家樂福渴望并且積極改變，為的是更加“中國化”。

　　11月15日，一個普通的星期六。家樂福上海南方店內一個小型活動正在舉行，參與方是家樂福高管和來自上海南匯區(qū)的橘農。

　　“橘子危機”的沖擊與影響，讓橘農們難掩哀傷。那些原本無人問津的橘子經(jīng)過嚴格檢測搬進了家樂福賣場，橘農們破涕為笑。家樂福上海區(qū)總經(jīng)理施德明說，“已經(jīng)賣出了253噸橘子，要不了多長時間，估計會有500多噸的橘子被消化掉。”

　　“橘子危機”陰霾未散，家樂福在中國市場的百余家門店均參與到“幫扶橘農”的大行動中，“這次基本不賺錢，關鍵在于體現(xiàn)家樂福的責任。”一位家樂福人士說。

　　進入中國13年，家樂福顯示出對中國文化及政策的準確理解和適應性。特別是經(jīng)歷抵制風波之后，家樂福尤其懂得了圓潤與“妥協(xié)”之道。

　　分權與削藩

　　施榮樂、羅國偉，對家樂福中國影響最為深刻的兩個人。

　　施榮樂“執(zhí)政”時期，家樂福一直堅持本土化、靈活化兩個戰(zhàn)略，在中國的經(jīng)營策略沒有統(tǒng)一的定勢，也沒有相一致的價格策略，戰(zhàn)略制定都是基于地區(qū)、城市的特性區(qū)別對待，隨時根據(jù)競爭對手與消費者的變化而變化，那一時期，用“兵無常形，水無定勢”來形容家樂福的戰(zhàn)略最為恰當。

　　進入中國的初期，為了更好地生存下來，與沃爾瑪中國的中央集權不同，家樂福將人事任免權、商品采購權下放到地方門店店長，同時，建立了以門店為中心的地方采購、配送的物流體系。應該說，彼時的家樂福所采取的策略暗合當時的中國市場現(xiàn)狀，“分權”的運作方式也是家樂福在中國市場領先于沃爾瑪?shù)脑�因之一。那一時期，中國的零售業(yè)市場還沒有向外資開放，家樂福進入中國也是用“商業(yè)咨詢”的身份，開店方式多采取和當?shù)亓闶燮髽I(yè)合伙形式，“分權”制度充分發(fā)揮了各家門店的靈活性。由此，家樂福開始了快速擴張，其分店遍布全國，在相當長的一段時期內，家樂福的門店和銷售額都是沃爾瑪?shù)膬杀兑陨稀?

　　“施榮樂采取的是懷柔政策，分權的最大好處是可以保證快速擴張，同時在其還沒有形成統(tǒng)一的物流體系之前，可以更好地控制成本，維持低價策略，但同時的一個問題是店長權力過大，會滋生腐敗影響整體戰(zhàn)略的實行。”一位業(yè)內人士對《中國經(jīng)營報》記者說。

　　在2007年初，年滿60歲的施榮樂退休。47歲的羅國偉接任，著手“削藩”。

　　“2006年4月，羅國偉擔任家樂福中國區(qū)CEO之后實際上就開始主持工作，當時已經(jīng)明確了集權的思路，因為統(tǒng)一的物流體系已經(jīng)建立，原先為了適應市場而選擇的分權失去了意義。”一位熟悉家樂福的知情者對《中國經(jīng)營報》記者說。期間，羅國偉籌劃建立華東、華中、東北、華南、西南五個區(qū)域性物流配送中心，意在加強門店的統(tǒng)一物流管理；而原先單門店店長擁有的商品采銷管理權、人事任免權部分被上收至更高級別的管理層。

　　此次變革，削弱了一向以“權力大、靈活性”著稱的門店店長的“權威”，家樂福中國區(qū)總部強化控制區(qū)域市場的意圖已經(jīng)很明顯。實際上，這場變革的“歸宿”即在于，回收門店權力，加強區(qū)域市場管控。

　　對撼沃爾瑪

　　“在中國，沃爾瑪是家樂福最大的競爭對手。”一位家樂福人士說，在家樂福與沃爾瑪多年的紛爭中，在全球市場，沃爾瑪略勝一籌；在中國市場，家樂福領先半步。

　　“家樂福最早在中國實現(xiàn)了盈利，無論門店數(shù)還是銷售額都曾將沃爾瑪拋在身后，其中一個重要的原因就是，當時家樂福的擴張速度遠遠超過沃爾瑪。”上海流通經(jīng)濟研究所所長、研究員汪亮認為，“規(guī)模化連鎖是盈利的最重要因素，開店的速度與規(guī)模將決定勝敗。”

