地發(fā)生變化。如運輸越集成，包裝越簡單，反之，雜貨運輸對包裝要求就很嚴格。再者，商品儲存數(shù)量和倉庫地點的改變，會影響到運輸次數(shù)、運輸距離甚至運輸方式的改變等等。因此，只有對系統(tǒng)各功能破除分項管理，進行統(tǒng)一管理，才能更有效地提高整個系統(tǒng)的運作效率。另一方面，物流各項成本間存在交替損益關(guān)系。如減少商品儲存的數(shù)量可以降低儲存成本，但由于儲存數(shù)量減少，在市場規(guī)模不變的情況下，為了滿足同樣的需求，勢必要頻繁進貨，增加了運輸次數(shù)，從而導致運輸成本的上升。也就是說，在追求庫存合理性時又犧牲了運輸?shù)暮侠硇浴２捎梅猪椢锪鞴芾淼母鱾�部門追求自身的“最優(yōu)化”，勢必會影響到整個系統(tǒng)的優(yōu)化性，只有通過采用一體化物流管理把相關(guān)的物流成本放在一起考慮，才能實現(xiàn)整個系統(tǒng)的最優(yōu)化，實現(xiàn)最低總成本物流。
　　　　（二）提高物流績效
　　提高物流績效是創(chuàng)建物流子公司的根源。物流子公司作為代理企業(yè)專司物流業(yè)務(wù)管理的組織部門，通過對物流業(yè)務(wù)統(tǒng)一指揮并實行獨立核算、自負盈虧，自然會加強對物流成本核算，不斷提高物流效率和勞動生產(chǎn)率。與此同時，企業(yè)多余的物流能力可參與社會經(jīng)營，避免了物流能力的閑置和浪費。
　　　　（三）強化核心競爭力
　　強化核心競爭力是追逐外部一體化的動因。進入20世紀90年代以來，關(guān)于企業(yè)競爭力的研究逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心競爭力領(lǐng)域。核心競爭力被認為是企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性力量，其內(nèi)涵十分豐富，反映在技術(shù)資源、知識文化、組織與管理系統(tǒng)中。由于任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域都獲得競爭優(yōu)勢。有的企業(yè)具有核心技術(shù)能力、核心制造能力，卻不具備核心營銷能力、核心企業(yè)組織協(xié)調(diào)管理能力和企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心能力。快速多變的市場競爭中，單個企業(yè)依靠自己的資源進行自我調(diào)整的速度很難趕上市場變化的速度，因而企業(yè)必須將有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上，強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業(yè)務(wù)以合同的形式（外包）或非合同的形式（戰(zhàn)略聯(lián)盟或合作）交由外部組織承擔。通過與外部組織共享信息、共擔風險、共享收益，將上述五種核心能力加以整合集成，從而以供應(yīng)鏈的核心競爭力贏得競爭優(yōu)勢。
　　　　　　四、中國的企業(yè)物流現(xiàn)狀
　　從宏觀和外部環(huán)境來看，中國發(fā)展一體化物流存在著各種瓶頸，諸如：長期以來受“重商流”、“輕物流”理論和思想的影響，對物流在經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)中的作用和地位缺乏足夠認識和重視；物流標準化和規(guī)范化建設(shè)、學科建設(shè)嚴重滯后；缺乏物流的法律、法規(guī)建設(shè)；長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，對于支撐物流發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，各部門、各地區(qū)各自為政，閉門造車，缺乏協(xié)作，尚沒有形成統(tǒng)一、開放的物流市場；就業(yè)機制和社會保障機制不健全；第三方物流市場薄弱，等等。從微觀環(huán)境來說，企業(yè)物流管理與運作也不容樂觀：
　　　　（一）物流支離破碎，整個系統(tǒng)的運作效率低下
　　受宏觀環(huán)境的影響，企業(yè)沒有將物流看成優(yōu)化生產(chǎn)過程、強化市場經(jīng)營的關(guān)鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動地接受生產(chǎn)、銷售服務(wù)。大多數(shù)企業(yè)將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統(tǒng)規(guī)劃和統(tǒng)一運作與管理。中國的多數(shù)企業(yè)在管理機構(gòu)設(shè)置上沒有專門的物流管理組織就是例證。由于物流活動跨職能、跨部門設(shè)置，各部門各自為戰(zhàn)，且缺乏對物流成本的核算和物流財務(wù)分析，致使整個系統(tǒng)的運作效率非常低下。以物流總成本為例，根據(jù)1997年IMF的數(shù)據(jù)，美國的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中國的卻占GDP的16.9％，且中國業(yè)內(nèi)人士估計可能在20％或以上。
　　　　（二）信息滯后，物流難以暢通無阻
　　在物流管理上，很多企業(yè)還停留在紙筆時代，有些企業(yè)雖然配備了電腦，但還沒有形成系統(tǒng)，更沒有形成網(wǎng)絡(luò)，同時在物流運作中也缺乏對EDI、個人電腦、人工智能/專家系統(tǒng)、通信、條形碼和掃描等先進信息技術(shù)的應(yīng)用。由于信息收集、處理、跟蹤的低效性以及企業(yè)缺乏對各方物流信息全面、準確、動態(tài)的把握，且不說企業(yè)無法實現(xiàn)內(nèi)、外部物流一體化以尋求物流系統(tǒng)的最優(yōu)化和合理化，參與供應(yīng)鏈管理，就連基本的物暢其流也難以做到，更不用說去抓住稍縱即逝的機遇，快速開發(fā)出高性能、高可靠性、價格合理的新產(chǎn)品并準確及時地交付給顧客，滿足消費者快速變化、日趨個性化和多樣化的需求，進而強化企業(yè)的競爭能力。
　　　　（三）粗放型經(jīng)營突出，缺乏對核心競爭力的培育
　　面臨“經(jīng)濟全球化”、“物流無國界”的經(jīng)營環(huán)境，美國的企業(yè)在與日本企業(yè)競爭時，已經(jīng)感覺到了壓力，他們紛紛實施歸核戰(zhàn)略——要求企業(yè)集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強、做精，走集約化道路，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業(yè)締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以整個供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與國內(nèi)、國際競爭。隨著中國加入WTO，對外各種貿(mào)易壁壘的逐步取消，應(yīng)該說，中國企業(yè)更是面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，然而中國企業(yè)的物流管理依然是“大而全”、“小而全”，麻雀雖小，五臟俱全。多數(shù)企業(yè)都有自己的運輸、倉儲等部門，或有自己專門的運輸公司、倉儲公司等，奉行肥水不流外人田的原則，進行物流自營。由于這些部門或?qū)�業(yè)公司大都圍繞著母體轉(zhuǎn)，飯來張口，衣來伸手，不去市場找生意，資源閑置和浪費現(xiàn)象嚴重；時下，還有一些在國內(nèi)具有一定競爭力的企業(yè)，不顧企業(yè)物流管理能力是否具備，不惜斥巨資在國內(nèi)建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比較優(yōu)勢的第三方經(jīng)營。如此這般“大而全”、“小而全”并僅依靠企業(yè)自身力量參與國內(nèi)、國際競爭的粗放型物流經(jīng)營，不僅會拖累企業(yè)自身的核心能力，更談不上以整個供應(yīng)鏈的核心競爭力參與國內(nèi)、國際競爭。
