渠道競爭的實質，其實是背后的供應鏈競爭。在提升產品品牌知名度上，渠道能起到很有效的作用，但要提升品牌美譽度，則要靠渠道及其背后供應鏈的合力 
　　文 ·朱瓊
　　本土服裝企業的核心競爭力在哪里？
　　按照常規思路，應該在品牌上，在產品創新上，在技術上。但是現在，越來越多的國內企業開始意識到渠道的重要性，甚至認為渠道更為關鍵，“渠道為王”。
　　雅戈爾集團股份有限公司董事長李如成就認為：“做服裝最重要的是品牌和渠道，最有價值和生命力的企業核心在于渠道。”七匹狼公司董事長周少雄也說：“七匹狼不愿意成為一個最大的服裝制造企業，而要成為中國最大的服裝零售和批發企業。”
　　2007年，七匹狼把增發募資來的近6億元，再加上自有資金湊成10億元全部投進渠道，打造“男士生活館”。此前幾個月，雅戈爾把減持股票收益中的3億元投入到購買終端店面中。從1990年代開始，雅戈爾用于購置銷售終端店面的資金已經超過17億元。
　　今年8月，上海的美特斯邦威(以下簡稱“美邦”)也加入“渠道戰爭”，將上市所募集資金的“85%用于店鋪(渠道終端)開設，15%用于投資IT平臺構建B2C網絡渠道”。美邦在全國已有專賣店2 211家。此次募集資金用于建設68家店，其中31家為直營旗艦店和形象店，37家為加盟旗艦店和戰略性加盟店。
　　除了這幾個大手筆，海瀾之家、杉杉、波司登等眾多服裝企業，也以不同力度和方式，加大渠道的投資和建設力度。那么，渠道對于中國服裝企業到底意味著什么呢？如何有效展開渠道競爭？渠道競爭的實質又是什么呢？
　　沒有渠道就沒有品牌
　　本土服裝企業開始如此在意渠道，既是競爭使然，也是因為他們都在實踐中思考清楚了幾個關系。
　　一是跟隨型產品與市場控制的關系。本土服裝企業幾乎都處在跟隨國外同類產品技術的狀態，產品同質化很嚴重。只有建立自己的渠道，才能保證把產品送達市場。否則，很容易失去對市場的控制，造成被動。
　　中國是一個外資品牌看好并紛紛進入的市場，無論是在與品牌、技術占優的外資服裝的競爭中，還是在與同質化嚴重的本土服裝的爭奪中，渠道開始成為決定勝負的一個關鍵。那些在渠道上動手較早并舍得投入的本土企業，已經開始獲得收益，它們并沒有因為外資的進入而喪失領地。2007年的數據顯示，本土品牌男西裝、女性內衣等，在市場份額上就遙遙領先于外資及港資、臺資品牌(圖1)。
　　二是市場需求與生產銜接的關系。通過渠道，企業不僅能銷售產品，還能與消費者零距離接觸、收集一手的市場信息。由此，企業間渠道的競爭，已經不僅僅是終端門店數量、大小等的競爭，而是沿門店往上至企業整個供應鏈的競爭。通過門店，大家都能捕捉市場信息，但是，如何靈敏準確地應對信息并最終反饋給市場，則考驗各家供應鏈的功夫。
　　三是渠道與品牌的關系。“沒有渠道就沒有品牌”，說這話的是雅戈爾集團股份有限公司副總經理，寧波雅戈爾服飾有限公司總經理陳志高。在這位雅戈爾主管銷售的大將看來，品牌的基礎首先是銷量，“無法想象，哪個品牌沒有終端，能成為最大的品牌”。
　　陳志高的“理論”，是在雅戈爾及其同城同行對手杉杉一定時期內的渠道實踐中提煉出來的。杉杉曾經一度以37%的市場份額領跑中國男西裝市場，但2000年以后，這個位置被雅戈爾取代。從此以后，雅戈爾一路領先，而杉杉則以較大懸殊落為市場第三。根據中華全國商業信息中心的數據，2007年度男西裝全國市場綜合占有率排名第一的雅戈爾，占有率為12%，而杉杉的占有率則為4%(下頁圖2)。雅戈爾和杉杉，這一對同城同行之間之所以出現這樣的調換，并持續到現在沒有逆轉，在很大程度上就是因為它們在1999年以后采取了不同的渠道策略。
　　渠道之道
　　正是對渠道策略的迥異理解，導致了差異的市場結果。
　　原杉杉股份有限公司董事長，現杉杉投資控股有限公司董事局主席鄭永剛認為，服裝企業自建渠道的產供銷一體化模式是短缺經濟的產物，當市場進入買方市場時，已經不再適用。
