沃爾瑪、戴爾等跨國(guó)巨頭憑借杰出的供應(yīng)鏈管理能力成為市場(chǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)者。供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)成為全球商業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的核心內(nèi)容。我國(guó)企業(yè)必須學(xué)會(huì)制訂符合自身實(shí)際的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，主動(dòng)適應(yīng)全球化的綜合競(jìng)爭(zhēng)。 
    2001年中國(guó)加入WTO后，跨國(guó)公司一改此前的“試水”策略，通用汽車(chē)、諾基亞、沃爾瑪?shù)燃娂娫谥袊?guó)建立新的大規(guī)模生產(chǎn)基地、合資公司及銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，將其全球供應(yīng)鏈延伸至中國(guó)。
    中國(guó)企業(yè)最初以建立合資企業(yè)或代工等方式，被動(dòng)地融入全球供應(yīng)鏈中，被動(dòng)地接受跨國(guó)公司全球供應(yīng)鏈的安排，建立了低成本制造能力和物流執(zhí)行能力。如今本土企業(yè)要實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，成為真正的“財(cái)富500強(qiáng)”，必須突破“被動(dòng)戰(zhàn)略”，自覺(jué)融入全球供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)中。
    “主動(dòng)策略”的實(shí)施方法
    中國(guó)企業(yè)主動(dòng)出擊，自覺(jué)融入全球供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的主要形式有對(duì)外直接投資和全球化并購(gòu)兩種。相對(duì)直接投資而言，并購(gòu)可以更快地進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，但存在整合的風(fēng)險(xiǎn)。
    與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)合并，使TCL完成了對(duì)歐美電視市場(chǎng)的布局；其手機(jī)業(yè)務(wù)，則通過(guò)和阿爾卡特的合資，勢(shì)在沖擊全球手機(jī)市場(chǎng)霸主地位。通過(guò)全球化并購(gòu)，TCL在各個(gè)市場(chǎng)逐個(gè)擊破，積累了豐富的國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。
    寶鋼在打造全球供應(yīng)鏈方面走得更遠(yuǎn)，始終堅(jiān)持一手掌控上游資源，一手鎖定下游市場(chǎng)。寶鋼自有礦山每年只能提供400萬(wàn)噸原礦，而公司年產(chǎn)鋼鐵產(chǎn)品2000萬(wàn)噸，需要鐵礦石3000萬(wàn)噸左右，其生產(chǎn)所需的原材料，絕大部分依靠進(jìn)口，占中國(guó)整個(gè)進(jìn)口量的1/5。很早以前，寶鋼便開(kāi)始考慮原材料的供應(yīng)問(wèn)題，相繼與巴西淡水河谷公司、澳大利亞哈默斯利公司等合資辦礦，確立了資源的長(zhǎng)期穩(wěn)定供給，并與多家世界知名船東簽訂長(zhǎng)期運(yùn)輸協(xié)議，確保了原料資源的穩(wěn)定供應(yīng)和運(yùn)輸能力保障。2003年，盡管礦石、焦煤、廢鋼等原材料價(jià)格大幅上升，但寶鋼保持了低成本，原材料漲價(jià)對(duì)其經(jīng)營(yíng)并未形成重大威脅。2004年，寶鋼決定累計(jì)投資80億美元在巴西建設(shè)一個(gè)鋼鐵廠，產(chǎn)品主要為當(dāng)?shù)仄��?chē)工業(yè)服務(wù)。這一計(jì)劃吸引了巴西淡水河谷礦業(yè)公司、法國(guó)鋼鐵集團(tuán)阿賽洛的參與，是迄今中國(guó)最大的一筆海外投資。寶鋼此舉不但進(jìn)一步緊固了與國(guó)際礦業(yè)巨頭和鋼鐵巨頭的戰(zhàn)略聯(lián)盟，也直接嵌入了美資巨頭主導(dǎo)的全球汽車(chē)供應(yīng)鏈條，將供應(yīng)鏈向高端汽車(chē)零部件領(lǐng)域延伸。
    “洋為中用”是捷徑
    成功實(shí)施全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是一個(gè)長(zhǎng)期并布滿荊棘的征程，中國(guó)企業(yè)可以通過(guò)引進(jìn)、消化、吸收跨國(guó)公司在其家鄉(xiāng)市場(chǎng)和中國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)并加以創(chuàng)新，制訂符合自身實(shí)際的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。在“洋為中用”的過(guò)程中，除考慮文化和組織上的差異外，還要對(duì)參照國(guó)的經(jīng)濟(jì)往來(lái)、消費(fèi)者偏好、物流基礎(chǔ)設(shè)施、銷(xiāo)售通路的構(gòu)筑、信息系統(tǒng)及技術(shù)發(fā)展走向有所了解。長(zhǎng)期來(lái)看，各國(guó)之間的文化差異不會(huì)成為發(fā)展全球供應(yīng)鏈的障礙，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)充分的市場(chǎng)會(huì)產(chǎn)生淘汰，讓適應(yīng)市場(chǎng)規(guī)則者存留。