　　　　　　五、對中國企業(yè)物流發(fā)展戰(zhàn)略的啟示
　　　　（一）提高物流信息化水平，為實現(xiàn)一體化物流奠定基礎(chǔ)
　　中國企業(yè)應(yīng)加快建立起集成化的物流管理信息系統(tǒng)，以提高需求預(yù)測程度，促進信息共享，同時要積極引入和使用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、EDI、人工智能、條形碼與POS等各種先進信息技術(shù)，從而真正實現(xiàn)物流信息的商品化、物流信息收集的數(shù)據(jù)庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化，為一體化物流的實現(xiàn)提供信息與技術(shù)支撐。
　　　　（二）消除部門間利益沖突，構(gòu)筑一體化物流
　　在激烈的市場競爭中，中國企業(yè)必須將物流活動納入系統(tǒng)化、統(tǒng)一管理，通過一體化物流，既提高顧客服務(wù)水平，又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)不了一體化，就談不上與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間合作形成一體化供應(yīng)鏈。但至于是否每個企業(yè)都成立物流服務(wù)部甚或物流子公司，筆者認為，只有那些物流活動具有相當規(guī)模的企業(yè)，才有必要成立物流服務(wù)部或物流子公司。對于新成立的企業(yè)，就應(yīng)該將精力集中在自己的主業(yè)中，將物流交給第三方經(jīng)營。當然，對于那些大規(guī)模的制造企業(yè)來說，如TCL、美的、科龍等，號稱要拿出幾個億來自己做物流，依據(jù)國際的經(jīng)驗，仍值得認真思考。在不需大量投資的情況下，整合內(nèi)部物流，把外部物流交由第三方去做，會獲得更好的效果。
　　　　（三）廣泛運用第三方物流
　　為了發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢，生產(chǎn)性企業(yè)應(yīng)從繁雜的物流活動中解放出來，將自己的主要精力用在自己的核心業(yè)務(wù)上，以提高自身的核心能力，將物流服務(wù)交由第三方物流服務(wù)公司，從而以整合的核心競爭力在競爭中取勝。
　　　　（四）締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與競爭
　　中國的大型制造企業(yè)、商業(yè)企業(yè)要迅速從“大而全”的經(jīng)營誤區(qū)中解脫出來，不失時機地與合適的供應(yīng)商、儲運商等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過合作以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢參與競爭，同時又實現(xiàn)互惠互利。作為小型生產(chǎn)性企業(yè)更應(yīng)走出“小而全”的誤區(qū)，積極尋求與核心企業(yè)的戰(zhàn)略合作，成為核心企業(yè)長期的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實行供應(yīng)鏈管理，以供應(yīng)鏈參與國內(nèi)、國際競爭，提高中國產(chǎn)品在國內(nèi)、國際市場的競爭能力和市場份額已是大勢所趨。
　　　　（五）開拓全球性物流，尋求全球性市場空間
　　中國的企業(yè)要增強競爭憂患意識，在抓住國內(nèi)市場的同時，要放眼世界，構(gòu)筑全球化戰(zhàn)略，以一體化的物流管理和供應(yīng)鏈管理在全球?qū)で筚Y源采購、生產(chǎn)裝配和產(chǎn)品分銷，參與國際化競爭。在全球范圍內(nèi)，通過實現(xiàn)對顧客的快速反應(yīng)、提高顧客服務(wù)水平、降低物流總成本或供應(yīng)鏈成本，提高企業(yè)在國際市場的競爭力，并在全球性競爭中立于不敗之地。
　　此外，中國企業(yè)要按市場規(guī)律構(gòu)筑適合自己的物流戰(zhàn)略，離不開完善的宏觀環(huán)境和外部環(huán)境。中國政府在物流法律、法規(guī)建設(shè)，社會保障，就業(yè)機制，物流人才培養(yǎng)，物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面，要為企業(yè)實現(xiàn)一體化物流管理和一體化供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造有利的硬、軟環(huán)境，提供必要的政策保障；要積極培育和發(fā)展第三方物流服務(wù)市場，以滿足企業(yè)尋求物流外包或戰(zhàn)略聯(lián)盟的需要。
　　總之，從北美的經(jīng)驗來看，物流戰(zhàn)略已從內(nèi)部一體化向外部一體化轉(zhuǎn)變；供應(yīng)鏈管理已成為競爭戰(zhàn)略中非常重要的組成部分。供應(yīng)鏈的高效運轉(zhuǎn)，離不開供應(yīng)鏈合作伙伴的相互信任、相互依存、互惠互利和共同發(fā)展的價值觀，離不開有利的環(huán)境和先進的信息系統(tǒng)。中國的企業(yè)應(yīng)當積極探索，銳意進取，直面入世后國外競爭對手的強有力挑戰(zhàn)，將一體化物流管理、供應(yīng)鏈管理納入到企業(yè)總體戰(zhàn)略中加以運作，縮小同發(fā)達國家企業(yè)在物流管理和產(chǎn)品競爭力上的差距，穩(wěn)定和提高國有產(chǎn)品在國內(nèi)市場的占有率，并進一步開拓國際市場空間。
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企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃與管理
過去，我國企業(yè)很少認識到物流的戰(zhàn)略作用，物流重要的商業(yè)價值一直沒有得到廣泛利用或認同。現(xiàn)在，企業(yè)物流已經(jīng)受到大多數(shù)行業(yè)與市場的重視。物流、已經(jīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系到一起了！將物流和企業(yè)的生存與發(fā)展直接聯(lián)系起來的戰(zhàn)略說法，對促進物流的發(fā)展有重要意義，企業(yè)不追求物流的一時一事的效 益，而著眼于總體，著眼于長遠，于是物流本身戰(zhàn)略性發(fā)展也提到 議事日程上來。事實上，對物流與供應(yīng)鏈管理在企業(yè)的競爭力和獲利性上的重要性的認識提高，使物流成為一個真正的戰(zhàn)略問題，并把物流推向了企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位。面對激烈競爭的市場形勢，我國的企業(yè)必須重視物流戰(zhàn)略的規(guī)劃與管理，要做好企業(yè)的物流戰(zhàn)略規(guī)劃與管理必須從以下幾個方面著手：