　　成立于1992年的杉杉，發展到1999年初時，已經擁有了一個完備的銷售網絡和渠道：遍布全國的35個分公司、2 700多個銷售網點和倉庫、3 600多名銷售人員。杉杉西服從1993年到1999年連續7年保持市場占有率第一，在很大程度上，應該歸功于這個渠道。然而，一路領先的杉杉，在1999年卻忽然對自家渠道里庫存過高、效率低下、內耗等現象不能容忍。它的解決之道，就是像耐克那樣，只專注于品牌經營，把渠道外包。于是，杉杉渠道在當年就被動手瓦解，到了2001年年底，渠道全部解體，取而代之的是70余家一級特許加盟商和幾百家二級加盟商。
　　但是雅戈爾的李如成卻固執地認為，產銷分離是明天的事，今天企業必須要直接面對客戶，“誰和市場最接近，誰就能掌握主動權”。于是，就在杉杉大賣渠道的同時，1998年實現上市的雅戈爾，卻投入16億元抓直營店建設，大量購進渠道，以至于雅戈爾渠道終端最多時達到3000多家，其中包括店中店、自營店、特許加盟店等。
　　“有了自己的渠道以后，我們的命運就可以自己來決定”，李如成非常看重自營渠道，他透露雅戈爾在今后5～10年內，都會把渠道建設和品牌建設結合起來，作為一項重要工程來抓。截止到2008年8月底，雅戈爾最新的渠道終端數是1 700家，其中自營專賣店400家，特許專賣店550家，窗口商場750家。雅戈爾服裝產品71%的銷售都通過這個渠道完成。
　　陳志高也承認，這樣大量購置渠道，也存在著“投入產出沒有達到比例”的問題。但是，他認為很多東西要從戰略角度去看，“先把渠道占住了，再去考慮讓渠道價值最大化，當然，這要在財務能承受的范圍內。如果因為圈渠道而資不抵債、扛不下去，也會面臨破產”。
　　憑借著自己掌握的渠道，雅戈爾不僅超越了當時本土市場老大，而且還有效抵御了外資品牌對中國市場的沖擊。2003年前后，國內商場發生了很大變化，很多商場從國有變成了私有，同時，大量的外資品牌進入中國。因此，很多商場把店面讓給了外來品牌而把本土品牌清除出去。很多國產品牌因此而逐漸萎縮。然而，1999年大手筆建立自營店的雅戈爾卻頂住了沖擊。而且，雅戈爾自營店的規模也讓一部分商場看到它的實力并為它保留了位置。憑借著這些店面和自營店，雅戈爾熬過了本土品牌最困難的2002～2005年。
　　從最多時的3 000家，縮減到目前的1 700家，雅戈爾在做什么？“精簡和優化渠道，以匹配品牌定位。”陳志高回答。那些單位面積銷售額低于標準的特許加盟店是首當其沖被淘汰者。同時，那些位于農村市場、超市和一些檔次不高的商場里的終端也因為與品牌定位不相符而被淘汰。盡管渠道終端總數在下降，但是，雅戈爾自營店卻在增加，2006年為300家，2007年為350家。
　　發展到目前，雅戈爾已經開發出一整套開設渠道終端的評估標準體系，包括店面選址、店面形象包裝、人員營銷能力、開店成本、店面盈利能力等。
　　持有類似理念的還有七匹狼。從1995年就開始經營特許專賣模式的七匹狼，強調“根據市場情況來決定公司對代理商、加盟商的要求”。截至2008年6月底，七匹狼擁有專賣店(廳柜)數量為2 368家。

渠道之爭的實質—供應鏈競爭  
　　服裝行業涉入渠道的模式有兩種：一種是從做制造延伸而來，譬如雅戈爾(7.95,-0.20,-2.45%,吧)、杉杉、紅豆、虎豹等，都是1980年代以服裝制造起家，90年代開始建設或經營渠道；另一類是90年代中期從做品牌營銷切入，譬如美特斯邦威、以純等，外包制造，通過代工而來的產品貼上自己品牌后，以特許專賣的方式銷售。這類企業被稱為虛擬企業。 
　　盡管這兩類企業曾經經歷了不同的發展模式，但是，它們的發展趨勢卻越來越歸于同一個方向，那就是打造能充分提升品牌、設計、生產、銷售能力的供應鏈競爭力。 
　　渠道競爭的實質，其實是渠道背后的供應鏈競爭。SAP服裝行業顧問姜波認為，在提升產品品牌知名度上，渠道能起到很有效的作用，但要提升品牌美譽度，則要靠渠道及其背后供應鏈的合力。 
　　追求時尚的人之所以頻頻光顧ZARA店，就是因為那里能及時呈現最前沿的時尚服飾。而支撐ZARA獲得這個品牌美譽的，不僅是其別具一格的店面布置，更重要的是一條支持產品從設計到上市只需15天的快速反應供應鏈。而為了保證這樣的供應鏈，ZARA擁有50%以上的核心制造工廠和全部的銷售直營店。 