    總結(jié)起來(lái)，中國(guó)企業(yè)可以在如下幾個(gè)方面借鑒學(xué)習(xí)跨國(guó)公司在全球供應(yīng)鏈管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)：
    1.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略方面：產(chǎn)品定位戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈類(lèi)型選擇戰(zhàn)略、需求匹配戰(zhàn)略等；
    2.供應(yīng)鏈規(guī)劃方面：工廠選址、分銷(xiāo)中心規(guī)劃、倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃等；
    3.供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)管理方面：市場(chǎng)預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、運(yùn)輸計(jì)劃、合作伙伴管理、倉(cāng)庫(kù)管理、射頻識(shí)別等。
    敢于“與眾不同”
    制訂一套有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言是一個(gè)挑戰(zhàn)。當(dāng)中國(guó)企業(yè)“走出去”時(shí)，原來(lái)在中國(guó)運(yùn)作有效的供應(yīng)鏈策略很可能不再適用，潛在的供應(yīng)鏈問(wèn)題、管理重點(diǎn)均有所不同，無(wú)法簡(jiǎn)單照搬。此時(shí)，企業(yè)面臨兩種策略的選擇：跟隨策略或敢于與眾不同。我們更關(guān)注后者，希望更多的中國(guó)企業(yè)有更多的勇氣探討如何應(yīng)用全球供應(yīng)鏈模型，制訂出眾的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。當(dāng)那些“成熟的”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沿著它們固有的慣性運(yùn)作時(shí)，中國(guó)企業(yè)可以制訂出眾的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并有效執(zhí)行。這里，我們重點(diǎn)探討制訂供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。
    1.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)總體績(jī)效目標(biāo)保持一致
    保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)總體績(jī)效目標(biāo)相一致，這點(diǎn)似乎天經(jīng)地義。但遺憾的是，我們觀察到一些中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有做到這一點(diǎn)，在“走出去”的熱情中迷失了方向。
    供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)很簡(jiǎn)單：以最優(yōu)化的成本滿足客戶需要，使全球范圍內(nèi)的供應(yīng)能力和市場(chǎng)需求相匹配。
    而有效的供應(yīng)鏈管理，對(duì)企業(yè)績(jī)效有直接的作用。供應(yīng)鏈管理的對(duì)象是產(chǎn)銷(xiāo)量、庫(kù)存和費(fèi)用。產(chǎn)銷(xiāo)量的增加、庫(kù)存的降低、費(fèi)用的削減會(huì)直接改善利潤(rùn)、投資回報(bào)、現(xiàn)金流量等企業(yè)總體績(jī)效指標(biāo)。
    2.全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的內(nèi)容
    供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也是公司戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略并列為三大職能戰(zhàn)略，支撐競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。一套完整的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)該包括庫(kù)存策略、運(yùn)輸策略、設(shè)施策略和信息策略。
    具體的，你必須考慮下列問(wèn)題：
    (1)庫(kù)存：循環(huán)庫(kù)存、安全庫(kù)存、季節(jié)庫(kù)存的部署策略。
    (2)運(yùn)輸：運(yùn)輸方式、路徑和網(wǎng)絡(luò)如何選擇，自營(yíng)還是外包？反應(yīng)能力和贏利水平如何權(quán)衡？
    (3)設(shè)施：工廠、配送中心如何布局？設(shè)施能力(靈活性和贏利性)大小？如何選擇生產(chǎn)方式， 是按訂單生產(chǎn)還是按庫(kù)存生產(chǎn)？如何選擇倉(cāng)儲(chǔ)方式？反應(yīng)能力和贏利水平怎樣權(quán)衡？
    (4)信息：選擇推動(dòng)型抑或拉動(dòng)型？如何進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與信息共享？需求預(yù)測(cè)與整合計(jì)劃的準(zhǔn)確性如何提高？技術(shù)工具如何選擇？反應(yīng)能力和贏利水平怎樣權(quán)衡？
    (5)在產(chǎn)品種類(lèi)增多、產(chǎn)品生命周期縮短、顧客要求增加、供應(yīng)鏈所有權(quán)分裂、全球化的情況下，如何保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的變動(dòng)靈活性？