　　1. 從管理角度發(fā)展物流

　　現(xiàn)代物流是一項科學的系統(tǒng)管理方法，所以企業(yè)在發(fā)展物流的時候，必須要從管理角度去發(fā)展物流。隨著科學技術(shù)的日新月異，越來越多的新思想、新方法運用于企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理作業(yè)，增強了企業(yè)應(yīng)變市場的能力。在所有改進企業(yè)經(jīng)營管理的措施當中，現(xiàn)代物流技術(shù)合理高效地參與，正愈加成為企業(yè)贏得市場優(yōu)勢的重要手段。在人們發(fā)現(xiàn)從降低生產(chǎn)成本和更新產(chǎn)品上無法再取得像從前那樣的競爭優(yōu)勢時，物流變成了可以挖掘的新的利潤源泉。它不僅可以降低生產(chǎn)和銷售成本、提高服務(wù)水平，還有助于整個社會資源的合理配置與優(yōu)化！

　　2. 企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃原則

　　企業(yè)物流戰(zhàn)略的研究制定、物流管理活動的組織開展、物流職能與其他職能的相互協(xié)調(diào)，必須有戰(zhàn)略思想進行指導，我國企業(yè)物流發(fā)展規(guī)劃首先必須堅持以下幾個重要原則：

　　3. 確立物流在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位

　　現(xiàn)代物流是一個企業(yè)流通組織形式和服務(wù)方式的重要組成部分。一個企業(yè)物流發(fā)展水平反映了該企業(yè)對流通和產(chǎn)品服務(wù)組織化、系統(tǒng)化的程度。也就是說，它可以是企業(yè)競爭力的重要組成部分。許多企業(yè)的經(jīng)營者越來越清楚地認識到物流與經(jīng)營、生產(chǎn)緊密相連，它已成為支撐企業(yè)競爭力的三大支柱之一。企業(yè)內(nèi)部物流系統(tǒng)和外部物流系統(tǒng)成為一個企業(yè)重塑競爭力的重要手段和方式。物流在激烈競爭的市場經(jīng)濟中已經(jīng)在企業(yè)戰(zhàn)略中占有一席之地！

　　《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章"基于能力的競爭"中，作者分析了零售業(yè)巨人沃爾瑪公司取得巨大成功的原因。在說明沃爾瑪致力于通過天天低價和商品即得性來建立顧客忠誠時，作者斷言沃爾瑪之所以實現(xiàn)為顧客始終如一的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的目標，關(guān)鍵是讓企業(yè)補充存貨的方法成為其競爭戰(zhàn)略的核心部分。這種戰(zhàn)略眼光在很大程度上以所謂的"過載"（cross-docking）這一無形的物流技術(shù)得以充分體現(xiàn)。一項普通的物流策略竟然變成了世界零售巨頭整個競爭戰(zhàn)略的核心部分。沃爾瑪?shù)木薮蟪晒�就在于認識到有效的企業(yè)戰(zhàn)略必然需要細節(jié)與整體之間的有力平衡。而物流貫穿所有關(guān)鍵的企業(yè)職能，自然要在維持該平衡中發(fā)揮戰(zhàn)略作用。若過載這種專業(yè)技術(shù)對沃爾瑪?shù)某晒χ匾�的話，那是企業(yè)的高層管理者看到物流與企業(yè)戰(zhàn)略有較大關(guān)聯(lián)。當那些成百上千的個別部分被整合為一個完整的、管理良好的整體時，當那些活動被創(chuàng)造性地、及時準確而有條不紊地執(zhí)行時，物流能夠在任一企業(yè)的核心能力和競爭力中起到戰(zhàn)略作用。

　　4. 企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計

　　貫穿于生產(chǎn)和流通全過程的物流，在降低企業(yè)經(jīng)營成本，創(chuàng)造第三利潤源泉的同時，也在全球的市場競爭環(huán)境下，發(fā)揮著舉足輕重的作用，物流成為企業(yè)經(jīng)營主角的時代已經(jīng)到來。很多企業(yè)雖然認識到發(fā)展物流的潛力，但往往感到無從著手。所以，要獲得高水平的物流績效，創(chuàng)造顧客的買方價值和企業(yè)的戰(zhàn)略價值，必須了解一個企業(yè)的物流系統(tǒng)的各構(gòu)成部分如何協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)與整合，并進行相應(yīng)的物流戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計。一個企業(yè)物流戰(zhàn)略通常表現(xiàn)在五個重要層次上，構(gòu)成物流戰(zhàn)略環(huán)形圖，它確立了企業(yè)設(shè)計物流戰(zhàn)略的框架。

　　物流首先是一種服務(wù)，企業(yè)建設(shè)物流系統(tǒng)的目的首先是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，所以企業(yè)發(fā)展物流必須首先確立物流規(guī)劃與管理對企業(yè)總體戰(zhàn)略的協(xié)助作用。同時，企業(yè)現(xiàn)代物流的發(fā)展必須建設(shè)兩大平臺和兩大系統(tǒng)，即基礎(chǔ)設(shè)施平臺和信息平臺，信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和物流配送系統(tǒng)。在進行企業(yè)物流規(guī)劃管理最初必須進行企業(yè)資源能力的分析，充分利用過去和現(xiàn)在的渠道、設(shè)施以及其他各種資源來完善企業(yè)的總體戰(zhàn)略并以最少的成本和最快的方式建設(shè)兩大平臺和兩大系統(tǒng)。

　　物流經(jīng)營層：通過顧客服務(wù)建立戰(zhàn)略方向

　　物流活動存在的唯一目的是要向內(nèi)部和外部顧客提供及時準確的交貨，無論交貨是出于何種動機或目的，接受服務(wù)的顧客始終是形成物流需求的核心與動力。所以，顧客服務(wù)是制定物流戰(zhàn)略的關(guān)鍵。而且，要執(zhí)行一項營銷戰(zhàn)略，必須要考察企業(yè)在與爭取顧客和保持顧客有關(guān)的過程中的所有活動，而物流活動就是這些關(guān)鍵能力之一，可以被開發(fā)成核心戰(zhàn)略。在某種程度上，企業(yè)一旦將其競爭優(yōu)勢建立在物流能力上，它就具有難以重復(fù)再現(xiàn)的特色。