　　相對ZARA的15天面市時間，同樣打年輕、時尚品牌的美邦則要落后許多。早在2005年，周成建就感到沒有核心工廠的缺憾，“如果自己能控制10%~20%的生產能力，就能為消費者提供更快速、更時尚的產品”。不過，目前還在忙于渠道拓展的周成建，并沒有能夠騰出手來彌補這個缺憾，盡管他在那時就透露出心愿，“將在未來5年內興建一個自己的核心工廠”。 
　　供應鏈上其他關鍵環節美邦都盡可能自己掌握，除了在一些重點城市打造自營店，美邦還投資建設了物流中心和休閑產業設計村。為了把所有外部資源聯動成一個協作的整體，公司還投入大量資金、資源，在整個供應鏈中引入信息化管理手段，譬如為加盟的渠道終端安裝了連鎖信息系統，為代工廠引入了ERP管理系統等等。 
　　“什么是競爭力？一張訂單處理周期從10天降到2分鐘，這就是競爭力。”周成建對通過信息系統進行的虛擬經營信心十足，“未來特許體系的競爭，就將是整個供應鏈的競爭。” 
　　美邦是利用信息化工具實現著由不同企業資源構成的供應鏈的競爭力，雅戈爾則憑借資金實力向上下游滲透，構建完整的內部供應鏈。2002年雅戈爾興建了紡織城，進入面料、輔料等上游產業；2005年又在新疆喀什成立棉紡織有限公司，開始觸及棉花生產等產業鏈的最前端。到目前為止，雅戈爾已經打造了一條隸屬自己的從棉花生產到產品銷售的完整供應鏈。 
　　要打造強勢品牌，必須設立很多嚴格的產品標準，而供應鏈就是實現標準的有力保證。譬如，要保證產品從原材料到終端所有過程的品質，就必須做到能控制供應鏈中的所有環節。雅戈爾之所以能成為服裝行業利潤最高的企業，也得益于這個供應鏈中每個環節的成本能得到有效控制。 
　　升級渠道商 
　　2008年3月，在北京舉行的“第六屆中國百貨業與服飾業高層對話會”上，比藍國際品牌行銷顧問機構創始人、中國時尚產業研究經濟專家李凱洛指出，中國服裝行業應該借鑒其他行業的銷售模式實現產業升級和創新，“要學會嫁接資源，形成新的品牌主張，形成新型的商業形態”。在李凱洛看來，作為連鎖便利店，屈臣氏做到廉價不掉價，就是創新性資源整合的結果。在屈臣氏店里，有其他品牌的東西，也有自己品牌高品質較高價格的商品。而宜家生活情景式營銷和星巴克小資生活的營造，其實是在以一種新的生活主張形成品牌。 
　　這種思想已經在本土服裝企業踐行，一些企業大做渠道的進一步的目的，就是要升級做渠道商。七匹狼(9.50,-0.30,-3.06%,吧)就一直在朝著這個目標努力。 
　　要想成為“終端之王”，光依靠自己打造的自營店顯然不夠。即使是自營店開得比較多的雅戈爾，也只能把自營店數量定位于總終端數的40%。中國市場太大了，而服裝渠道終端又不能像汽車等其他行業終端那樣，在一個地區只開三、五家，特別是那些定位于面向大眾的服裝品牌。因此，要想擁有和控制渠道，還要能夠在非自營店中獲得話語權。而這就需要有足夠強勢的品牌。否則，即使是國內那些把信息化管理工具用到很大程度的虛擬企業，也難以杜絕低價銷售、賣水貨、跨區竄貨等渠道混亂現象。但這種現象在國際大牌服裝的渠道中卻幾乎沒有。 
　　因此，盡管雅戈爾也認為銷售渠道與制造分離是一種趨勢，但是，在品牌力不足的今天，它們寧愿選擇構建內部供應鏈這種最費力的辦法來老老實實地實現品牌能力。事實上，日本四大西服品牌，八木、青山、治山和湖中，也都是在品牌力足夠強大后才開始由制造向流通逐漸升級的。杉杉的鄭永剛在其特許渠道中引入20多個國外品牌，在一定程度上，就是想借助這些品牌之勢獲得對渠道的話語權。同樣，七匹狼把POLO引入自己的終端里銷售，也能起到類似的作用。 
　　在七匹狼的生活館中，除了出現POLO外，據稱還將引入阿瑪尼等其他國際知名男裝品牌，這些品牌不僅能增強七匹狼的渠道話語權，還能提升它們的品牌檔次，因為“它們與國際品牌同臺銷售”。這也被認為是在仿效屈臣氏的模式。 
　　杉杉、七匹狼的做法，實際上就是一種對資源的嫁接，這也正是李凱洛一直強調的思路。