客戶需求的改變、競爭的加劇和不斷變化的市場，迫使企業不得不進行物流業務流程重組，從根本上重新思考并徹底地重新設計現有的業務流程，通過對物流資源的重新配置和組織機構及管理形式的重組，來達到降低物流服務成本，提高物流服務質量的目的。盡管企業花費了大量的資金、時間和精力進行重組，物流業務重組過程中也不乏有海爾、福特、柯達等非常成功的案例，但大約50%～70%的企業并未能夠達到重組的目的或獲得巨大的改善。在重組的過程中盡管沒有一成不變的法則，但同樣的錯誤卻被反復地重復。因此有必要對物流業務進行深刻反思，以促進物流業務重組的合理化。 
    一、剖析物流業務重組失敗的成因
    物流業務重組實施起來并不是一件容易的事情，在BPR(Business　Process　Reengineering企業業務流程重構)短短的幾年歷史中，其應用狀況始終喜憂參半.主要原因有：
    1.錯誤選擇重組的時機和條件。企業有時并不是一定需要進行徹底的物流重組。實施BPR雖是高效益的項目，但也伴隨著巨大的風險。企業必須明確物流業務流程重組的動機，從企業自身的實際出發，制定切實的目標，選定有效的操作領域，創造其獨有的核心競爭力。
    2.錯誤選擇流程重組的環節。流程重組不能全線出擊，必須首先分析清楚全部作業流程，選擇存在問題最突出的環節或核心環節進行重組。而如何確定這樣的環節是一項艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮以下問題：這項流程是否已經成為企業發展的“瓶頸”?這項流程重組后能否解決企業面臨的危機?這項流程重組成功的概率有多大?這項流程重組失敗的后果有多嚴重?
    3.忽視自上而下的領導和自下而上的變革。業務流程重組必須由權威領導，由他對整個過程負有自上而下的責任；同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領導之外，還需要全體員工主動地、創造性地進行合作。
    4.錯誤理解IT在BPR中的角色。將BPR等同于汀是錯誤的，而忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統的管理規則，創造出新的工作方式，從而給企業帶來新的增長點。
    5.不健康的財務狀況。一般情況下，物流再造項目在短期內不能自籌資金，而且不少企業不能或不愿投入過多的資金。當多個項目同時運作時，再造項目被有效地規劃和高度地集成，有時會造成相互抵觸，甚至會導致失敗。
    6.BPR的不成熟。至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR內在機理和本質規律的深層次的認識還遠未建立。而且，先進的理論、革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。
    此外，引起失敗的原因還有：沒有將重點放到業務流程上；將重組與其他常規的改善方法混為一談；只關注流程的設計而忽略了其他制約因素；時間拖延的太久使人們對重組失去耐心；同時重組所有的業務流程等。
    二、物流業務重組應遵循的原則 
    在總結一些現代企業物流建設與重組的經驗與教訓的基礎上，我們認為，物流業務重組應遵循以下4個原則。
    1.立足自我，量力而行。成功的企業，無一不是對自己企業研究得很透的企業。只有透徹地了解自己，對自己掌握的資源了如指掌，才有可能真正地從自身企業的實際出發，制定切實可行的目標，選定有效的操作領域，最終實現在特定領域內的效用最大化。我們不能奢求小經銷商拿出神州數碼、英邁國際那樣的大手筆。所以在物流業務重組中，重要的不在于考慮如何貪多求大，而在于考慮如何量力而行。
    2.結合業務，量身定做。成功企業的經驗告訴我們，衡量物流業務重組成功與否的標準是物流與業務結合的緊密程度。物流能否為業務提供一種簡捷、全面、精確、有效的服務，是衡量企業物流建設成敗最重要的依據。
    3.不求最高，但求有效。最佳的物流系統，不一定是最昂貴的或最完美的系統，但它一定是價性比最優，同時又是最能適應企業現實需要的系統。
    4.符合戰略，適度前瞻。作為一個子系統，物流必須為企業的整體戰略服務。企業戰略自身的前瞻性，決定了企業物流的建設必然帶有一定的前瞻性。但是這種前瞻，必須是適度的。面對市場與政策的劇烈變動與不穩定，過度的前瞻會破壞企業調整戰略的靈活態勢。而企業對物流建設與重組的巨大投入，在這時就可能轉變為同樣巨大的風險。
    三、積極推進物流業務重組的合理性 