　　物流結(jié)構(gòu)層：物流系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)部分，包括渠道設(shè)計和設(shè)施的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略

　　企業(yè)的物流系統(tǒng)首先應(yīng)該滿足顧客的服務(wù)需求，而物流系統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)和設(shè)施網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)提供了滿足這些需求的物資基礎(chǔ)。物流渠道設(shè)計包括確定為達到期望的服務(wù)水平而需執(zhí)行的活動與職能，以及渠道中的哪些成員將執(zhí)行它們。渠道體系設(shè)計需要在渠道目標的制定、渠道長度和寬度的評價、市場、產(chǎn)品、企業(yè)以及中間商因素的研究、渠道成員的選擇及職責、渠道合作等方面認真分析與判斷，因為體系一旦實施，常常無法輕易地改變。隨著顧客需求變化和競爭者的自我調(diào)整，渠道戰(zhàn)略必須再評價以維持或增強市場地位。

　　企業(yè)物流設(shè)施的網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略要解決的問題有：設(shè)施的功能、成本、數(shù)量、地點、服務(wù)對象、存貨類型及數(shù)量、運輸選擇、管理運作方式（自營或向第三方外籌）等。網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略必須與渠道戰(zhàn)略以一種給顧客價值最大化的方式進行整合。涉及到和3PL提供商的合作，物流網(wǎng)絡(luò)可能會變得更為復(fù)雜，也比傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)更加靈活，因此，對現(xiàn)有的倉儲業(yè)務(wù)、庫存配置方針、運輸管理業(yè)務(wù)、管理程序、人員組織和體系等進行革新是明智之舉。在動態(tài)的、競爭的市場環(huán)境中，也需要不斷地修正設(shè)施網(wǎng)絡(luò)以適應(yīng)供求基本結(jié)構(gòu)變化。

　　物流職能層：物流戰(zhàn)略職能部分，尤其是運輸、倉儲和物料管理

　　物流戰(zhàn)略規(guī)劃職能部分主要是對企業(yè)物流作業(yè)管理的分析與優(yōu)化。運輸分析包括承運人選擇、運輸合理化、貨物集并、裝載計劃、路線確定及安排、車輛管理、回程運輸或承運績效評定等方面的考慮；倉儲方面的考慮包括設(shè)施布置、貨物裝卸搬運技術(shù)選擇、生產(chǎn)效率、安全、規(guī)章制度的執(zhí)行等；在物料管理中，分析可以著重于預(yù)測、庫存控制、生產(chǎn)進度計劃和采購上的最佳運作與提高。

　　物流執(zhí)行層：日常的物流管理問題

　　企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的最后一層為執(zhí)行層，包括支持物流的信息系統(tǒng)、指導日常物流運作的方針與程序、設(shè)施設(shè)備的配置及維護、以及組織與人員問題。其中，物流信息系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是其中最為重要的內(nèi)容！

　　物流信息系統(tǒng)是一體化物流思想的實現(xiàn)手段和現(xiàn)代物流作業(yè)的支柱。沒有先進的信息系統(tǒng)，企業(yè)將無法有效地管理成本、提供優(yōu)良的顧客服務(wù)和獲得物流運作的高績效。當今企業(yè)要保持競爭力，必須把信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的作用延伸到包括需求計劃、管理控制、決策分析等方面，并將信息的可得性、準確性、及時性、靈活性、應(yīng)變性等特點結(jié)合到一起，還要注意到與渠道成員之間的連接。

　　組織一體化、供應(yīng)鏈整合、虛擬組織、動態(tài)聯(lián)盟、戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略伙伴、企業(yè)流程再造、敏捷制造等發(fā)生在組織管理領(lǐng)域的變革，需要以全新的思維認識企業(yè)，同時，物流管理也要對變革作出積極的反應(yīng)。一個整合的、高效的組織對成功的物流績效是重要的。一體化的物流管理并不意味著將分散于各職能部門中的物流活動集中起來，單一的組織結(jié)構(gòu)并非對所有的企業(yè)都是適宜的，關(guān)鍵在于物流活動之間的協(xié)調(diào)配合，要避免各職能部門追求局部物流績效的最大化。

　　5. 物流案例：濟南汽運總公司成功實施物流戰(zhàn)略規(guī)劃

　　濟南汽運總公司作為山東省經(jīng)貿(mào)委指定的"優(yōu)化企業(yè)物流管理試點單位"，近年來遵循物流業(yè)的發(fā)展規(guī)律，不斷追蹤業(yè)界新動態(tài)，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、信息管理等方面都取得了長足的進步與發(fā)展，并以規(guī)范的管理、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得了眾多大客戶的青睞。

　　在確定發(fā)展物流戰(zhàn)略之前，濟南汽運總公司還在為日益萎縮的貨運市場愁眉不展。為了探求新的發(fā)展道路，濟南汽運總公司較早地接觸并引進了物流經(jīng)營管理理念。在南開大學物流專家組對公司進行了全面的系統(tǒng)調(diào)研之后，雙方共同研究制定了《濟運物流發(fā)展戰(zhàn)略研究報告》，完全突破了"以貨物位移為主"的傳統(tǒng)貨運經(jīng)營思路束縛，提出了"以代理為龍頭、以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)、以場站為依托、以運力為配套、以多種方式聯(lián)運為方向，向現(xiàn)代物流企業(yè)發(fā)?quot;的指導思想。與此同時，公司加快了物流經(jīng)營的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

　　濟南汽運總公司通過承運山東松下影像產(chǎn)業(yè)有限公司的產(chǎn)品，結(jié)識了松下物流公司（松下株式會社的專業(yè)物流子公司），并以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)給對方留下了深刻的印象。在與日本松下物流公司的合作過程中，濟南汽運總公司堅持將學習融于服務(wù)，積極采納、借鑒外方先進的管理經(jīng)驗，并根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際市場、加強網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和發(fā)展現(xiàn)代科技，在努力為松下物流公司提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時，有力地拓展了服務(wù)空間，提高了自身的競爭力。