    3.保證供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配
    任何一家公司要想成功，其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須相互匹配。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)用來(lái)滿足顧客的目標(biāo)，與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立供應(yīng)鏈能力的目標(biāo)之間要相互協(xié)調(diào)一致。
    競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇很大程度上決定了顧客需求的確定性。我們可以把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略圖譜分為4類(lèi)：確定的需求、高需求確定性、一定的需求確定性、需求確定性低。產(chǎn)品生命周期和預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度對(duì)需求的確定程度也有影響。一般新產(chǎn)品上市時(shí)，需求確定性最低，隨著產(chǎn)品銷(xiāo)售逐步成熟，需求確定性會(huì)增加，銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性也會(huì)相應(yīng)增加。
    而對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略而言，根據(jù)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和贏利能力的平衡，其圖譜也可以分為4類(lèi)：高反應(yīng)能力、一定反應(yīng)能力、一定贏利水平、高贏利水平。
    這樣，我們就可以得到一個(gè)“戰(zhàn)略匹配帶”，對(duì)于贏利性供應(yīng)鏈和反應(yīng)型供應(yīng)鏈采取不同的策略。
    4.選擇合適的戰(zhàn)略視角和廣度
    一條供應(yīng)鏈可能由多個(gè)供應(yīng)鏈階段組成，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度要做到最優(yōu)選擇，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的利潤(rùn)的最大化。全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度可以分為4類(lèi)：

    (1)公司內(nèi)、經(jīng)營(yíng)部門(mén)內(nèi)范圍：最小局部成本的觀點(diǎn)。這是戰(zhàn)略匹配的最小范圍，在中國(guó)許多快速成長(zhǎng)的企業(yè)中經(jīng)常可見(jiàn)。典型表現(xiàn)是不同產(chǎn)品線分別建立自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、隊(duì)伍和后勤系統(tǒng)，即使客戶資源大部分是共享的。
    (2)公司內(nèi)、職能部門(mén)內(nèi)范圍：職能部門(mén)成本最小化觀點(diǎn)。戰(zhàn)略匹配范圍擴(kuò)展到供應(yīng)鏈某個(gè)階段的所有職能部門(mén)。如銷(xiāo)售經(jīng)理能夠不僅考慮運(yùn)輸成本，而且考慮倉(cāng)儲(chǔ)及其他供應(yīng)鏈成本。盡管采用卡車(chē)運(yùn)輸每件產(chǎn)品可以節(jié)約4元，但倉(cāng)儲(chǔ)和庫(kù)存成本要增加8元，而采用快遞每件產(chǎn)品運(yùn)費(fèi)6元但無(wú)需額外的倉(cāng)儲(chǔ)成本，銷(xiāo)售經(jīng)理仍會(huì)選擇快遞。
    (3)公司間、職能部門(mén)間的范圍：供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ?即供應(yīng)鏈中所有公司共享的總利潤(rùn))最大化的觀點(diǎn)。與公司內(nèi)范圍相比，公司間范圍引起的供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ鄷?huì)更大。這個(gè)結(jié)果會(huì)使供應(yīng)鏈或者通過(guò)共享額外剩余來(lái)增加利潤(rùn)，或者通過(guò)將部分剩余轉(zhuǎn)移給顧客而降低價(jià)格，這使供應(yīng)鏈更具競(jìng)爭(zhēng)力。
    (4)公司間、職能部門(mén)間的戰(zhàn)略范圍。在今天看來(lái)，這是必需的，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域從公司之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。公司在供應(yīng)鏈的伙伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應(yīng)鏈為背景，來(lái)評(píng)價(jià)其每項(xiàng)行動(dòng)，這個(gè)寬廣的范圍使供應(yīng)鏈各個(gè)階段共享的剩余規(guī)模更大。
    在許多產(chǎn)業(yè)的全球供應(yīng)鏈中，中國(guó)既是主要供應(yīng)源，又是技術(shù)創(chuàng)新中心、生產(chǎn)及設(shè)計(jì)基地和新興的消費(fèi)者市場(chǎng)，中國(guó)有實(shí)力在鏈條中打造自己的核心地位。但這一切依靠千千萬(wàn)萬(wàn)家致力于成功“走出去”的中國(guó)企業(yè)在全球供應(yīng)鏈中采取“主動(dòng)策略”，制訂符合自身實(shí)際的全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，成為真正的強(qiáng)者。