    對物流業務進行重組是必要的，但這種重組必須建立在科學合理的基礎上，而不能一味地追求新穎和先進。在物流業務重組過程中，我們應從系統一體化、時間效率、價值效益和服務質量等方面實現重組的合理化。
    1.系統一體化。物流重組必須以整個系統的一體化為目標，這也是決定重組成敗的因素之一。傳統的物流總是在不同的業務活動或單個功能上盡其所能，發揮最大的功效。然而不從整體考慮的話，或許這些單個功能發揮得越好，而整體績效表現得越差。所以重組的目的就是從系統的角度來考慮各個部分的相互作用，通過拆借所有業務流程中的各個功能，分析其核心優勢和多余的配備，必須特別強調每個部分對實現整個系統目標的特定功能，排除多余或重復的功能設計。物流的重組不是單獨地來考慮其中的每一部分，而是站到更高的角度系統化地、全程地分析不同部分、不同環節的協調與配合，把現有的物流資源進行整合，調整存量，擴大增量，利用先進的管理方法和技術融合前沿性的物流理論和創新思想，才能最終徹底發揮出物流系統的整合效應。
    2.時間效率。評價物流重組的合理性除了從系統論的角度來考慮外，還必須從提高效率上來衡量。效率是一個具體量的比率。時間效率主要是節約時間。任何一個商品在物流過程中都要花費時間，時間的浪費意味著價值的損失和服務質量的降低。不同的業務流程就有不同的時間來衡量。我們必須對重組后的物流活動進行時間的分析，以提高時間的節約程度為合理的標準。在物流重組過程中，要利用信息技術來改進物流工作的速度和準確性，從整個物流活動出發，運用時間分析來進行物流系統設計和運作戰略規劃，從而獲得整體的收益。
    3.價值效益。價值效益主要是指通過物流業務重組來提高物流資源的使用效率，一方面通過現有物流資源的流程再造來提高整體效益，另一方面通過重組再造來減少流程中的多余資源、減少浪費來獲得同等的收益。雖然物流業務的價值效應存在物流冰山和效益背反現象，但如果我們從一體化角度出發，全過程整體分析物流活動的成本與收益的關系，將成本費用從固定費用和變動費用這兩方面來尋找整體成本最優的點或者重組形式，通過不同重組方案的分析來對比成本的大小，就能夠最終設計出最小成本的物流業務重組形式。此外，除了成本的最小化外，還應考慮價值的最大化。物流業務通過重組應能夠更好地挖掘生產潛力，贏得更多的獲利機會，進而從價值方面實現物流業務重組的合理化。
    4.服務質量。物流活動的目的就在于向顧客提供及時而又準確的產品遞送服務，接受服務的顧客始終是形成物流需求的核心和動力，顧客的好惡決定著公司的未來，企業必須為顧客提供高品質的物流服務，讓顧客滿意，因此物流業務重組主要應體現在服務質量的提高上。通過編排設計不同的物流業務流程組合來考慮不同的服務質量狀況，選取服務質量較高的方案為合理的方案，最終將人力、財力、物力等各方面投入到物流業務中，以更快捷、更高水平的物流服務適應客戶。在物流業務建設和整合方面，神州數碼堪稱以服務質量取勝的典范。
    四、實施物流業務重組的具體策略 
    1.對物流業務進行規范化。集成化的系統改造。這是實施物流業務重組的出發點。實施物流業務重組必須滿足規范化和集成化的管理要求，而這種規范化和集成化的要求還應該貫徹在整個物流項目的實施過程中。一旦業務流程被確定再造以后，就應嚴格控制流程的操作。一個作業沒有完成，不能進行下一個作業；一個必要的參數沒有輸入，程序就停止執行。這不僅意味著業務重組實施過程中的軟件本身要規范，更意味著企業的管理體制和組織結構要規范。
    2.提供整體性的業務流程再造方案。這是實施物流業務重組的基本思路。通過對傳統物流業務流程的分析，找到物流發展的瓶頸和潛在優勢，然后對整個物流資源進行分化和整合，使運輸、存儲等業務流程達到一體化的最佳配置，系統化地、全程地分析不同部分、不同環節的協調與配合，不斷減少中間環節，提高應變能力，從全局的高度改造企業整體的物流業務流程。
    3，周密準備，全面規劃，分階段推進。這是成功實施物流業務重組的關鍵。在實施中，應小規模試行，要有一個數據反饋和方案修正的模擬運行階段。通常，這種模擬運行可以選擇一部分比較成熟的物流業務進行，以實現以點帶面、由粗到細，保證新的物流系統進行平穩過渡。
    4.內外結合，全面整合。這是物流業務重組的有效途徑。物流業務的重組必須全面進行，內外結合，防止片面化。從企業內部的物流重組來看，主要進行物流功能重組、物流組織重組和物流管理重組。通過重組，要剔除冗余的功能，實行扁平化的組織機構，并積極利用先進的管理技術和管理思想，統籌規劃，提高物流的運作效率。從企業的外部重組來看，要局部業務重組和整體業務重組相結合，不僅要整合運輸、倉儲等單個物流功能，而且要用系統整體觀念設計和管理物流運作的全過程。