　　濟南汽運總公司還力圖進入國際市場，并于1998年組建了山東貿(mào)通國際貨運代理有限公司，經(jīng)國家外貿(mào)部審驗批準取得了國際貨運一級代理權(quán)，可獨立承辦進口物資的制單、報關(guān)等多種業(yè)務(wù)。在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，濟南汽運總公司在山東省內(nèi)建立了以強大的客運網(wǎng)絡(luò)體系為依托的快運配送網(wǎng)絡(luò)，主要以高時效、批量小、高附加值的小件貨物為服務(wù)對象，在省外則致力于將原有的聯(lián)運網(wǎng)絡(luò)、零擔貨運網(wǎng)絡(luò)改造為物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并參加了中國物流聯(lián)盟，與24家物流企業(yè)建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系。

　　面對飛速發(fā)展的信息技術(shù)，濟南汽運總公司于1999年投資40萬元與西安亞橋公司合作，開發(fā)了山東省內(nèi)第一套專業(yè)物流管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了對受托、配送、過程查詢、管理、結(jié)算等環(huán)節(jié)的全程控制和自動化管理，目前正著手構(gòu)筑基于微軟主流平臺和因特網(wǎng)技術(shù)的第三方物流信息系統(tǒng)。2000年9月，汽運總公司在濟南市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)修建了物流交易大廳，交易中心引進了大屏幕、微機自動查詢、自動報價等先進科技設(shè)備，成為山東省內(nèi)最大的貨運信息交易中心。

　　濟南汽運總公司經(jīng)過與松下公司近五年的攜手合作，服務(wù)能力有了極大的提高：倉儲面積由1996年年初的5000平方米增加到20000 平方米，各種運輸車輛達到100余部，并與國內(nèi)外幾十家客戶建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系。前不久，濟南汽運總公司又與日本松下電器有限公司中國分公司正式簽約，由濟南汽運總公司全面代理其電器產(chǎn)品的整機、配件、樣品機等貨物品種的物流業(yè)務(wù)，負責在全國范圍內(nèi)為其提供多功能、一體化的綜合性物流服務(wù)。這次新的合作，打破了以往以運輸、倉儲為主的單一服務(wù)模式，由濟南汽運總公司根據(jù)松下公司需求自行設(shè)計服務(wù)方案，開始了真正意義上的物流運作。我們相信，濟南汽運總公司在進行物流戰(zhàn)略的規(guī)劃與管理過程中，同時在為松下公司這樣的知名企業(yè)服務(wù)的過程中，迅速成長為具有較強競爭能力的國內(nèi)知名物流企業(yè)。

　　6．結(jié)語

　　戰(zhàn)略性的規(guī)劃，戰(zhàn)略性的投資，戰(zhàn)略性的技術(shù)開發(fā)是最近幾年促進物流現(xiàn)代化發(fā)展的重要原因。 企業(yè)自身發(fā)展物流不僅要解決倉儲運輸和商品配送這些物流的基本問題，更重要的是為了在如今瞬息萬變的市場環(huán)境中求生存謀發(fā)展，必須把物流放在企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略高度上去考慮采購、生產(chǎn)和銷售過程中物流活動的有機結(jié)合，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，形成物流的一體化，從而有效地加強企業(yè)的市場銷售競爭力。物流是企業(yè)市場營銷的基礎(chǔ)。企業(yè)經(jīng)理人在作出物流決策時，應(yīng)該把物流系統(tǒng)與營銷戰(zhàn)略以及企業(yè)的總體戰(zhàn)略有機地結(jié)合起來，從戰(zhàn)略高度去權(quán)衡物流運營成本與市場拓展需要、物流顧客服務(wù)的特殊要求之間的動態(tài)平衡，而不僅僅局限于解決流程再造、壓縮成本、加強培訓等投入產(chǎn)出的管理問題、有限資源的合理配置問題。
物流戰(zhàn)略教戰(zhàn)守策
客戶理所當然追求物流成本極小化，是第三方物流難解的宿命。明確易懂的經(jīng)營理念、靈活個性化的戰(zhàn)略管理是破冰之道
物流戰(zhàn)略教戰(zhàn)守策
文/藍仁昌
在現(xiàn)代企業(yè)的營銷活動中，第三方物流的客戶原則上是商業(yè)交易活動中的賣方。換言之，第三方物流所收取的物流服務(wù)費用，是交易活動中賣方成本的一部分。因此，賣方理所當然希望“在可接受的物流服務(wù)水平下，追求物流成本極小化”。這一命題就形成了目前第三方物流的宿命——利潤空間不斷被擠壓。要突破這一經(jīng)營困境，必須認真看待物流策略管理在物流運營中的統(tǒng)帥角色。
第三方物流企業(yè)必須擁有明確易懂的經(jīng)營理念，并將之轉(zhuǎn)化為企業(yè)文化，使員工能感受到工作的價值，如此才足以吸引及留住優(yōu)秀物流人才，為企業(yè)不斷注入活水。
市場經(jīng)濟充分體現(xiàn)出企業(yè)優(yōu)勝劣汰的本質(zhì)，企業(yè)要善于應(yīng)用靈活的戰(zhàn)略管理。環(huán)境無時不變，戰(zhàn)略須隨之調(diào)整，否則，就容易被競爭者侵入而淘汰出局。而物流戰(zhàn)略管理的最高指導原則首先就是成本效益，第三方物流必須根據(jù)作業(yè)基礎(chǔ)成本法(ABC法)核算其物流成本，以滿足客戶多元化的物流需求，為其服務(wù)提供個別訂價，使公司的營運產(chǎn)生合理的效益，否則就失去了企業(yè)存在的價值。
第三方物流最重要的就是滿足客戶的個性化服務(wù)，建立長期伙伴關(guān)系對雙方都有利。因此，戰(zhàn)略管理的目的在體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的雙贏原則。否則，物流系統(tǒng)集成所產(chǎn)生的效益將大打折扣，從而影響業(yè)者的盈利良機。
而最大的經(jīng)濟利益體現(xiàn)在多元客戶的集成效益上，新客戶的加入或季節(jié)性的物流量變化，不斷地沖擊著系統(tǒng)(包含人員)的穩(wěn)定性與慣性，因而很容易造成異常物流成本的支出，從而嚴重侵蝕著業(yè)者的獲利能力，這要求企業(yè)隨時保持企業(yè)運作的動態(tài)均衡。
在戰(zhàn)略執(zhí)行中，往往容易忽視組織氣候的建設(shè)。傳統(tǒng)儲運企業(yè)的工作環(huán)境，向來給人臟亂、辛苦、流汗的不良印象，如何營造出整潔、省力、科技的全新組織氣氛，將成為物流企業(yè)是否已超越傳統(tǒng)儲運企業(yè)的審視標準。這一標準，牽系著客戶的信任與員工的信心，也牽動著客戶的價值判斷與員工的非貨幣所得。
專業(yè)的物流企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的業(yè)態(tài)特點，選擇適合自己的低成本戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略。同時，培養(yǎng)自身的核心能力，如時效力、正確力、培育力、信息力等，且不斷深化，才能確保滿足客戶的真正需求和潛在需求。第三方物流必須細分物流市場，解析各市場的特性，選擇符合自身相對優(yōu)勢的市場切入，再求做大做強。除此之外，還須設(shè)計進入此一市場的行業(yè)障礙，如在戰(zhàn)略實施中，第三方物流必須充分掌握物流的本質(zhì)，才能畢其功于一役。
物流的本質(zhì)是實體與信息的結(jié)合：物流的一體兩面是實體流與信息流，兩者皆不可偏廢，其完美結(jié)合是目前第三方物流業(yè)者的當務(wù)之急。
物流是理性與感性的結(jié)合：物流系統(tǒng)是理性的產(chǎn)物，而物流作業(yè)人員在物流中心扮演舉足輕重的角色，人的感性與系統(tǒng)的理性結(jié)合，是確保物流運行順暢不二的法門。因此，優(yōu)良企業(yè)文化的塑造、學習型組織的建制都是成功第三方物流企業(yè)不可或缺的。
物流是理論與實踐的結(jié)合：物流是綜合知識的產(chǎn)物，現(xiàn)場操作性又強，因此，物流中心的主管不僅要具備理論基礎(chǔ)，更要具備現(xiàn)場操作能力，否則難知物流奧秘之處。
物流是與商流的結(jié)合：物流為商流服務(wù)，是完成商業(yè)交易不可或缺的程序，因此，充實的商流知識有助于物流企業(yè)服務(wù)水平的提升以及創(chuàng)造物流新價值。
物流是靜管與動管的結(jié)合：物流作業(yè)不斷地進行合流和分流、存和取、不斷地確認實體和信息的一致性，因此，物流管理意味著靜態(tài)與動態(tài)管理。兩者妥善的結(jié)合有利物流成本最小化和效率極大化。
最后，物流是技術(shù)與人才的結(jié)合：物流技術(shù)包括硬件與軟件，這些技術(shù)都是通過人的設(shè)計與操作來完成，因此，物流作業(yè)就像藝術(shù)品的創(chuàng)作一樣，其微妙之處正在于“結(jié)合”兩字。
藍仁昌
環(huán)眾物流咨詢&軟件開發(fā)公司執(zhí)行董事