　　沃爾瑪進入中國之后，曾一度發(fā)展滯后，由于所采取的中央集權制度缺乏靈活性，導致其在相當長的一段時間內僅僅局限于華南、東北市場。由于門店的數(shù)量不夠，沃爾瑪僅在深圳和天津設立了兩個配送中心，而沃爾瑪原先的高效靈活的統(tǒng)一物流體系受到制約。家樂福的活動地域則非常廣泛，在國內設立了4個區(qū)域采購中心，這一階段的對抗，家樂福優(yōu)勢明顯。

　　在2007年中國連鎖百強銷售名單中，家樂福以296億元、112家門店位居第6位，沃爾瑪以213億元、102家門店位居13位。2004年時，沃爾瑪在華銷售額是76億元，家樂福是162億元。這意味著雙方的差距在迅速縮小，在銷售額增幅的統(tǒng)計上，家樂福雖然保持著24%的高速增長，而沃爾瑪是42%，這意味著沃爾瑪正以更快的速度趕超。

　　汪亮也認為，進入中國之初，不同的國際環(huán)境也是家樂福、沃爾瑪在華結果迥異的原因。“當時沃爾瑪在美國的業(yè)務形勢大好，重心在美國而不在中國，而家樂福則是在歐洲經(jīng)濟不景氣時進入中國，瘋狂擴張帶來迅速盈利是必然的要求。”

　　中國零售業(yè)市場全面開放之后，沃爾瑪在華進入高速增長期，與家樂福的差距迅速縮小。2006年，沃爾瑪收購了好又多超市的部分股權，按照計劃，沃爾瑪最終將全盤收購好又多。雖然，這樁并購面臨著法律問題的困擾導致進展緩慢，但長遠來看，如果收購成功，沃爾瑪在華將全面超越家樂福。

　　家樂福高層不無憂慮，羅國偉曾對記者表示，沃爾瑪加快開店速度和收購好又多是家樂福面臨的挑戰(zhàn)和競爭，“企業(yè)如果擴張?zhí)�快，會影響質量，我們追求的是門店數(shù)量和質量的和諧精進。”

　　 中國“賽局”

　　從全球范圍來看，家樂福與沃爾瑪不在一個量級，差距懸殊。

　　中國市場的良好表現(xiàn)和巨大潛力讓家樂福最高決策層充滿遐想，家樂福相信中國市場或許是撬動沃爾瑪?shù)囊粋�“支點”。由此，家樂福的重心向中國市場傾斜。目前來說，中國已成為家樂福在法國之外最重要的海外市場。

　　經(jīng)營戰(zhàn)略上，家樂福中國區(qū)升級隸屬全球總部管理，得到了空前的重視程度。另一方面，為了更好地適應中國各地的差異化市場，家樂福原來的“中國區(qū)總部——7個區(qū)域——門店”的三級管理架構已被調整為“中國區(qū)總部——4個大區(qū)——10個區(qū)域——門店”的四級管理架構，根據(jù)每個區(qū)域的不同進一步實現(xiàn)本地化。

　　在中國市場，家樂福一度以大賣場、冠軍超市和迪亞天天折扣店“三駕馬車”進行差異化競爭，但由于冠軍超市不能完全融入家樂福的物流體系和對當?shù)丨h(huán)境不適應而陷入虧損泥淖，家樂福撤出冠軍超市，推出express超市，使用的是家樂福品牌自身的物流和采購系統(tǒng)，因此成本被大大降低。

　　對于家樂福中國的此番變革，業(yè)內人士認為，家樂福所建立的區(qū)域配送中心，其中一個重要的轉變就是從成本節(jié)約的第二利潤追求，轉向降低物流成本的第三利潤追求，發(fā)揮出了集體作戰(zhàn)的規(guī)模化優(yōu)勢。

　　據(jù)《中國經(jīng)營報》記者了解，家樂福中國有一項“有史以來最快的店鋪增長”戰(zhàn)略，家樂福中國的門店每年以15家以上的速度在增加，截至2008年11月，家樂福的中國門店達到了120家，沃爾瑪是104家。

　　“家樂福目前的優(yōu)勢在于前期急速擴張把中國很多一線城市最好的地塊都占據(jù)了，只剩下了一些偏僻的地段，此外家樂福在中國拓荒的三把利器——自己開店、回購獨資和收購已經(jīng)全面展開，這對于沃爾瑪來說很被動，但如果沃爾瑪成功整合了好又多，那么局勢便會出現(xiàn)逆轉。”一位業(yè)內人士說。

　　家樂福與沃爾瑪?shù)闹袊�“賽局”，讓人充滿想象。