某種意義上說，中國中鋼集團公司是被“捏”著誕生的。 
　　 1993年，中國冶金進出口總公司、中國鋼鐵爐料總公司、中國冶金鋼材加工公司、中國國際鋼鐵投資公司組建中國鋼鐵工貿集團公司；1998年，中國冶金設備總公司等三家公司投奔中鋼；翌年，洛陽耐火材料研究院等六家科研院所進入中鋼系統。 
　　 一則軼聞說，2004年,現任總裁黃天文走馬上任第一天，提出要去下面部門走走看看，結果從西城的西單出發，一天跑了東城的東四，城南的豐臺，城北的亞運村。而他接手的中鋼業務模塊也有些“各據一方”，包括礦產資源開發、冶金產品貿易與物流、工程總成配套服務、科技研發等業務，貫穿除鋼鐵生產以外的上下游的所有節點。有人評價說，在國資重組的大時代，“中鋼有點像一個大籮筐，原冶金部的各種公司都往里面裝”。 
　　 自2004年，中鋼一直希望能夠完成“聚沙成塔”的任務――通過內部整合與外部購并，打造一條完備的產業鏈條，成為為鋼鐵工業和鋼鐵生產企業提供綜合配套、系統集成服務的“現代生產性服務商”。 
　　 集權 
　　 歷史上，中鋼的組成本身并未遵循嚴格規劃。按照原冶金部本來的設想，中鋼應該專注于商貿流通領域，中國冶金科工集團公司主攻EPC工程總成、技術設備制造等，然而，偏偏與中冶業務關系更近的中國冶金設備總公司進入了中鋼；而并入的科研院按道理適合進入鋼鐵研究總院，之所以投奔中鋼，據說一個重要原因是中鋼時任領導曾是原冶金部主管科研的副部長。 
　　 在國資不斷探索新出路的背景下，中鋼在相當長時間內沒有找準定位，各子公司也是自尋生路，用中鋼內部的話說，是“集而不群”。專業公司之間、專業公司與地方分公司會向同一個客戶采購同樣的產品，同時也會提供同質的服務，集團內部之間爭搶生意，有客戶曾向黃天文抱怨一天要見好幾撥中鋼的人。集團內的子公司亦曾嘗試業務多元化，比如中鋼設備曾經涉足過包括造紙與輕工業務，而中鋼歷史上也曾涉足房地產、旅游等業務。集團2003年總營業務收入132.2億，利潤總額2.4億，在央企行列中屬于靠后的位置。 
　　 而中鋼最根本的問題在于，作為一家冶金系統的商貿企業，隨著形勢的變化，喪失了進出口貿易的專營權，也就失去了安身立命的根本。據“我的鋼鐵網”咨詢總監徐向春提供的數據，僅鐵礦石貿易，全國擁有進口資質的貿易商就有100余家。 
　　 2004年，黃天文到任，將中鋼三大主業定位為“礦產資源開發和加工、冶金原料產品貿易與物流、相關工程技術服務與設備制造”，開始轉型。中鋼成立了專門的資產管理公司，通過歇業、關閉、劃轉、清理整頓等多種方式，先后對與主業無關的數十家子公司進行了處置調整，消化處理歷史潛虧幾十億元。 
　　 明顯的變化則是兩大“形象工程”。黃天文出手14億，購買了中關村的中鋼國際廣場，集團各部門集中辦公，同時主推中鋼品牌。據說，當時許多分公司舍不得把“中”字頭改為“中鋼”開頭，“黃總很堅決，動作很快，換名后第二天工商局就把改完的章送過來，”一位中鋼高層回憶說。 
　　 組織變革則更為繁復。黃天文對所屬京內子公司進行調整，合并組建了14家專業公司，對各專業公司的經營范圍進行嚴格的限定，嚴格禁止業務交叉。比如，中鋼貿易主要負責螢石、釩土等產品的經營，鐵合金、錳礦、鉻礦由中鋼爐料負責，而鋼材銷售只能由中鋼鋼鐵來做�！包S總對于專業化經營貫徹非常徹底”，中鋼一位專業公司的總經理評價說。 
　　 在地區分公司的處理上，中鋼集團內部曾經有過爭論，專業公司直接主張取消地區公司，還有一種觀點，則認為應當允許在各業務與專業公司存在競爭。后來，地方公司由于本地化服務方面的靈活優勢得以保留，發揮屬地采購銷售、地方代表處等職能。而原有的客戶資源，則通過客戶申報在專業公司與地區公司間進行分配，“如果一個公司要搶客戶，ERP系統連客戶名單都輸不進去”。 
　　 由于地區公司與專業公司在功能設計上都可以直接面對客戶，為此中鋼集團出臺了《關于專業公司與地區公司協同經營管理辦法》，鐵礦石、鋼材、爐料等大宗商品兩類公司會設立協調小組，進行事前控制；在經營同種商品時，專業公司主要針對戰略客戶，地區公司具體負責屬地中小客戶及新客戶開發；中鋼集團協同經營，如果一類公司將業務轉給另一類公司，內部ERP系統會有記錄“協同經營額”，據說每家公司都有具體指標。所有的機制設計圍繞的核心是“和”，避免一個客戶兩家中鋼子公司出現爭搶的局面。 