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略
摘 要：總結(jié)了美國企業(yè)物流管理50年發(fā)展中的規(guī)律，從中國企業(yè)物流管理現(xiàn)狀出發(fā)，提出適合我國企業(yè)的、值得借鑒的幾條規(guī)律；然后在此基礎(chǔ)上提出筆者自己對現(xiàn)代企業(yè)物流管理戰(zhàn)略的一些看法。  1.   美國企業(yè)物流五十年 　 美國作為較早進入工業(yè)化的國家，對于企業(yè)物流管理的研究從50年代就開始了。到今天，無論是理論還是方法，都已經(jīng)形成了一整套完善的體系。我們研究美國企業(yè)物流50年的發(fā)展歷史，從中尋找一些規(guī)律，總結(jié)一些經(jīng)驗，對于我們的企業(yè)提高物流管理水平不無裨益。美國企業(yè)物流的演化發(fā)展大致可分為分散管理、功能管理、內(nèi)部一體化和外部一體化4個階段。 
1.1  分散管理階段(60年代以前) 
　　在60年代以前，大多數(shù)的美國企業(yè)對于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業(yè)的各個職能部門中，造成本來連續(xù)的物流過程被隔裂開來。而各部門有限的職責使得管理者往往只追求本部門效率的提高，不可能顧及整個組織范圍內(nèi)成本的降低。物流業(yè)務(wù)發(fā)生的成本歸進了各個不同的成本中心，很難綜合計算出物流成本的確實水平，企業(yè)成本居高不下。 
1.2  歷時20年的功能管理階段(60年代到70年代)  進入60年代后，很多企業(yè)為了進行有效的成本集中管理，將物流管理分為物資管理和配送管理兩個功能部分。前者包括與生產(chǎn)有關(guān)的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購、加工、倉儲、搬運、回收復(fù)用等活動的計劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產(chǎn)時間表的制定也納入了物流職能部門，物流與生產(chǎn)充分地結(jié)合在一起；后者的重點在于產(chǎn)成品從生產(chǎn)線到用戶的實物移動過程中發(fā)生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預(yù)測和用戶服務(wù)等活動。可以看到，營銷及銷售部門的有些業(yè)務(wù)被納入到了物流職能中去。為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上做了大量的調(diào)整，如擴展傳統(tǒng)采購部門的職責，成立一體化的配送部門。物流管理者的職位也由此提升了，出現(xiàn)了“物流主管”的頭銜，物流業(yè)務(wù)由副總裁級的領(lǐng)導來監(jiān)督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開始注意到用戶服務(wù)也是物流管理的目標之一，如何實現(xiàn)在一定的用戶服務(wù)水平下降低成本成為企業(yè)的重要課題。另外，計算機用于生產(chǎn)和數(shù)據(jù)處理，MRP軟件的出現(xiàn)是必不可少的前提條件。 
1.3  內(nèi)部一體化時期(80年代) 
　　70年代末，美國對交通運輸業(yè)實行了放松管制政策，這一改革促成了運輸企業(yè)向全面物流服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，尤其到了放松管制的后期，市場上存在的物流服務(wù)項目越來越多，第三方物流服務(wù)商以全方位物流服務(wù)提供者的面孔脫穎而出，社會物流力量基本形成，生產(chǎn)企業(yè)開始考慮與承運人建立一種長期的伙伴關(guān)系，以期降低物流成本，共同受益。同時，大量的公司開始使用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、條碼技術(shù)和個人電腦，企業(yè)間的交流和信息處理加速發(fā)展，JIT和DRP技術(shù)廣泛運用到企業(yè)物流管理中去。 
　　這一時期，管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是—個有機的整體，后勤一體化管理在企業(yè)中出現(xiàn)并應(yīng)用開來。至此，物流管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略問題之一，很多企業(yè)開始制定物流戰(zhàn)略計劃，高級物流管理者也明顯增多，并且越來越多地參與到企業(yè)的計劃和決策中去。 
　　1.4  外部一體化階段(90年代至今) 
　　80年代末美國出現(xiàn)了一些新情況。首先，企業(yè)為獲得更大的競爭優(yōu)勢紛紛兼并重組，精減業(yè)務(wù)和機構(gòu)。同樣，各個公司的物流部門之間也必須合并或重組，這對企業(yè)物流來說是管理和組織上的全面變革；其次，隨著國際間貿(mào)易的增長，跨國業(yè)務(wù)對物流管理提出新的要求：在遠距離的市場運作中保證物流成本的節(jié)約；同時，市場也不斷要求企業(yè)超越成本，在時間和質(zhì)量上建立競爭力。 
　　更重要的是，供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)將一體化概念從單個公司擴展到了供應(yīng)鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競爭優(yōu)勢。這一理念使得各個公司進行物流的外部一體化：①集體制定投資計劃，共享對物流投資帶來的好處；②統(tǒng)一的產(chǎn)品包裝設(shè)計，便于使用共同的倉儲、裝卸和運輸設(shè)備；③共享信息，采用DRP或JIT系統(tǒng)以消除庫存冗余；④共享專業(yè)技術(shù)。這樣，企業(yè)得以集中精力于核心業(yè)務(wù)競爭力的建立。 
2.  規(guī)律的總結(jié) 
　　從以上可以看到，企業(yè)物流在美國同樣也經(jīng)歷了一個從忽視到重視、從經(jīng)驗到科學、從自發(fā)到自覺的認識過程，我們還是可以從中尋找到一些規(guī)律性的東西供我們參考和學習。 
2.1 環(huán)境的轉(zhuǎn)變 
