保守型企業注重培養人才的做法：
　　規定每名店長助理必須培養出一定人數的店長助理，否則不予晉升；而一名店長如果培養不出一定數量的后備店長也不能升任區域經理；對分公司老總的要求也是如此。在保守型企業看來，人才培養極其重要，如果不能培養出足夠多的合格人才，千萬不要擴張。
 
 
　　2006到2007年兩年時間，風險投資像激素一樣催生出了各種品牌，服裝行業里就有PPG、ITAT、海瀾之家、凡客誠品等等。而隨著金融危機引發的經濟危機，資本像潮水一樣退去，那些在媒體熱鬧一時的廣告也悄然隱退，有些概念型項目甚至面臨難以為繼的窘境。而此時，那些原先看似保守的擴張模式在這個冬天似乎沒有受到太多的影響。他們只需要像熊一樣蟄伏起來，等到春天來臨，其發展的步伐還會像以前一樣。
將雞蛋放在同一個籃子里
　　諾奇前幾年的做法顯得非常保守。一開始，開店只集中在福建，后來擴張到長江以南的地區，在很長一段時間，諾奇都沒有跨過長江的打算，而且，所有的店面丁輝都堅持直營模式。
　　相對于晉江的一些服裝品牌，諾奇時裝也算是創辦比較早的，唯一不同的是這是一個渠道品牌。其董事長丁輝在創辦第一家店時，就提出了“堅持8%的利潤”，這在追求高利潤的服裝行業來講，是一種很不主流的做法。
　　相對于那些大規模擴張、全國加盟店遍地開花的服裝品牌，諾奇前幾年的做法顯得非常保守。一開始，開店只集中在福建，后來擴張到長江以南的地區，在很長一段時間，諾奇都沒有跨過長江的打算，而且，所有的店面丁輝都堅持直營模式。對于這個策略，丁輝在接受記者采訪時表示，開始采取的區域品牌戰略是有原因的，長江以南地區氣候特征比較接近，這對于采取應季訂單模式的諾奇來說，比較容易操作。另外，長江以南地區消費者在尺碼、顏色、款式、喜好方面也比較接近。集中在長江以南地區開店，比較容易管理。而且在集中下訂單、集中采購以及貨物配送方面物流成本也比較低。
　　諾奇很少打廣告，丁輝認為，要想短期內迅速擴張，打廣告是個好的方式，但是如果是長期規劃，就需要各方面配合起來。如果找不到一個使每個店都能贏利的模式，擴張太快只能提砸了自己的品牌。
　　開始聚焦區域發展，諾奇并不是只想做區域品牌，而是不停地摸索開店的經驗，培訓人才，以及與供應商磨合。比如在供應鏈管理方面，諾奇的穩定供應商達到80%，另外20%是動態的，會被淘汰的。
　　企業戰略管理專家劉海峰表示，企業要想穩健發展就必須將雞蛋放在同一個籃子里。他認為諾奇開始的戰略正是將雞蛋放在同一個籃子里。不分散戰線，專注于一個地區，專注于性價比。一個穩健發展的例子是國內快餐品牌真功夫，其老總蔡達標在珠三角地區開了多家真功夫，積累了一定的資本之后，也遇到了不同程度的誘惑。而他只專注于自己的快餐行業，對其他的投資概不過問。真功夫品牌有了一定的知名度之后，不少的加盟者拿著錢希望加盟。而蔡達標的要求是，始終堅持只開直營店，目前真功夫的連鎖店超過200家。
“慢”是為培養人才做準備
　　諾奇在“店長工程”中規定，如果1名店長助理培養不出2名店長助理，將不能晉升為店長；一名店長培養不了2~3名店長就不能升任區域經理；一名區域經理培養不成功另一名區域經理，也決不可能成為大區經理或者分公司老總。
　　劉海峰認為，一個企業擴張速度不是一種想當然的結果和好大喜功的產物，而是要建立一種發展的模式。針對這種模式而建立完美的管理系統和優秀的管理團隊，杜絕任何由管理而來的漏洞和瑕疵。有些企業之所以在快速奔跑中跌倒主要原因不僅僅是太快，也不僅是模式不對，而是在與發展模式配套的管理系統沒有完善的前提下盲目求快。比如襯衫直銷品牌PPG，靠廣告迅速做大了銷量。但后來后勁發展不足，其癥結不在于模式，而在于其管理系統沒有與其速度很好地匹配。
　　劉海峰指出，PPG襯衫雖然廣告鋪天蓋地，但是往往購買了一次的消費者很難再購買第二次，原因是其質量并沒有讓消費者形成忠誠度。PPG發展速度最快時，每天的銷量達萬件以上，如此大的銷量需要對接的人力資源不僅僅是呼叫中心的人員，更重要的是供應商管理系統，這個系統包括品類管理、質量檢驗等管理人才，這是非常重要的。
　　另一方面，PPG無店鋪模式使得消費者將更多的負面情緒通過網絡來發泄。而針對此種直購模式的危機管理顯然不是外聘一家公關公司就能解決的。無論質量問題還是危機處理問題抑或是與供應商關系問題，這些都需要相應的管理人才和管理體系。但是在人才儲備還沒有形成、應對各種情形的管理體制還沒有建立的情況下，大量的廣告帶動了大量的銷量，而相應的管理卻沒有跟上。蘿卜快了不洗泥，自然就埋下了隱患。
　　與PPG相反，諾奇的模式則顯得很保守，在2000年前后，很多服裝品牌的加盟店都在全國遍地開花，然而在1997年~2001年這4年間，諾奇僅僅做了一家店鋪，即使到了2004年，仍舊保持著6家店鋪的數量。按常理來說，這不是一個服裝企業通常的發展速度。為什么不一年開幾十家店？丁輝有著自己的戰略布局。原來，諾奇在起初開店時是要建立一套可以復制的系統。從店面選址到店員培訓，一點點地健全管理體制。只有各方面資源具備了，才能開始規模復制。其中重要的資源就是人力資源。
　　“如果我計劃下一年開100家店，那這100家店的店長一定是在上一年已經準備好了。”丁輝表示。在初期的摸索中，諾奇的人才培養模式清晰起來。比如，諾奇明年上半年，需要開30家店，這就要求屆時將必須出現30名合格的店長，為此在前一年，至少要找到40人~50人作為諾奇的儲備干部。1個店有10個員工，30個店招聘人數要達到300名以上。
　　在諾奇的人才復制過程中，“以老帶新”、“人員晉升與人才培養掛靠”等方法成為其特點。培訓后期的學習，是讓新進的人員進入老店進行實操的演練。一旦諾奇有新店開張，將會調配店里5~6名老員工過去，并且讓新人中上手比較快的學員也參與到新店的發展中。等到這一批新的學員成熟了，新店也開得比較穩定了，諾奇又會撤一部分老店員回來，再把新的補充進去。把大家混合在一個店里，“以老帶新”。
　　隨后，由于諾奇開店的速度快了，人才的需求越來越緊迫。于是，諾奇在“店長工程”中規定，如果1名店長助理培養不出2名店長助理，將不能晉升為店長；一名店長培養不了2~3名店長就不能升任區域經理；一名區域經理培養不成功另一名區域經理，也決不可能成為大區經理或者分公司老總。
　　由于有獎勵方案，也有處罰措施，并配以嚴密的培訓和檢測系統，諾奇開店速度越來越快了，但是卻并不會出現人才短缺，或者管理跟不上的問題。