　　 在集團管控方面，中鋼對下屬機構采用的是相對集權的戰略管控模式，并且通過設置資產財務部，推行“一個全面，三個集中”的財務集中管控模式，即全面預算管理、資金集中管理、銀行債務集中管理和會計核算集中管理。一位子公司負責人也向記者證實，其富余資金都需要上繳集團在系統內成員間統一調度。 
　　 外擴 
　　 歷史上，中鋼主要以貿易商的形態出現，而黃天文提出“生產性服務商”的轉型，需要比較強的研發制造能力，掌握若干核心部件的生產制造。而除了礦業具有歷史基礎之外，中鋼缺少一批與鋼鐵生產緊密相關的核心實業。最近幾年，除了加快海外礦產資源開發之外，中鋼對國內鋼鐵服務企業進行了一系列并購。 
　　 2005年，中鋼收編西安冶金機械有限公司、洛陽耐火材料集團公司；2006年，重組收購邢臺機械軋輥有限公司、衡陽衡冶重型機械有限公司、吉林新冶設備有限責任公司、吉林炭素股份有限公司；2007年，重組吉林鐵合金股份有限公司。在歷史上，多數公司本身就與中鋼同屬于原冶金部系統，比如，中鋼西重與中鋼衡重就曾是中國冶金設備總公司下屬26家企業之一，后來下放到了地方。 
　　 目前，中鋼定位的五大產業中除了礦業之外，炭素、耐火材料、鐵合金、裝備制造等行業都是重新收編過來。對于這種整編，外界一直存在質疑。這種質疑包括：收編的行業主要是競爭性行業，并不能獲取可觀利潤；產品局限在鋼鐵行業，受到行業波動比較大；屬于老牌國企，歷史包袱重，以中鋼西重為例，其最新披露的數據是，企業在職人數3448人，而離退休人員是2998人。有行業專家明確表示，中鋼根本就不存在“揀漏”的機會，“如果是優質資產，地方政府不會那么容易放手”。 
　　 也有中鋼內部人士向記者承認，收編企業或多或少存在國有企業的通病。“這些企業放到地方后，有的混不下去，很多都是子一級分廠各立山頭，然后每年固定向總廠交定額，浪費很大；有的企業各職能部門都有公司，管理漏洞很多。有一些公司的供銷系統甚至被黑社會性質團伙控制了�！� 
　　 但在中鋼看來，收購是戰略性的，重組完全可以實現“雙贏”，把行業內的優秀的、基礎比較好的公司吸納到一個中鋼這樣的平臺上，重組企業的競爭力可以獲得提升，同時，也完善了中鋼的產業服務鏈條。而中鋼企業發展部負責人向記者表示，他們有系統的工作流程來提高重組企業的績效。 
　　 據該負責人介紹，中鋼在完成整合之后，一般會選擇沿用原來的管理層，但是都會牽頭派遣一個工作小組過去，形成診斷報告，建議管理層執行，這樣的小組有時甚至會長駐一年。施診的手段基本可以概括為“止血”與“輸血”。 
　　 “止血”是所有長期投資都由中鋼管理，再投資必須經過集團批準，收掉并購公司的投資權，中鋼會委派首席財務官進駐收購企業；全面接管生產企業的供銷體系。并購企業與中鋼的供銷體系形成互補，比如中鋼吉鐵進口的原料可由中鋼貿易公司提供，其鐵合金產品則可由中鋼爐料幫助銷售，中鋼吉炭的產品出口也能借助中鋼覆蓋全球的營銷網絡，在并購完成后，中鋼集團專業公司可以銜接供應鏈，控制住出血點。 
　　 一位中鋼高層說，“國有企業只能做加法，不能做減法，如果簡單把人從4000人減到2000人，麻煩會很大�！敝袖摻邮质召徠髽I后，一般會根據規劃馬上上新項目，對企業進行“輸血”，職工在利益上接受中鋼整合，而這自然受到了地方政府的歡迎。 
　　 從公開的數據看，中鋼集團在并購后追加的投資支持非�？捎^：自2006年開始，中鋼邢機“三大技改工程”總投資23億元；中鋼衡重重型礦冶裝備基地總投資為15億元。最近，中鋼集團公司宣布聯合香港錦華集團，投資重組廣西八一鐵合金集團，總投資額55億元。 
　　 中鋼自身對收購的業績如此評價，“2007年，收購的7家生產企業共實現利潤5.5億元，占集團當期利潤的22.6％。為收購7家生產企業，中鋼共投入18.5億元資金，年投資回報率可達到29.7％以上。”據記者采集的部分數據顯示，2007年，中鋼耐火銷售額為13億元，利潤3700萬元；中鋼吉鐵的主營收入為32.3億元，利潤10300萬元；中鋼吉炭主營業務收入為17.8億元，利潤總額5550萬元。 
　　 而如今，在行業掉頭進入低谷期，中鋼集團需要更強壯的消化系統。