一、 信息化與物流共通的服務特性 
　　盡管企業信息化的標準還沒有統一的模式，八十年代以后，伴隨著管理信息系統(MIS)、企業資源規劃系統(ERP)、計算機集成制造或計算機集成企業(CIM/CIE)，決策支持系統(DSS)等一系統信息化項目的出現，企業信息化的神秘面紗已經逐步被揭開。其本質是利用信息技術，在一定深度和廣度上利用計算機技術、網絡技術和數據庫技術，控制和集成管理企業生產經營活動中的所有信息，實現企業內部、外部信息的共享和有效利用、協同發展
隨著信息化項目在企業中的普及，不難發現，無論信息化項目以何種管理角度切入，為什么樣的管理層次呈現數據，信息化是一種管理的支持手段，是服務于管理過程的工具。以ERP系統為例，整個管理過程都是通過“某某單”的形式傳遞的，這些單據就是計劃、執行和統計結果的記錄。信息系統可以理解為手工記錄的另一種載體，引入這種載體以后，是可以提供更加快捷的查詢服務和統計服務，在此基礎上，可以對數據進一步分析，深入挖掘。與信息化相比，物流概念為中國企業所認同的時間盡管推后了二十年的時間，但物流及其相關理念在企業中的推廣速度和普及程度并不亞于信息化。無論是在物流管理分散于企業的各個職能機構，還是集中于物流部門，物流管理對企業的采購、生產、銷售，包括售前和售后服務都起到支撐和服務的作用，換言之，恰恰是由于物流的配合，才能使企業的其他職能部門順暢的運作。
無論是信息化還是物流管理，對于企業來講都不過是一種工具，一種手段，他們都具有共通的服務特性，用以提高企業的經濟效益和市場競爭力。
　　二、 肆意而為的“拿來主義”
　　恰恰是由于信息化和物流這種共通的服務特性，使他們在企業中不斷地被“拿來”。面對不斷變化的競爭環境，如何更快地應對市場的變化，提供相應的產品或服務，已經成為衡量現代企業管理水平的標尺，同時也會折射出企業效益的優劣。面對層出不窮的問題和變化，很多大中型企業能夠以成立項目組的方式及時地響應，與此相伴的是一個“新”的業務流程，如果該業務穩定，且業務量可觀，為了保證科學化管理，企業就會為其開發信息系統，如果該項目涉及物料的配套，也會為之設計物流作業流程，以支持該項目的實施。伴隨著業務類型的擴展，相關的配套建設隨之產生，這一現象在現代企業的管理過程中并不少見。表面上看，企業信息化建設繁華似錦，以某一國有大型企業的實際來看，涉及該企業管理的信息系統有四、五十之多。一旦深入企業內部，信息孤島的現象非常嚴重，信息系統之間的溝通，很多依靠人工的數據采集，數據輸入來完成，效率低下，統計困難的問題非常突出。
　　與業務擴展和信息系統交錯建設現象非常類似，物流業務流程的設計也是一種割裂的局面。企業的業務是應市場之需而變，而企業的業務流程設計又是針對每一個業務的要求而設計，在倡導物流管理一體化的同時，物流部門卻要滿足不同業務部門、不同服務項目的特定要求，由此引發產生了多個類別的物流業務過程。物流部門為了滿足企業的要求，只能通過增加職能部門和作業人員來解決，長此以往，往往會出現職能部門責任不清，人員過剩的問題。
　　在大力倡導信息化管理和物流管理的今天，上面所提到的問題，也可以打著信息化建設或者物流系統建設的旗號寫入企業的功績簿，但企業實際的效率卻在多個系統、多個流程的不斷切換中消耗掉了。由此引發了我們對所謂的信息化和物流熱背后的冷思考。
　　三、 一體化戰略，適度前瞻
　　要解決上面提到的這個問題，還是需要企業從戰略規劃上著手，本著一體化的戰略思路，立足于企業現有的業務，適度前瞻。
　　在企業戰略規劃的思路上一方面應對可能產生的新型業務形態進行估計，初步設計出新業務的執行部門，抑或規劃出新型業務的分類原則和歸屬原則，當有新業務產生時力爭不要出現不同業務部門盲目爭取的問題。另一方面，為信息部門或者物流部門設計出合理的“言路”。盡管這些部門本身就是支撐性的機構，但鑒于上述部門在其專業領域的經驗積累，應適當提高這些服務性部門的“地位”。在新型業務的設計過程中，鼓勵這些服務性部門提出建設性的意見，而不是僅僅停留在支持、配合或是簡單顧問的層面上。企業除了要進行整體的戰略規劃，對于信息管理和物流管理也應進行戰略層面的規劃。
　　企業除了要進行整體的戰略規劃，對于信息管理和物流管理也應進行戰略層面的規劃。
　　2002年，計世資訊公布物流管理軟件市場調查結果顯示國內物流信息化水平初具規模，大部分物流企業對自身的信息化建設較重視，高達94.3%的物流企業內部使用了管理軟件，但是僅有14.3%的用戶對自己的信息化建設進行了規劃。這說明物流企業由于本身不成熟等原因，使得他們在進行信息化建設時有一定的盲目性，進而導致“信息孤島”現象非常嚴重。
　　四、 規范化流程，以不變應萬變
　　作為信息部門和物流部門本身，在其運作過程中也應不斷地積累經驗，規范化本部門的流程，力爭以不變應萬變。
　　以物流部門為例，若要提供實物的配送服務，首先應對配送服務流程進行抽象。而后，再充分考慮可能提出配送任務的部門、配送服務的對象、配送任務的優先級、配送費用的結算、配送過程的績效評價等問題，結合上述信息，規劃出幾套配送服務套餐，以達到標準化配送作業的目的。當新型的業務開展起來時，不要盲目地跟進和配合，而是先把現有的配送服務套餐提交給相應的業務部門，在既有的流程中進行選擇。如果新型業務確實有些新的需求，現有的套餐都不能滿足，可以考慮在現有的業務流程上進行適度擴展。但擴展的前提依然是在標準流程上進行，基本的流程、參與崗位、單據和績效評價指標，就可以在繼承的基礎上延續。如果變形確實較大，可以形成新的流程，但一定要及時地總結。
　　希望企業能夠認清信息化與物流管理的服務本質，從一體化的戰略規劃角度出發，規范化企業業務流程，使信息與物流在現代企業管理中發揮出應有的作用。