　　 首先是政策環(huán)境。美國對于交通運輸業(yè)政策的轉(zhuǎn)變對物流的發(fā)展起到了催化劑的作用，很多專業(yè)化的物流公司都是從傳統(tǒng)的運輸、倉儲企業(yè)發(fā)展起來的，這樣為物流的社會化建立了一個良好的開端。物流社會化是企業(yè)在物流方面降低成本的重要途徑;其次是技術(shù)環(huán)境。企業(yè)物流得以從分散走向整合，離不開信息和通訊技術(shù)的發(fā)展；最后是 市場環(huán)境。市場對于物流的要求一直有兩方面：成本和用戶服務(wù)。降低成本是永恒不變的企業(yè)目標，但是市場對于用戶服務(wù)的需求卻在不斷的發(fā)生著變化。傳統(tǒng)上，人們要求物流必須及時，準確；而在供應(yīng)鏈管理中，物流則更強調(diào)企業(yè)與供應(yīng)商和用戶的協(xié)作，物流速度和服務(wù)質(zhì)量成為衡量供應(yīng)鏈競爭能力的一項指標。 
2.2 觀念的轉(zhuǎn)變 
　　企業(yè)物流管理水平的提高，要有對于物流本質(zhì)認識的提高，美國企業(yè)的物流觀念可以總結(jié)為4個階段：①人們認為物流管理的任務(wù)是控制產(chǎn)成品的運輸和倉儲。對物流管理的理解是企業(yè)功能的分割，偏重于操作；②物流管理的任務(wù)被看作是物品流動活動的整合和控制內(nèi)部運輸。這時的理解中加入了人的因素，將個人主動性融入到了整個的物流過程中。管理者通過協(xié)調(diào)平衡尋找改進的機會；③人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流的優(yōu)化能為企業(yè)帶來服務(wù)水平的差異性，于是物流被看成是企業(yè)競爭優(yōu)勢的又一源泉，進而成為企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分；④供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)后，整合物流的觀念繼續(xù)發(fā)揚，企業(yè)物流只是供應(yīng)鏈物流的一部分，而不再被隔離出來單獨考慮。 
3.  對我國企業(yè)的借鑒意義 
3.1  抓住時機,大膽舉措 
　　當前，在我國，無論是政府還是企業(yè)都已經(jīng)意識到企業(yè)物流管理對提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要性。各地政府，相關(guān)部門、行業(yè)都先后開展城市物流規(guī)劃、企業(yè)物流管理試點等工作，物流被認為是新的經(jīng)濟增長點。同時，現(xiàn)代信息技術(shù)和物流技術(shù)的進步為企業(yè)推行現(xiàn)代物流管理準備了充分的技術(shù)條件。 
　　目前，國內(nèi)物流和配送服務(wù)已有較快的發(fā)展，交通運輸企業(yè)、倉儲運輸公司紛紛建立大規(guī)模的物資配載(配送)中心，組成專業(yè)運輸車隊，以大型企業(yè)為主要用戶，展開以配合生產(chǎn)為主要目標的社會物流服務(wù)，社會物流能力正在形成。這一切都說明，我國企業(yè)推行現(xiàn)代化的物流管理，構(gòu)建企業(yè)物流戰(zhàn)略，從環(huán)境上講，條件已基本具備，應(yīng)該抓住時機，大膽舉措。 
3.2  分階段，有步驟的建立和完善企業(yè)物流戰(zhàn)略 
　　我們看到美國的企業(yè)推行現(xiàn)代化的物流管理，經(jīng)歷了50年，4個階段，其中有技術(shù)的原因，也有認識上的局限性。我國的生產(chǎn)企業(yè)可以縮短這一個摸索的過程，因為我們有那么多可借鑒的經(jīng)驗，技術(shù)上也已經(jīng)成熟，但我們也不可能逾越這個過程。企業(yè)要從實際出發(fā)，制定企業(yè)分階段、分層次的物流戰(zhàn)略。 
　　首先，從美國現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的軌跡來看，我們要實現(xiàn)這一過程至少也要經(jīng)歷3個階段,即企業(yè)內(nèi)部局部物流整合，企業(yè)內(nèi)物流一體化和外部一體化。其次，針對不同物流戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，也應(yīng)該遵循分階段的原則，邊實施，邊分析，邊改進。比如，企業(yè)在整合分銷配送系統(tǒng)時，可以分為調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化儲運環(huán)節(jié)、形成信息通道、建設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)、形成信息系統(tǒng)這樣5個步驟來具體實施。 
　3.3  降低成本與提高用戶服務(wù)水平兼顧 
　　無論在過去還是現(xiàn)在，成本和顧客服務(wù)水平都是一對難以調(diào)和的矛盾，降低成本是企業(yè)永恒的話題，而用戶服務(wù)這一新生理念卻后來居上，具有更為重要的意義。 
　　關(guān)于降低成本。企業(yè)在物流管理的過程中，應(yīng)該強化總成本觀念，著重在產(chǎn)生物流成本的一些關(guān)鍵領(lǐng)域進行必要的核算和權(quán)衡。更重要的是，物流活動是直接面對上游供應(yīng)商和下游消費者的活動，所以物流是一種企業(yè)給予的服務(wù)。接受服務(wù)的用戶直接感受到的是物品傳遞的及時性、可靠性和經(jīng)濟性。所以，物流管理的最終目標是滿足用戶的需求(把企業(yè)的產(chǎn)品以最快的方式、最低的成本交付給用戶)，是企業(yè)物流戰(zhàn)略的全局性目標。 
　　從美國企業(yè)的經(jīng)驗來看，值得我們學習的有幾條；①制定企業(yè)的服務(wù)水平標準體系，并根據(jù)用戶的需求，動態(tài)地修正這一體系；②與上下游的企業(yè)聯(lián)合。建立合作伙伴關(guān)系；③選擇第三方物流合作伙伴，利用專業(yè)化物流的規(guī)模效益帶來的低成本。企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況，建立用戶滿意度的管理體系，實施用戶滿意工程。 
3.4  實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變同步 
從美國的經(jīng)驗我們可以看到，隨著企業(yè)物流觀念的更新，物流管理戰(zhàn)略的形成和發(fā)展，企業(yè)的組織在結(jié)構(gòu)和職能劃分上也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。同樣，我們的企業(yè)在進行現(xiàn)代化物流管理的同時，也要進行組織上的改革和創(chuàng)新。 
目前，我國大多數(shù)的企業(yè)是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、生產(chǎn)計劃、需求預(yù)測、銷售網(wǎng)絡(luò)等職能被分布在財務(wù)、生產(chǎn)、營銷、銷售等不同部門中，沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能和職能部門。企業(yè)可以根據(jù)不同的物流管理階段的不同目標和自身管理經(jīng)驗的積累，設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)。首先可以嘗試現(xiàn)有結(jié)構(gòu)下的功能合并和集合，然后逐步地將物流功能獨立出來，比如建立面向代理商或零售商的物流配送部門，集中負責需求預(yù)測、產(chǎn)品配送控制、用戶服務(wù)調(diào)查監(jiān)督等職能。再進一步就可以實現(xiàn)物流一體化的組織，這種組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是有一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導，由他來統(tǒng)一所有物流功能和運作。這其中，要大膽地啟用物流管理人才，委以適當?shù)臋?quán)限，便于物流參與到企業(yè)決策中去。 
4. 筆者自己的一些看法 4.1企業(yè)應(yīng)當重視市場營銷戰(zhàn)略組合中的物流戰(zhàn)略 傳統(tǒng)的4PS營銷戰(zhàn)略體系，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略和促銷戰(zhàn)略，沒有提到物流戰(zhàn)略，這說明人們對物流戰(zhàn)略在市場營銷中的重要作用沒有引起足夠重視。物流理論本來是在研究市場營銷理論的過程中產(chǎn)生的，是為市場營銷服務(wù)的，可是越到后來，好像二者是越來越分離了，人們一提到市場營銷，好像就只有開拓市場的含義，而把物流作為市場營銷的一個因素的含義漸漸忘卻了。 事實上，物流是市場營銷的一個非常重要的因素。用戶能否接受企業(yè)的產(chǎn)品，成為企業(yè)的市場成員，只有一個很實際的衡量標準，就是考慮能否保質(zhì)保量、及時地得到企業(yè)的合格產(chǎn)品和服務(wù)，你的產(chǎn)品再好、質(zhì)量再高、價格再低、促銷語言再好聽，如果最后你的產(chǎn)品不能及時地送到用戶手中，或者即使送過來了，但是送貨成本很高，服務(wù)質(zhì)量不好，則一切都是空的，用戶還是不會選擇你的產(chǎn)品，這就是物流的重要性，就是物流對市場營銷效果的最后決定作用。 企業(yè)在市場營銷中運用物流戰(zhàn)略是指通過物流來達到擴大市場、促進銷售的所有措施謀略，它包括許多具體內(nèi)容：例如產(chǎn)品實體分銷戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈營銷戰(zhàn)略，第三方物流戰(zhàn)略，商物分離戰(zhàn)略，聯(lián)合配送戰(zhàn)略以及準時化戰(zhàn)略等。對產(chǎn)品開展物流營銷，不僅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高對顧客的服務(wù)水平。對于顧客來說，由于送貨準時、保質(zhì)保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場；對于企業(yè)來說，由于大大降低了運行成本，提高了經(jīng)濟效益，還可以達到鞏固和擴大市場的目的。 4.2  企業(yè)應(yīng)當建立自己信息管理與通訊管理的電子商務(wù)物流操作平臺 
　　現(xiàn)今，網(wǎng)絡(luò)化的商業(yè)行銷，即所謂的電子商務(wù)，是非常流行的營銷方式。而電子商務(wù)最重要的是實現(xiàn)信息流、商流、資金流、物流融合為一體。隨著商業(yè)化的不斷發(fā)展，我們可以借助計算機網(wǎng)絡(luò)等數(shù)字化手段來完成交易。而物流在電子商務(wù)環(huán)境中扮演著重要的角色。 由此我們不難看出，沒有信息、網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)的支撐，是談不上現(xiàn)代化物流管理的。JIT、MRP、DRP系統(tǒng)，E D I技術(shù)，c／s結(jié)構(gòu)系統(tǒng)等新興科技的應(yīng)用，應(yīng)該也必須是企業(yè)物流戰(zhàn)略的重要組成部分。所以企業(yè)必須建立應(yīng)用這些技術(shù)的操作平臺。①為實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部信息交換，建立企業(yè)的Internet；②建立一個Web服務(wù)器，通過Internet，一方面完成對企業(yè)在不同地域的分銷商、分支機構(gòu)、合作伙伴的信息溝通與控制，一方面可以實現(xiàn)企業(yè)的電子商務(wù)貿(mào)易；③Internet在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用和與Intranet的集成將是不可避免的趨勢，企業(yè)不僅要建立傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)，還要建立基于Intranet／Internet技術(shù)和思路的管理信息系統(tǒng)。其次，在物流信息系統(tǒng)方面，最好能夠?qū)崿F(xiàn)商品臺帳和庫存臺帳的一元化管理的信息系統(tǒng)，從而能夠有效地管理商品，提高運營效率。 總之，只有充分借鑒國外的先進理念，充分運用現(xiàn)代物流的營銷、管理手段，充分運用電子商務(wù)這一新興營銷方式，分階段，有步驟的建立和完善企業(yè)物流戰(zhàn)略，才能用其構(gòu)建出真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)。